用价值链分析企业竞争优势(zzdon原创)转贴
用价值链分析企业竞争优势价值链分析的目的
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
价值链分析的特点
（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链
价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
（3）价值链列示了总价值
价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
（4）价值链的整体性
企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。
（5）价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
价值链分析内容
（1）识别价值活动
识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动可分为：
① 内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；
② 生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；
③ 外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；
④ 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；
⑤ 服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。
辅助活动有四种，它们是
① 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；
② 技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。
③ 人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。
④ 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。
（2） 确立活动类型
在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。
① 直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。
② 间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。
③ 质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。
这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。
分析企业的竞争优势
企业竞争优势有三个主要来源：
（1）价值活动本身
它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。
（2）价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。
（3）价值链的外部联系
联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。 怎么有一种文章没有结束的感觉。这方面要有实际案例操作比较就好了。 确实是从论文中节选出来的；呵呵 似乎把企业价值链和产业价值链混在一起了 有一些眼熟呀。不错，辛苦了。 辛苦了 就我所理解，价值链本身就有三个层面的应用。行业或称产业、企业的价值链定位、企业内部价值链分析等。平日里我们所说的主要是基于波特提出的模型。
不知道这样的理解对否，请hover等高手指点？ 波特说得更多强调企业价值链，在《竞争优势》里有详细的介绍，流程再造指的就是整理企业价值链，找出关键流程，计算出关键流程中每个环节的增值贡献，识别增值环节，着重改造该环节，以此为中心，设计或改造辅助环节，配之以管理流程的再造。
而产业价值联营该是由处于原材料供应的上游行业到分销的下游行业一系列行业价值链组成。
显然，每个行业所分配的增值是不同的，如耐克只控制设计与品牌，就获得的运动鞋产业链的70%利润。因此，大型投资集团在投资一个行业时会提到产业整合，看中的就是某个或几个行业的价值增值能力。
浅论，请多补充！
产业价值链的例子：五十铃和福特
五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。
汽车行业的价值连分析，从汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁；越是价值链后端利润约微薄；汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。
五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 讨论得有意思，都是老师啊，谢谢啦
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