[求助]人力资源架构应如何设计
<p><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">我所在的单位是一家矿业集团单位，目前沪港两地上市。基于未来发展的需要，现在想做一些人力资源组织结构优化方面的工作，个人目前已有一些不成熟的想法（我也是刚刚入职1个月），在这里，希望能得到大家更多的建议（不仅局限于组织架构设计，对于其他方面，大家也可以谈谈自己的思路，谢谢啊）。</span></p><p><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">下面是我们集团的大致情况：</span></p><p><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">集团年产值在240亿左右，母公司年利润约30亿，下属80多家子公司、控股公司（其中包括海外10家），下属企业较为分散（各矿的下属厂也比较分散，但基本都在一座山里面），集团扩张速度较快，对人才的需求急剧增长，薪酬福利相对有吸引力，但矿山企业一般地处偏远，交通生活不便，不利于吸引、保留人才；公司培养人才的能力较弱、机制不完善；绩效考核流于形式，尤其是考核结果的运用很不理想。从长远来看，人力资源部门在做好的高端、紧缺人才的招募外，还要面临大力培养中基层业务骨干、管理人员的压力，目前总部人力资源对下属机构的管理能力及掌控能力较弱，除一些通用的制度政策约束外，对下属机构的业务指导基本不存在。</span></p><p><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">整个集团管理层级大致分为三层：总部——子公司——矿——厂</span></p><p><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">人力资源部门目前的架构：总部人力资源部（总经理）——总部各人力资源模块处室（人事处、培训处、薪酬福利处、绩效管理处）——子公司人力资源部门（或矿部人力资源处）——厂（设人力资源专员，隶属厂办）</span></p><p><span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: ""; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">如需提供其他信息，请留言或邮件（<a href="mailto:alan-800@163.com">alan-800@163.com</a>),真诚感谢！</span></p><p> </p><p>该贴来自群组：<a href="groupindex.asp?groupid=71" target="_blank"><font color=red><b>HR管理人</b></font></a></p> <div class="t_msgfont" id="postmessage_1701757">我个人的思路是：设置人力资源中心，下设单独的培训发展部和人力资源部（下属人事处、薪酬福利处、绩效考评处等），然后设置片区（若干家子公司）的人力资源管理部门以缩小管理跨度，加强总部或片区的力量，削弱各子公司（或矿厂）人力资源处的独立性、强化其政策执行角色。大致是这样，所以说还不是很成熟，呵呵！</div><div class="t_msgfont"></div><div class="t_msgfont">请大家多多指导、建议！</div> <p><a href="http://www.hr.com.cn">www.hr.com.cn</a>网友的回复如下，以期抛砖引玉：</p><div class="t_msgfont" id="postmessage_1701807">基于贵司这两个特征“下属企业较为分散，集团扩张速度较快”，我的思路可能和楼主的思路有些相反，人力资源中心以指导和研究为中心，研究整个绩效考核方案、薪酬方案，同时指导这些方案的实施，另外整个集团公司制定的其他人力资源政策的指导实施。各子公司的人力资源要相对独立，因为地域的不同，空间的距离，具体的操作性工作加强，隶属于子公司总经理直管，定期向集团人力资源中心汇报工作，子公司人力资源部人员的薪酬和绩效的发放，集团人力资源中心有一定的建议权和考核权。<br/>集团人力资源部做宏观的制度制定和调控指导，子公司人力资源部作制度的执行和具体事物的操作。</div> <p> 我不太同意3楼的说法，因为从楼主的阐述中不仅有“下属企业较为分散，集团扩张速度较快”的因素，还存在着诸如留人、养人、考核、指导等方面的问题，且其公司规模大型和正在进行扩张战略，所以在其公司现有的情况下，重点应在于整合公司资源、加大执行力度上，所以在进行结构设置应以中央集权为核心，保持命令的有效性和时效性为主，同时进行以人力资源开发和创新的结构。在总部设人力资源管理部（总经理），下设人力资源中心（处长或经理）、培训中心（处长或经理），人力资源中心下设招聘、绩效、锌酬、员工关系板块（主任），培训中心下设培训、企业文化、发展板块（主任）；各子公司或矿设人力资源部（处长或经理），下设招聘、培训、考核、薪酬、员工关系各板块；各厂设人力资源专员。</p><p> 这样的设置建立两条通路，一条是执行通路，由总部确定各项政策、制度和执行方案，各分公司（矿）进行分解，传达至厂最终得以实施，这样可以保证公司人力资源战略的统一；另一条由总部统一进行研究和培训，从精神和技术层面给人力资源战略实施提供支持。</p><p> 当然，在基本架构上还要根据情况进行细化和充实。</p><p> 一点意见，望能与大家进行沟通。</p> 是的，这个也是仅供探讨的意见！我也考虑了很久，其实还有很多的因素，比如集团对于二级企业的管理上，基本属于财务监管的模式，比较放权（基本上相当于顾问模式），但因为二级企业的整体管理基础较为薄弱，人力资源管理力量也弱，并且二级企业也基本属于矿业行业或者周边行业，我个人认为还是采用集团直管模式或者是监管的模式，这样才可以集中力量办大事，呵呵！所以，我还是比较倾向于四楼的思路，谢谢，欢迎大家继续探讨！ 我是新来的,路过,什么也不懂,大家包含!我发表下自己的观点:贵公司规模机构很大,然而人力资源部门就向一个十字路口,纵、横向联系都非常多。因此我认为流程管理很重要：1、纵向人力资源职能系统的流程。主要是总部各模块的流程设计和子公司各模块的流程设计。关键是要不断在实践中优化。2、是横向各同级部门的流程管理，因为人力资源管理在同一平面的工作总要涉及同级的许多部门。人力资源是否能提高效率，关键就是看流程是否科学和顺利，个人观点，仅供参考！！ <p>楼主，希望能得到你的方案实施情况的信息，以更好的学习讨论，如方便的话，可以加我MSN：<a href="mailto:beishuixth@hotmail.com">beishuixth@hotmail.com</a>,谢谢1</p><p></p> 看上去楼主的设计不错!应该是可行的!
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