是什么在影响着企业战略？
<P align=left>编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。</P><P align=left>观看本次访谈的视频，请点击<A href="http://you.video.sina.com.cn/zhaomin"><SPAN style="COLOR: #333333">http://you.video.sina.com.cn/zhaomin</SPAN></A></P>
<P>孟平：大家好，今天我们又请到了赵民和宋炜，欢迎二位。二位都是管理咨询界的专家，一定对战略有所研究。战略是企业形成竞争优势的核心能力，但对于我们绝大多数人来说，战略是高屋建瓴却又玄之又玄的东西。可是在企业运作过程当中，战略会转化成中可执行、可操作的，活灵活现的方法和一系列可操作的措施。您一直做人力资源咨询的，现在也在做一些战略方面的项目，有什么经验和大家分享一下呢？</P>
<P>宋炜：与其说经验，不如说困惑。我最近在同客户经常在探讨一个话题，什么是战略？我就发现这里面有一个疑问点，就是战略和时间究竟是什么样的关系？去年9月份的时候，公司组织了一个沙盘推演，就是模拟的一个商业实战。一轮一轮比赛，最后比谁剩下的净资产规模最大。我们可以理解这就是每一组制定自己的战略，然后再比赛竞争这样一个游戏。后来我问培训老师一个问题，我说今天比赛有几轮？老师说这个问题非常关键，我现在不能告诉你。后来我自己把这个游戏定成六轮，在第六轮结束的时候，我们希望我们的净资产是最大的。我们做了一系列设计，研发费用怎么投入，固定资产怎么办？举一个例子，我们做一个测算，固定资产的投资，如果我们要投资建厂房、买设备的话，得十年才划算的，如果这个比赛到第六轮就截止了，我们不应该在资产上投入。当时我们就用人工来替代，更加可变动的成本来替代固定成本的投入。我们按照这样的思路，我们设定为六轮比赛。头两轮我们多投钱去研发，然后进行市场宣传，从第三轮开始，我们逐渐减少我们这方面的投入。结果比赛到第四轮就结束了。我们按照这么一个思路进行的，我们竟然在各组里面排名是第一的。但是我们不看四轮，我们只看第一轮、第二轮，我们是倒数第一，但是到第三轮的时候我们已经实现盈利了，已经比很多组都厉害了。到第四轮的时候，我们已经是第一了。我可以预测，如果说我们现在一直下去，真的是到第五轮、第六轮我们还是第一。但是如果到了第十轮、第十一轮，可能我们就要输了。我就在想，我们经常在讲给一个企业制定战略，需要配置什么样的资源，这里有一个很大的疑点，究竟应该实现，比如说第六轮那个时候，我们价值最大化的战略，还是第十轮，还是长期，还是永远的价值最大化，这个也是现在很困扰我的一个问题。</P>
<P>孟平：你谈到这个问题是战略和时间的一个关系。涉及到长期战略和短期战略，考虑是不是更长时期的战略就是好战略呢？或者是长期战略和短期战略发生冲突的时候，我们又怎么样去协调呢？是这样的一个问题是吗？</P>
<P>赵民：其实我们在工商管理的书里面学的东西和管理咨询公司做的东西都有一个隐性的前提。读书的隐性前提是什么？假如说你这个人是好材料，是可以读的出来的。它假设这个前提越好，培养的人才越好。名校到后来不是靠着名校来培养人才，而是靠着好人才来培养名校，它坐等着好人才就来了。我们给企业管理咨询，前提是老板真想把企业搞好，他没有赌博的坏习惯。如果出现民营企业家赌博的情况，我们做的所有的战略的前提假设全是错的。再比如国有企业很多想法和决策是有政治的成分的，不是纯粹的商业经营；民营家族企业要考虑血统、家族，也不是纯粹的经营问题。你的问题也是同样的，战略规划到底是一年两年还是五年六年还是更长，这就像人的一生一样。不管是企业家还是政治家，老了以后，基本上是做一样的事情。第一，写回忆录。一个人在世界上走过以后，他留下所有的痕迹就是他的文字。我写过一篇文章《物质终将湮灭，唯有文字永存》，我们对所有伟大先祖、历史英雄的记忆，都是靠文字来流传的。比如后羿射日，越来越多的考古表明这可能不是神话，而是可能确有其事。我们早期没有文字，则依赖口口相传，逐渐的事实就有了变化，变化了就有看不清的迷雾，有迷雾就变成了迷信，或者是神话。其实这是在没有文字的情况下的一种文化遗传。第二是盖棺定论。外国有墓碑，中国有悼词、口碑。第三个就是你给后人流传了什么。政治家留下哪些思想体系，马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论。军人打了哪些胜仗，郑成功收复了台湾等等，青史留名。艺术家留下了哪些艺术作品，文学家留下哪些文学作品，书法家留下了哪些书法作品，等等。至于大企业家，那就要看你在交班的时候这个企业怎么样。我们作为一个普通人其实也是一样，我们没有伟人那么伟大，但是你老了也要回顾一下你的职业生涯，你留下了什么。四川的汶川大地震，有一件事儿我很感动。两位年过70的老人，他们的儿子被埋在了下面，五天五夜把他们的儿子扒出来了，然后两天两夜，走了30里的山路，把他抬出来，遇到解放军，有医生给他做了手术得救了。这是一个普通老百姓，他留给我们的故事。你做任何一个行业，你最后要留下什么。比如你到上海去，上海市在外滩有一个陈毅的塑像。当过上海市长的人多了，为什么留下陈毅的塑像，别人没有留下？问题是一样的。你要想清楚，这个战略是一年对，两年对，还是十年对。惠普中国区前总裁孙振耀离职的时候，给年轻人写了一封信，写的很好。他说人生就像马拉松，不看你起跑的时候快和慢。只看你整个马拉松整个过程。我们有好多同学，小学的时候聪明，一到初中高中的时候就落后了，很多同学大学都读的不错，结果大学毕业以后，五年、十年、二十年以后，他跟我差的远了。读书不仅是靠IQ，同时还有一个EQ，还有对社会的了解和认识。我们这个教育，一方面是学生本身的问题，还有一个我们教育体制的问题。我们教育体制教的那些东西不会教你手工木匠，也不会教你修马桶和修电灯。这些不会教的。他就会教你人是纯洁的，善良的好人。但是现实生活中不是的。类似于这些都是没人教你的，要靠平时积累的。所以五年、十年、十五年、二十年以后，同学一聚会，你就会发现有差异了。</P>
<P>孟平：你刚才谈到一些历史上的伟人，还有一些成功人士，他们都有一个成功的驱动力。包括他们会考虑到，为后人留下什么，为历史留下什么。包括您谈到在汶川地震当中，在我们身边很平常，却非常感人的故事，我觉得他们内心当中，会有一种亲情的驱动力。在我们企业当中，我们企业战略的形成，它会有哪些因素，需要哪些条件去滋生这个企业？二位有什么这方面的想法？</P>
<P>宋炜：这个问题我有困惑，我们在为企业选择是否进行一项业务的时候，我们会使用一个坐标模型，一个维度是这项业务对我们公司的吸引力，规模多大、利润多高、成长性如何；另外一个维度是我们在该业务上的竞争力怎么样，是不是资源很匹配。这两个因素综合考虑，再得出一个结论。但实际上这往往不是量化的公式，很多时候需要我们企业家，需要我们自己主观的选择。这里就有一个问题，公司的战略是外生驱动的，还是我们自己内生驱动的？外生驱动指的是这个市场很好，非常大，我们要把它抓住，另外内生驱动，我自己有这样的才能，我要最大化发挥我的才能，我就去选择一个能够最大化发挥我才能的业务。那么，这两种观点，我们应该怎么样去选择。</P>
<P>赵民：这个我觉得很简单。小人物做小人物的事儿，大人物做大人物的事儿。到什么阶段说什么话。十年前王石也不会考虑捐款的事情，因为万科还不行呢！所以你说这两个指标，都是放之四海而皆准的工具，因此对所有的企业都有通用性。小人物小企业早期的时候不能做什么，大公司才能做，哪个市场好，我才进入。国家要抓住哪些战略性产业，大企业说我好好转型。小企业就是哪个能赚钱，我就做什么。还有这个两维模型本身，并不代表全部，它不是错的。但是它用的太多，也不见得正确。他会选择自己的兴趣爱好。你在这两个里面找不到的，兴趣爱好不是在这两个里面。选择自由职业，还有很多人选择背包旅游，还有人选择做义工。人生的选择很多，不是完全按照传统的，尤其现在是信息社会的时候，跟工业时代是不一样的。很多大学生毕业生自己创业，自己开一个公司。他就爱好这个。有些人比如说一定要出国，我们那个年代一定要出国，为什么要出国不知道，就是一定要出国。出国以后干什么，不知道。现在年轻人明白，出国以后回来接老爸的班。他有一定的想法。所以企业战略制定的时候，你说是两维，我说是对的。但是结论是，小企业能做什么就做什么，大企业才能够去有所选择的做。但是这两个背后还有一些因素，大部分公司，多元化的公司，都不是看这两维的，是老板自己有兴趣。很多老板有了钱以后，他弄了莫名其妙的产业。还有一个是人的问题。这里面有机会主义的产物。所以这两个因素并不能够反映全部。</P>
<P>宋炜：也就是说，其他因素我们不考虑的情况之下，真正面临两难选择的时候，一般就是老板的个人偏好和倾向决定的，有些人是风险偏好型的，有些人是风险规避型的，这个就决定了他选择了哪一条路。</P>
<P>赵民：不同的企业有不同的文化，不同的企业有不同的气质，不同的企业有不同的结果。</P>
<P>孟平：我们企业和我们企业家个人的性格，包括他的一些选择，都有很大的关联。</P>
<P>赵民：这是他人生战略的一部分，或者说是他最终想把这个企业做成什么样，这是他自己的不同想法。要是国资委不要求，大部分中央国有企业都愿意有一个宾馆，干部可以去疗养，但是国资委要求，你不能够拥有这些东西。中央企业国务院国资委是大股东，他是出资人的代表，决定权和发言权是不一样的。这就是为什么如果大家做企业管理咨询做多了，就能理解普通员工和骨干，骨干和高层，高层和老板，在层级利益上是有很大差异性的，否则解释不通公司的各种战略。</P>
<P>宋炜：我想企业不同层级的员工，他也有不同的回答，销售的回答和生产和运营的回答是不一样的。包括公司的总经理和中层和普通的员工，对这个问题的回答也是不一样的。</P>
<P>孟平：就是答案千奇百怪，但是我们要根据情况而定。非常谢谢二位，今天关于战略这段精彩的对话。谢谢！（访问结束）</P> <strong>企业战略？</strong> 可惜我不在企业，不是太明白，不过看看能学到不少东西 呵呵，了解！
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