分权还是集权？TCL的两难
<p> <font face="仿宋_GB2312">关于TCL亏损这一事实，引发了很多争论。有两种观点比较对立：一是认为TCL这种分权式管理带来了决策的风险。一种观点则认为作为TCL这样规模的企业，应该实施分权管理。</font></p><p><font face="仿宋_GB2312"><br/></font> <strong>文／马瑞民</strong></p><p> 关于TCL亏损的原因，众说纷纭，莫衷一是。但大多集中在TCL的战略制订和实施上。首先，TCL专注于电视、手机、IT领域，并没有过多地分散资源，实施多元化战略。其二，TCL通过收购行业内企业，扩大产能，整合营销网络资源，进行全球供应链重组，以取得规模优势和品牌效应，这条战略路径也没有太大问题。</p><p> 问题是如何选择被收购对象？如何降低并购中的风险？如何实现“1+1大于2”的效果？关于这个问题，李东生曾当面问过杰克·韦尔奇。韦尔奇的回答是：战略不是纸面上的东西，是要真正地提高自己的竞争力。的确，TCL并购汤普逊也好、阿尔卡特也好，并不是要从数字上看到企业规模的扩大，关键是形成一种战胜竞争对手的能力。</p><p> 在这方面，TCL的亏损主要来自于：一是企业规模和影响力还不足以成为全球行业领导品牌，不足以支撑国际运营。二是对未来预期考虑乐观，对被收购对象的业务、管理方面的困难估计不足。三是供应链整合能力不足，没有迅速降低成本的能力。第四，是TCL通讯缺少综合竞争能力，只是在渠道方面有一定的优势，而宣传攻势也是暂时的。因此在遭到了国外品牌的打压后，自身又没有能力进行反击，只有导致亏损。</p><p> 总体来说，是TCL业务战略实施和运营方面出了问题，导致企业亏损。不过这个问题要从两个角度来看待：一是中国企业想要成为世界第一梯队的公司，从小到大，不得不付出学费和亏损代价。这不是为李东生开脱，而是一个中国企业必经之关，和集权分权无关。二是在与外资企业竞争时，是要拼综合实力。暂时的盈利不代表企业能够长期在市场上发展，亏损不只是TCL一家的问题，国产手机都面临着同样的问题。</p><p> 综合分析，笔者认为，TCL亏损不是个人问题，不是组织管理问题，不是简单地分权与集权问题，是战略层面的问题。除非是极强的领导人，才能在特别困难的情况下扭转乾坤，使企业盈利。然而，我们不能期待所有企业都能找到IBM前CEO郭士纳先生。</p><p> 显然，分权和集权的利益恰是他们各自的弊病。没有人会同意绝对的分权与集权，也没有哪一种领导风格能够适用于不同的企业。我们只能针对企业的不同情况，具体分析：</p><p> <strong>从企业发展战略来看</strong></p><p> 适合集权的情况有：一体化企业集团；单一品牌的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务。</p><p> 适合分权的有：多元化企业集团；多品牌集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务。</p><p> 随着3C的融合，TCL产品种类目前逐渐集中，都使用TCL这一共同的品牌，且在很多领域面临着同一对手。因此，TCL应实现集权管理，各产业群的重大战略决策应集体讨论，并实现战略协同。</p><p> 在这方面，联想是另一个例子，它的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此，联想是典型的分权管理，其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理，柳传志只关注于个别业务领域。</p><p> <strong>从组织架构的角度来看</strong></p><p> 适合集权的情况有：战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业。</p><p> 适合分权的有：财务型总部；子公司；参股企业；当然，财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部，但具体运营权下放。</p><p> 总体来说，TCL属于战略型管理总部，而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策，不允许下属业务群各自发展不相关业务，也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此，像万明坚走自主研发之路，需要TCL总部共同讨论。双方也许达成一致，也许会产生分歧。如果产生分歧，应由TCL总部决定并负责。如果是这样，就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞，必然会面临万明坚同样的问题。</p><p> 从人力资源管理角度来看适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务。适合分权的有：人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的业务；该业务板块的负责人有综合的全面的能力。</p><p> 吴士宏是一个案例。她作为TCL新招聘者，对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任，导致TCL损失了很多利润。一人兴邦，一人毁邦，是中国企业目前面临的典型问题之一。所以，分权与集权往往就变成了两个人的问题。是盲目信任、还是投缘、还是两强相争（据传万明坚功高盖主）？</p><p> 李东生的个人色彩是两面的，有鲜艳的一面，也有黯然的一面。但是TCL的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人，即使他业绩不行你也会授权他（很多国有企业出现的问题）。如果你不信任一个人，可能他的业绩再好你也不放心（很多民营企业出现的问题）。总之，判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系，要把个人问题和人力资源体系有机地结合，才能达到集权与分权的最佳效果。</p> <p>好贴</p><p></p> 有启发，我们公司目前就存在这么一个战略调整期，必须慎而又慎地选择集权或是分权式的管理模式啊！多谢楼主。 <p>了解一下,谢谢.</p> 学了不少东西 <p>路过</p> <p>适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业</p> <p>中企的盲区 </p><p></p> 对此,我深受启发 分权有序、集权有道，必须建立在适度控制的基础上，随着企业管控模式的变更，集分权应随之调整。
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