[转帖]项目管理-启动阶段
<p> <strong> 1.项目的一些基本概念</strong><br/> <br/> 项目三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要 确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM 在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。<br/> <br/> 项目如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。对客户的积极反应也比较关键。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。<br/> <br/> 然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。<br/> <br/><strong> 项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。</strong><br/> <br/> <strong>2.启动阶段的主要任务</strong><br/> <br/> 根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。</p><p> 日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。<br/> <br/> 需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。<br/> <br/> <strong> 3.项目启动</strong><br/> <br/> 项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆 ***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM发布项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。<br/> </p>
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