[分享]优秀总裁如何建班子
总裁要实施企业的雄韬伟略，光靠自身的力量远远不够，还要建立一个优秀的领导班子，这样才能群策群力，顺利实现企业的目标。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 建好班子关键在于解决好两个问题:第一个是1＋1＜1的问题，第二个是1＋1>2的问题。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 消除宗派纷争<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 1＋1＜1中，前边那个1就是总裁，＋后边的1，即班子。1＋1有时会比你一个人管还糟糕，这很可能是因为班子里有宗派，有各种各样的纠纷。这就是1＋1＜1的问题。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 在一个企业里，要避免1＋1＜1的状况，关键在于总裁要把企业的利益放在第一位。总裁如果能够做到把企业的利益放在第一位，问题就好解决。在联想，我们有些笨办法，比如规定不许员工的子女进公司。假如没有这个规定，很多学计算机的员工子女就可能进入联想。他们进来之后，就会出现这样的情况:父母在公司里，子女也在公司，子女之间再联姻，那公司就管不了了。而且员工的子女进公司，会对其他年轻人的发展产生影响，人家会觉得不公平。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 联想的很多大客户以及经营中产生的其他对象，往往动用各种社会关系，推荐他们的子女或亲朋故旧到联想工作。对于这个情况，我们严格把关:第一，对人员进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进入公司，这表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系。比如他父母是税务局的负责人，我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 在联想，上级和下级之间关系可以非常好，但是绝不能用公事来表达个人的感情。很多单位对此不当回事，其实这对企业的发展伤害很大。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 在很多企业，下级埋怨上级，说上级的坏话或者对其他部门表示不满。在联想这种情况几乎没有，我们有明确的规定，当上级和他的下级发生无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走或者降级，不允许无原则纠纷存在。如果经过调整，上级换了新手下，再出现这个情况，上级就要注意自己的位置了。这样，每个人都会处理好上下级的配合问题。尽管这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷的问题。企业经营就像打仗一样，如果有无原则纠纷产生，马上就会带来大问题。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 调动积极性，实现1＋1＞2<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 要达到1＋1＞2的效果，就要解决班子成员的积极性问题。激励领导班子积极性的方法有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励大家都明白，这里主要谈如何进行精神激励。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 作为领导班子里的主要成员，做到以下几条就可以了:<brnbsp></brnbsp><br/> 第一、清晰责权利。他必须要明确自己负责的这块业务在大战局里是一个什么地位，自己的管理资源是什么、有什么有利条件;<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 第二、共同制定企业的游戏规则。领导班子成员活动的舞台是由企业的规定来设定的，而不是第一把手随意给的。我们香港的合作伙伴，在给高层分配认股权时，私下告诉他们分配的数量，这实际上是违背游戏规则的，高层虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他们觉得这是从老板兜里拿来的，是一种恩赐。这就不行，应该有一套规则，让整个领导班子共同来参与制定这件事情，定规则的时候是每个骨干签字认可的，这时候他们主人的感觉就出来了。企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 化解建班子三大难题<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 建班子的时候往往会面临三个难题：<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 第一点，班子成员不合格的时候怎么去调整？要解决这个问题，一定要做到两点。一是企业建班子的时候，选择人员要以“德”为第一衡量标准，看他能不能把企业的利益放在第一位。如果不把“德”放在第一位，很多事就比较麻烦。企业由小变大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身不择手段为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，就应该将德放在第一位。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 二是班子更迭的时候，要把话放在桌面上说。当某些成员的表现不合格的时候，要明确告诉他。无论是关着门两个人说，还是当众说，都要摆在桌面说。我曾经见到一家国有企业调整领导班子，整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说，你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，要把他调离。在大会上，这个要被调离的人一声没吭。会后，他喝酒喝多了，却说了很多难听的话。其实这个企业没做好是明摆着的事，国家投了很多钱，但总是亏损，作为企业经营者有什么理由抱怨？我想之所以他那么生气，原因就在于，多年以来，上级部门对这个企业的领导一直就是采用哄的方式，没把话放到桌面上讲。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 第二点，班子里有不同意见怎么办？班子里有时会有意见不统一的情况，这时候我觉得要注意一点，把话从根上说起，从原则的地方说起，一点点往下拨，问题就好解决了。我们在解决联想认股权证问题时就是这样，当初，对于认股权证给什么样的人、不给什么样的人，是全员持有还是骨干员工持有，领导班子里有不同的意见。大家就分析，到底认股权证是用来干什么的？认股权证主要是为了激励员工，让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大？还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此，就应该有一个倾向。但是没有一般员工行不行呢？不行，这样的话企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此普通员工也应该有，只不过比骨干员工少一点。凡是问题想不清楚，就要退到更高的一个角度去考虑。<brnbsp></brnbsp><br/><brnbsp></brnbsp><br/> 第三点，班子的整体素质怎么提高？对于这个问题，总裁要注意方法。我们采取的方法是，当班子成员的素质比较低或者能力不是很强的时候，企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，由总裁说了算。当企业规模逐渐壮大，班子的成员也逐渐成熟的时候，总裁可以将指令性方式变成指导性方式，大家一起来讨论，总裁先提个意见，让大家针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。如果企业再进一步发展，像到了联想现在这样的规模，就要采用参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，然后，以班子里其他成员的意见为主，作为总裁则积极参与。现在，我就像制片人，年轻同志是导演，片子怎么拍以导演的意思为主，制片人只表示大方向。用这样的方法就会不断提高员工的素质，也会使优秀的年轻人一层一层涌现出来。美国花旗银行的董事长在退休的时候，到我们公司来参观访问，他的一段话令我印象非常深刻，他说，对他的业绩考察，应该是在退休五年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说得好极了。同样，对我的评价也应该是我退休五年以后联想的股价，而不是今天联想的股价，这样就会促使我们更注重对年轻人的培养，对班子的建设 学习~！学习了：） 有一定的道理，但不夠實際解決問題啊。。。 消除宗派纷争<brnbsp></brnbsp><brnbsp></brnbsp><br/>是第一位的 非常棒！！！
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