[转帖]开一个有效的 “战略回顾会”
如何确保公司的战略执行体系运作良好？战略回顾会也许是不错的选择。通过系统地回顾公司战略，包括战略目标、对目标的衡量指标以及相应的行动方案，可以检验公司的战略有没有问题，从而更精确地调整战略。<br/> <br/> 周五早上8点50分，某公司的中高层经理们准时在会议室里就坐。和以往不同，他们脸上都流露出一种期待。这是公司建立新的战略管理体系以来的第一次战略回顾会。<br/> <br/> 9点钟，会议正式开始，幻灯片开始展示会议的内容和议程。为此次会议精心准备了近3周的战略管理主任略带紧张地主持着会议，同时关注着参会者的反应。他首先简要说明了战略回顾会的作用在于跟踪绩效表现，重点是讨论和解决公司的战略问题。紧接着，又对上一季度公司目标的完成情况进行了总体回顾。然后由公司副总们对其所负责的战略目标完成情况进行介绍，并对上一季度市场环境的变化及其对公司业务的影响进行了分析，同时提出了若干值得关注的问题和下一季度的工作重点。<br/> <br/> 参会的经理们注意到，公司的27项年度战略目标被红黄绿三种颜色的指示灯标示，显示战略目标的完成状况。相关的每个关键指标都做了简练而有深度的分析，连同改进建议一起被展示在一张幻灯片上。会议按照议程有条不紊地进行着，与会者被这种新的会议形式所感染和吸引，非常积极地参与讨论。会议结束时，参会经理们鼓掌喝彩，庆贺公司的首次战略回顾会取得成功。<br/> <br/> 对于该公司来说，这次回顾会是新的战略执行体系运作的里程碑。这个新的战略管理体系包括战略规划、战略执行和战略回顾学习等流程。前期战略部所领导的团队花费近4个月的时间梳理年度战略目标，建立了关键的业绩衡量指标，并分解到下级各单位。公司必须对战略目标的完成情况进行定期跟踪报告和回顾，战略回顾会因此成为确保该体系成功运作的标志。<br/> <br/> <strong>战略回顾会的作用<br/></strong> <br/> 一般的经营回顾会仅仅看业绩的结果，并且通常是财务结果。会上一般不对原因进行系统的分析，也不会产生解决方案。而战略回顾会是系统地回顾年度战略，包括一系列的年度目标、对目标的衡量指标以及相应的行动方案。不仅分析目标的业绩结果，还要分析业绩不佳的原因，以及如何提高业绩的行动计划。更重要的是，通过对指标的分析，检验公司战略有没有问题，从而更精确地调整战略。<br/> <br/> 沟通、讨论和解决战略问题。战略回顾会为公司高层和中层管理人员提供了一个定期讨论和沟通战略的环境，会议更加聚焦于战略而非日常工作；能够使公司管理层形成对战略高度的统一，使各级管理者更好地理解公司战略，衡量战略的标准；回顾会提倡开放型沟通方式，以使管理层能够及时对战略的执行情况提出反馈意见，通过对目标完成情况的分析来不断反思战略。如果企业的战略目标没有实现，会议的目的就是提出并得到解决方案。<br/> <br/> 跟踪绩效表现，加强战略执行力。会议为公司中高层管理人员提供了开放、透明的对绩效进行检验和沟通的机会；通过对战略目标完成情况的回顾，跟踪公司的业绩完成情况，并关注如何提高未来业绩；建立有效的报告系统，借助周期性报告，反映战略执行的现状，发现问题并及时地跟进和解决。<br/> <br/> 实施和改进企业的战略管理体系。定期的战略回顾会是战略执行体系中最重要的环节，通过建立会议制度，确保战略管理体系得到真正的实施。同时，还可以使管理者不断审视现有的战略管理体系，适时加以改进。<br/> <br/> <strong>如何使战略性会议高效而聚焦<br/></strong> <br/> 很多公司都有召开经营业绩会的惯例，但多数情况下，没有达到管理层预期的效果。原因主要有：<br/> <br/> 1）会议的议题层面不够高、不够聚焦；<br/> <br/> 2）没有充分的准备；<br/> <br/> 3） 只讨论，却不产生解决方案；<br/> <br/> 4）会议本身的组织掌握不好。<br/> <br/> 要开好战略回顾会，需要注意以下方面：<br/> <br/> <strong>聚焦并以解决方案为导向<br/></strong> <br/> 聚焦是首要要求。战略回顾会的重点是战略目标的完成情况。 在很多公司中，战略回顾会的议题往往很难聚焦。要避免两个极端现象：一是报流水账，各部门把自己所有的工作宣读一遍。另一种情况是，会议事先设定好了重点议题，但很多不是战略性而是运营层面的问题，比如某个岗位的招聘、或是产品生产的技术问题等等。所以，战略回顾会既不能过多地纠缠于细节，也不能覆盖所有事情，而要专注于最重要的事情——战略目标有没有达到预期、原因和解决方案。<br/> <br/> 一定要以结果为导向。开会的时候经常听到这样的话：“这个问题讨论过无数次了，怎么还在讨论”。这是因为很多情况下，会议不产生具体的解决方案，尤其是碰到困难的议题时。在这种情况下，可以制定专题讨论的时间和负责人，避免同样的问题在下次会议上老调重谈。<br/> <br/> 切记：一定要避免形式化的讨论，回顾会需要的是针对性的讨论，必须对战略性问题的解决产生方案或思路。<br/> <br/> <strong>精心准备回顾报告<br/></strong> <br/> 会议取得好的效果，关键是提前准备好回顾的报告。大部分情况下，很多参会者，包括业绩的报告人并没有认真地做准备。结果是会议的宝贵时间往往被用来做基础的讨论，而不是选择好的解决方案。也就是说，当衡量指标显示一个战略目标没有达成，负责这个指标的经理应该在会前对业绩不达标的原因进行分析，然后说明补救措施，以及由谁负责执行。如果经理们提前做好了这些功课，会上高层领导就可以直接对解决方案做出判断。在一些企业，每一个战略目标和指标的分析都制定了统一的分析模板，并对分析内容做了详细的规定。<br/> <br/> 在业绩报告的准备方面，华润集团早在2003年就做了改进。2003年以前，集团要求每个月提交集团总体的和所有利润中心的月度管理报告，报告的一个主要部分是KPI（关键业绩指标）的完成情况。在月度经营回顾会之前，集团的财务部门会准备所有利润中心的管理报告。分析员对报告中的所有内容进行深度分析，包括财务和非财务指标的完成情况。除了将指标的完成情况与预算目标进行对比，有时还与外部行业标准进行对比，分析员还将市场变化对利润中心的影响纳入分析报告。<br/> <br/> 即便如此，集团高层仍不太满意，因为这些分析没有战略的完整性，各利润中心缺乏一个清晰的战略开发和执行的框架。因此2003年以后，集团要求各利润中心开发明确的战略地图，并且围绕战略目标开发KPI，从而使利润中心的管理报告不仅有深度，而且围绕中心的中长期战略来分析报告。<br/> <br/> <strong>精心的组织<br/></strong> <br/> 多长时间举行一次战略回顾会？为确保企业的执行力，企业应该定期召开战略回顾会，最好是每季度一次，可以选择每个月汇报一些较小的目标与指标，以此降低季末回顾的压力。如果一个企业既召开月度回顾会，又召开季度回顾会，那么月度会议可以重点回顾月度指标，而季度会议则把季度指标和月度指标一起回顾。月度回顾比较注重营运性的议题，而季度和年度回顾则偏向于战略议题。会议多的企业一方面要精简会议，尽量理顺公司的流程和进行合理的授权，通过清晰的职能分工来解决无需会上讨论的问题。另一方面，需要提高每次会议的有效性。战略回顾会是企业最重要的会议之一，它的效率非常重要。最理想的情况是企业应该用3～4小时开月度会议，而季度会议的时间只能是一整天。<br/> <br/> 人员和流程。战略回顾会的准备工作必须要有人员和流程的保障。首先要建立汇报小组，一般包括协调人、指标报告人、指标数据收集人、会议主持人，各有分工。另外，制定规范的流程有利于会议的制度化和规范化。<br/> <br/> <strong>会议的议程和掌控<br/></strong> <br/> 为了提高效率，战略回顾会的议程应该紧扣主题——战略和绩效。会议通常需要从回顾战略的整体完成情况与整体业绩开始，然后对具体的战略目标进行回顾和分析，包括财务目标和非财务目标。比如对于服装品牌营运商而言，非财务目标包括关键客户满意度的提升、渠道开发和优化、提高产品设计的命中率、提高供应链的反应速度等等。每个目标都应有一个责任人来主导，进行系统的回顾和讨论。以往的回顾会上，指责和批评的色彩过重，不能进行开诚布公地讨论，更好地确保资源的配置合理和解决问题。低于预期的目标得多花一点时间来讨论，因为需要加入或加强一些行动方案来改善业绩。<br/> <br/> 此外，会议的最大敌人就是偏题和无休止的讨论。对会议的掌控非常关键，主持人必须掌握好时间和节奏。<br/> <br/> 越来越多的企业管理者已经意识到战略回顾会议的重要性，因为战略的管理同样是一个计划——行动——检查——调整的动态流程。战略回顾会对于检查和调整公司的战略有着极其重要的作用。如果能够提升战略回顾会的效率，将对企业战略执行起到非常积极的作用。[此贴子已经被作者于2008-6-13 9:55:44编辑过] 甚好！ <p>我们集团是每周都有专门的绩效回顾会</p>
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