蓝海林的战略等式
编辑坚持要我简述一下自己的人生感悟，而且还要求忍俊不禁的娱乐效果。我隐约感到这是来自80后的要求，在他们眼中，我也许已经老到该做总结性发言的时候了。人生虽然不可逆转，但是描述人生的视角还是可以选择的，希望我的总结能够满足“顾客的诉求”。<br/> <br/> 人生应该有大起大落，而且必须乐在其中，就像着名作家张贤亮的说法，应该在盐水里泡三年，碱水里泡三年，清水里再泡三年。但是，如果没有明确的承诺和清楚的取舍，纵然经历丰富也无法建立核心专长。<br/> <br/> 人生应该不断创新、不断超越、勇攀高峰，就像刚刚创造历史的珠峰登顶者一样。但是，如果没有明确的承诺和清楚的取舍，纵然千辛万苦也会一事无成。<br/> <br/> 虽然我对自己违背母愿去最贫困的宁夏固原上山下乡没有过哪怕一丝的后悔，但是，从那以后我就一直很尊重老人家和老学者的教诲，上述两点人生真谛就是我尊重老人的回报。<br/> <br/> ——蓝海林<br/> <br/> 在华南理工大学蓝海林教授的履历中，“土下乡”是他人生历程的第一次重要机会。1976年，他从家里偷走自己的户口本，来到宁夏南部偏远农村插队，在这片极为贫瘠的土地上耕种了三年，培养他对土地的爱和对农民的理解。1978年，怀里揣着500美元的他把握了人生历程的第二次机会。在“洋下乡”的三年中，他先做访问学者，后是打工挣钱读完了MBA，建立起来他对企业管理，尤其是中国战略管理的执着。<br/> <br/> 面对学生，他希望成为一个好的老师；面对企业，他希望能够妙手回春；面对社会，他希望能够创造新的知识。为了实现他的承诺，他于1990年底毅然回国从教，以兼职的方式在广东顺德乡镇企业中又一次“土下乡”了三年。利用他人生历程的第三次重要机会，他理解了改革开放的真谛，克服了自己对中国企业的无知，学会了与企业家，尤其是农民企业家沟通的语言。<br/> <br/> 即使是在成为国内战略管理的知名学者之后，蓝海林教授依然认为自己选择回国、从教和从事战略教育不是理性行为。但是，他马上解释说，正是这种不理性的选择和坚持，让自己精力集去做了些事情，才让自己有所积累。人生和企业的战略管理莫不如此。<br/> <br/> 将企业战略管理作为自己一生研究的学科领域，并不是蓝海林教授最初的选择。蓝海林教授本科专业是政治历史，硕士专业是马克思主义哲学，只是因为被派去给国外组织行为学教授担任翻译工作，才进入了管理领域。是什么因素推动蓝海林教授最终对企业战略管理学科做出了长期承诺？蓝海林教授很风趣地说：一是成就感作怪，讲战略的课学生掌声最多，给他的满足感也最大；二是企业的需要，做战略咨询能够给他一种治病救人的欣慰；三是战略管理学科底蕴太深厚，进去之后就出不来了。多年以来，为了不断赢得学生的掌声和持续享受治病救人的欣慰，蓝海林教授的教学、咨询和科研工作一直不敢、而且也不想离开企业战略管理学科半步。尽管如此，他谦虚地说二十年来他大约也就是研究了四个问题。<br/> <br/> <strong>企业怎么才能够做强<br/></strong> <br/> 1994年，蓝海林教授在广州白云机场被硬拉到一个国有企业集团去讲课。该公司的董事长课后希望他对公司发展战略进行研究，关键就是解决一个问题：为什么这样一个大型国有企业集团就是打不过个体私营企业。咨询完这个企业之后，蓝海林教授悟出了企业做强的根本选择——有所不为，才能有所作为。1994年以后的三年中，蓝海林教授先后为广东超过十家以上的企业提供战略咨询服务，所看的病全是过早、多份、过快和盲目多元化。怎样才能够说服中国企业降低多元化程度？蓝海林教授开始运用实证研究的方法去研究企业多元化与经济效益的关系，希望企业高层管理者能够在证据确凿的情况下放弃对不相关多元化的偏好，通过实施横纵向整合战略去做强。在十年间经过三次实证研究之后，蓝海林教授发现要想取得这样的证据很难，就算取得了这样的证据也不一定能够感动“上帝”。因为：①国有企业集团本身就不完全是一个经济实体，它们对不相关多元化的选择需要政治学的解释，因此降低多元化程度需要的是产权改造；②组织变量对企业多元化与经济效益的关系能够发挥重要的调节作用，过分强调产权明晰和普遍采取母子公司管理体制，严重影响低度多元化企业的合法性和经济效益；③现行的经济体制造成了中国市场的割据，制约了购并市场的效率，使中国企业很难使用通过自己建立和收购兼并的方法去实施横向与纵向整合战略，在单一行业做强要比依靠多元化做大更艰难。为此，蓝海林教授认为中国需要第二次经济体制改革，这次制度改革的目的不是增加企业数量和活力，而是发展一批主业突出和市场控制力强的“世界级的企业”。<br/> <br/> <strong>企业间如何竞争互动</strong><br/> <br/> 通过在1996年至1999年期间对中国家电行业若干大企业的战略咨询，蓝海林教授发现随着市场机会的减少，越来越多的企业选择实施以做强主业为目的的横向和纵向整合战略，企业之间，尤其是大企业之间已经没有办法通过寻找新市场去回避针锋相对的竞争了，因此围绕着位置进行有效竞争互动就成为我国企业所面临的新的问题。运用迈克·波特的定位战略显然已经无法指导中国企业，尤其是大企业在竞争互动上所面临的新问题，于是蓝海林教授就及时引进了达维尼和陈明哲教授关于超级竞争和动态互动的理论，对我国企业，尤其是家电企业之间的竞争互动进行消化和应用研究，并且从中得出了一些与定位战略不同的看法：例如，在动态竞争互动中，过分强调扬长避短的企业更可能被淘汰；竞争战略的好坏并不完全取决于对SWOT的静态组合，更重要是取决于竞争对手的反应；多产品、多市场企业对单一市场、单一产品企业的进攻会导致竞争强度的上升，而两个多市场、多产品企业之间的动态互动则会导致竞争强度的下降；先动或者创新企业竞争优势的大小在很大程度上取决于后动或者跟进企业模仿的速度；创新和速度已经取代资产实力和经营规模成为企业更重要的竞争优势；妥善使用和控制信号已经逐步成为竞争博弈中必须重视的关键因素；在竞争优势越来越难以保持的情况下，如何创造和发挥暂时优势已经从战术问题上升到了战略问题。<br/> <br/> <strong>企业如何应对同质化竞争<br/></strong> <br/> 1999年，蓝海林教授去广东阳江的着名风景区海陵岛旅游，在进入海岛的几公里的路上，他发现全部三十多个餐馆都是以经营“泥焗鸡”为特色的。就是这样一个偶然的发现引发了他长时期的思考和研究。他认为，绝大多数以内销为主的中小企业是在国内市场供不应求的时代发展起来的，其主要的竞争战略就是看看隔壁或者自己原来工作的企业做什么，然后就想办法做出一些差异或者做到成本更低一些。随着竞争的激烈，这些企业不是从研究和选择顾客诉求上创造差异，而是从运营效率上寻求差异，这种简单地基于效率的竞争，就好像同行企业都认为只有一条跑道，竞争的关键在于速度。其实，企业在运营效率上的优势很容易被其他企业所模仿，以至于绝大多数同行业企业都饱受同质化之苦。现代的竞争思维就是要寻找不同的跑道，竞争的关键已经不再是效率，而在于有效性。综合迈克·波特定位战略和钱·金教授重构战略的思想，蓝海林教授认为企业应该从两个方面入手去应对竞争同质化的问题。首先，不是放弃定位战略，而是要创造性的制定独特性定位战略，这种战略可以从三个方面防止竞争同质化的问题：①发现和集中于独特的目标市场或顾客诉求；②开发与满足顾客诉求匹配的产品、服务；③建立与有效经营这些产品或者服务匹配的管理支持系统。其次，不是不关注运营效率，但是不能够因为关注效率而失去独特性定位。<br/> <br/><strong> 企业战略：“点决策”还是“过程决策”</strong><br/> <br/> 1992年，蓝海林教授在顺德大良工业总公司兼任副总经理的时候，曾经在年度总结中谈到企业战略的重要性，但是，一位年长的副总经理会后对他说：讲战略有什么用，再好的战略也不如动态的应变。这句话一直如鲠在喉，让蓝海林教授隐隐作痛。经过十多年的研究，特别是对动态条件下企业竞争互动战略的研究，蓝海林教授发表了题为“企业战略管理模式：从静态向动态的转变”的论文，正面回答了自己对这个问题的看法。在相对静态的条件下，企业战略决策被看成是环境可准确预测条件下的一种完全理性和事前完成的决策，即所谓点决策，因此战略制定和战略实施被严格划分为两个边界清楚的阶段。随着竞争环境的动态化，企业中长期的经营环境愈来愈难以准确预测，快速应变和创新已经成为关键成功因素，实现了的战略不可能完全等于事前制定好的战略，一定会包括战略实施过程中发生的应急和创新性战略行为。由此，蓝海林教授认为动态条件下，企业战略的制定即是“点决策”，也是“过程决策”，因为战略制定与实施已经很难严格分开；在环境动态和信息有限的情况下，战略决策不应该被看成是完全理性决策，还应该承认文化、认知、学习、妥协等非理性影响的影响；在快速应变、创新和博弈愈来愈重要的情况下，企业的事前战略决策应该相对宏观一些，从而容许管理者在事中的应变、创新和博弈中能够表现出速度和突然性。蓝海林教授认为，承诺仍然是企业战略成功的关键因素，没有承诺就不可能建立和保持优势；事前计划仍然是企业战略管理的核心，没有战略指导的执行力不会使企业走很远；在应变和创新愈来愈重要的情况下，过分强调量化指标、实施细节和严格控制的战略管理可能会约束企业行动的速度和突然性。
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