项目管理之进度管理引发的牢骚
<p> 作为一个项目经理，对整个项目的进度应该了如指掌，但是今天开会的时候才发现，近两个月来，由于忙于别的事，对进度一直听相关人员说没问题，没问题，也一直觉得很顺利，今天对所有产品进行了一次确认，才发现，竟然已经晚于原定的进度42天了，原本下月初需要交付的产品，从现在开始再怎么压也要到下月25号才能到达用户方！</p><p> 这是我的严重失职！！每个制造单位的生产进度都有专门的人负责，以为松懈一下没有关系，只要保持和计划人员的联系，就能掌控局势！现在看来大错特错！每个制造单位不是只生产我这一个项目的产品，上面领导一个指示，整个计划就被打乱了，而且还没有通知到我这一层！</p><p> 现在怎么办？如何对用户交待！</p><p> 我不想找理由，一直以来，觉得对客户要以诚相待，所以有什么情况都是及时和客户沟通，一般都能给与支持！</p><p> 但现在，这个项目根本就有点政治任务，用户也不能担负这个责任！</p><p> 我自己也觉得很委屈，主要负责两个项目，而且还要管理部门的财务事务，有几个助理，但年纪不比我小，从不主动要求帮我做事，每一次都要我主动要求他们。几次以后，我就不想“指使”他们了，什么事都自己做算了！搞得我现在很累，经常有想要爆发的冲动！</p><p> 我该怎么处理？？事情太多了，真的会出错的！</p> <p>就我个人的经验而言，项目玩不成，项目经理难辞其咎。</p><p>我觉得你现在能做的是主动承担责任，把相关责任人，找到一起来。看如何尽快的弥补过错。</p><p>将讨论的方案结果回报给上级，并且承认自己没有跟踪到位的过错。</p><p>至于是否通知客户，看你老板的意思吧。也许他能够帮你增加人手或者其他方法解决问题。</p> <p>首先我同意楼上这位仁兄的意见</p><p>其次，我要说的就是你说的这个部分“我自己也觉得很委屈，主要负责两个项目，而且还要管理部门的财务事务，有几个助理，但年纪不比我小，从不主动要求帮我做事，每一次都要我主动要求他们。几次以后，我就不想“指使”他们了，什么事都自己做算了！搞得我现在很累，经常有想要爆发的冲动！”</p><p>这应该是你分工没有做好的主要原因，尤其是对比自己年龄大，资历比自己老的项目成员更需要一个技巧的问题。不愿意承担责任的项目成员每一个项目都会有，但是如何跟他们积极沟通，发挥他们的优势非常重要，我觉得你应该从这个方面认真思考一番。</p><p>如果项目成员整天悠闲的很，而累死了项目经理，那我也只能说你这个项目经理当的不够称职，除非你想锻炼自己。请楼主斟酌</p> 以此为契机，检讨自己，提高自己。<br/>管理者的成果不在于自己做的如何，而在于自己管理下产生的成果，管理者主要是靠别人来获得结果。<br/>项目经理就是管理者。<br/> <p>“如果项目成员整天悠闲的很，而累死了项目经理，那我也只能说你这个项目经理当的不够称职，”</p><p>深有同感！！</p> <p>不可否认，在这个问题上，作为项目经理的你，有不可推卸的责任。</p><p>对这个问题，我的建议是：</p><p>首先，你应该组织项目团队召开项目进度特别会议，充分了解确认项目真实的项目进展情况，同时，商讨确认可能的情况下，项目团队能保证的项目截止日期和要达到这个日期需要具备的条件。</p><p>然后，拿到这些信息，决策你是否有能力直接与客户协调沟通解决目前的问题，有些情况下有效的沟通可能会解决很多看似不可能的问题。如果你肯定自己无法解决这个问题，就需要请求你的上级或公司给予你项目的支持。责任是你的，但项目是公司的，后果也是公司承担的，所以尽可能的弥补项目出现的问题应该得到公司的支持，具体的责任归属等属于内部问题，相对项目的危机可暂缓处理。由公司层面出面是否能更有效地与客户协调沟通呢？</p><p>最后，再根据情况如实的与客户保持沟通，千万不能在某一天让客户大吃一惊，原本以为正常进展的项目却落后很多天不能顺利交付。</p><p>我再谈谈其它我的想法。</p><p>进度滞后的原因或责任归属。既然“每个制造单位的生产进度都有专门的人负责”，关于生产进度这一块责任你和他们之间到责任归属应尽可能清晰，不然会带来很多问题。另外，出现你所表达的这么严重的进度滞后问题，你要明晰你们之间沟通的哪方面出现了问题。是沟通的方式上（进度汇报的频率、工具……），还是当事人的态度（不积极、敌意……），还是前边提到的责任不清（双方都想当然的认为对方会对此负责，自己只是配合者或支持者）。</p><p>另外一个问题：你的助理在你的项目团队中吗，是你的项目成员吗？在项目启动的时候，是否有一个形式让他们感觉自己是项目中的一员，该为项目的成败出一份力？你是否清晰明确的给他们分配了任务？</p>[此贴子已经被作者于2008-6-23 12:19:51编辑过] 一个项目团队的成员，或是说一个企业的员工，真是思想决定态度，态度决定行动。我现在的项目涉及到的制造单位由原来公司的老制造基地，以及公司新成立的合资公司。两边比较给我的感触真的很深：合资企业全部招的是刚刚毕业的学生，由外资生产负责人来对生产按照外资的模式进行管理，如今的生产模式完全是外资企业的缩影；而老制造基地口号是要向合资企业学习，即使在场地布局，服装上再模仿，行动上没有一点明显的转变，即使是将合资企业的领导换过来，也没有一点成效，拖沓的工作方式及一有问题就推却责任的观点已经根深蒂固了！ <p>开始讲的项目进度滞后的问题已经解决，感谢大家的建议！</p><p>处理方式及结果如下：</p><p>1、和客户沟通，获得一定的可延期时间；</p><p>2、召集所有关键项目成员，即与进度有关的成员开会，将所有影响进度的问题一项项列出，并要求责任人确定解决问题的时间（这个时间点需要在可以接受的范围内）；</p><p>2、按照最后期限，根据问题解决的计划情况，制定加班计划；</p><p>最后最终的交付比计划完了11天，尚在客户许可的范围之内。</p> <p>沟通的重要性。</p><p>团队成员之间的有效沟通、和老板的有效沟通、和客户的有效沟通。</p>
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