【友泰变革管理评论】七要素分析模型与八类企业（6）

cnutc 发表于 2008-3-10 16:53:13

七要素分析模型与八类企业<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
（六） 混沌初开型<o:p></o:p>
这类民营企业一般处于逐步走上规范轨道的快速成长期，随着公司的快速发展，公司一般面临着从粗放式增长到精细管理内涵式增长带来的系列基本命题的挑战，一般包括：<o:p></o:p>
1增长方式的转变<o:p></o:p>
过去的成功相对是依靠老板带领的核心团队，他们具有勇于创新开拓的个人胆识、超前的市场敏感性、富于激情的战斗精神、整合社会各级各类资源的能力。但是，随着规模和事业进一步扩大后，企业发展已经需要从过去传统的火车头管理模式（领导指挥大家干）向职业化、规范化管理转变，同时也要由传统的粗放式管理向科学精细化管理转变，这一转变已经成为必须思考的命题。<o:p></o:p>
2成功要素的转变<o:p></o:p>
从战略上看，不同时空条件下的产业，成功要素会发生快速改变，尤其在今天的中国市场环境下，每个产业的核心成功关键要素、演变规律和西方的有较大差异。 如地产行业，成功要素发生了改变，原来行业成功的要素是靠关系拿地或大胆地投资，现在要依靠对法律和政策的深刻研究、把握细分市场的战略规划、产品设计创新等。<o:p></o:p>
3压力重心的转变<o:p></o:p>
由于业务发展快，所以需要大量的经营管理人员，队伍管理与人才培养问题已成为重要的工作内容。压力重心从原来的销售、业绩重心转变为人才与管理。另外，“火线入党”、“跑步上岗”情况多了，人员的素质和能力如何跟上，培训和选拔如何科学合理，人才需求预测和规划等管理问题开始显得更加突出。<o:p></o:p>
4企业文化转变<o:p></o:p>
在快速发展之后，一般地，创业激情开始衰减,特别是创业团队和新引进的职业化人才的文化冲突与磨合,这是新形势下企业文化转变的关键难题。<o:p></o:p>
北京某安全软件公司和南京某商业地产公司都是如此。两家的创业老板都提出：“以前是依靠激情发展，现在要完成从纯粹的激情转变成理性的发展，至少是有理性的激情。”这其实是要求文化也跟着变化。<o:p></o:p>
而企业文化的转变在用人观和薪酬分配机制上得到必要的体现是重要前提，辅之以组织人事和薪酬改革是推动文化变革的有效途径。<o:p></o:p>
企业文化：这些企业的核心价值观体系还没有形成；有的部分价值观没有显性化，或者说没有得到广大员工的认同；少数个人权威强，组织权威弱；员工打工心态严重，缺乏归宿感和责任心，管理团队不稳定，员工流失率有些高；在黑暗摸索阶段是老板撑着，到了这个阶段，老板也撑不住了，靠以前的“人盯人”模式指挥不了这么多人。这类企业的文化相对分散，往往优秀的文化暂时还没有成型，一些不好的文化因素可能会形成大的负面冲击力。<o:p></o:p>
在快速发展之后，创业元老们的激情和斗志开始衰减,组织的官僚化倾向容易出现，新引进的不同背景的职业化人才的文化冲突与磨合是个难题，加上创业元老的历史文化氛围，多个文化渊源之间的融合势在必行。<o:p></o:p>
广州某媒体公司在快速发展和资本合作不久，便开始了一场名为“熔炉计划”的文化融合的管理工程，即要化解创业元老们之间的职业习惯分歧，又要尽快完成不同背景股东以及其派出团队、职业经理人团队的文化融合。<o:p></o:p>
当然，文化的融合不是一朝一夕的事情，需要高度重视，但是“如何使文化变革落地”，却要从看得见、摸得着的细节和制度上入手，“润物细无声”，实现文化融合。大张旗鼓地高调宣传文化冲突和变革，效果往往适得其反。<o:p></o:p>
河北某民营公司在品牌联合后，没有急于“就文化融合谈文化融合”，而是“静悄悄地”在员工广泛关注的生产工艺、质量控制和那些“看似与文化无关”的管理制度、日常细节中做了大量艰苦细致的工作，再引入合资品牌的文化，既避免了一般重组变革中对强势品牌的抵触情绪，也通过这些工作获得了员工发自内心的认可，为后来的系统变革奠定了良好的基础。<o:p></o:p>
与此形成鲜明对照的是一个失败的文化变革案例，某发展中期的民营管理咨询公司，管理上属于混沌初开型，公司的文化、运行制度根本没有形成，基本上老板一个人说了算，新来的职业经理人和创业老团队之间存在着矛盾。老板最简单的想法是希望依靠文化的力量来化解冲突，实现团队的融合，却对制度层面的分歧和冲突视而不见，最后产生的结果是业绩强、能力强的人员流失严重，既有老人也有职业经理人，对公司造成了深深的打击。<o:p></o:p>
这类企业在这个阶段，虽然企业文化并不是最主要的工作，但文化变革与融合处理不好，负面的影响却是很大的。<o:p></o:p>
决策与领导：这类企业特点是，公司没有正式的、规范的决策或领导机制和流程，没有战略部门，也没有战略或决策管理委员会来发挥作用，没有显化的决策流程，有些企业开始考虑为此建章设制，起草一些与决策领导有关的重要制度规范。<o:p></o:p>
当然，有些公司逐渐形成了习惯，公司重大决策会有哪些部门参与、发挥何种作用、承担什么责任的惯例，但还是属于与“个人身份”密切相关的惯例，缺乏制度的普遍适用性。<o:p></o:p>
所以经常出现这样的情景，按照制度或惯例，某件事或工作应该由谁决策，如何负责决策，大家都习以为常。但是，一个新来的职业经理人加入后，一下子打乱了原来的决策模式和程序，冲突就此发生。<o:p></o:p>
本来原来的决策模式就是在“人治的惯例”和“法治的制度”之间糅合而成的。但是经理人认为，这样不对，必须要改，而如果某个老同志出于“个人特殊的利益诉求”，改变原来的立场，参与到支持经理人推动决策制度改革中来，决策程序的改革又将变得异常复杂，但是最后往往又可以产生另外一种新的决策模式。<o:p></o:p>
最后，总结一下这类企业的决策与领导特点：<o:p></o:p>
（1） 企业决策层与经营班子的执行层一般还没有分离，很多人在企业决策层和执行层同时兼职，“买酱油的也要会打醋”，带来的问题是执行层和决策层都不能承担责任，因为角色不清晰，业绩考核都存在难度，属于这一阶段的企业需要开始考虑法人治理结构问题。<o:p></o:p>
（2） 公司由于对企业的全局和未来还没有形成系统化思考，加上没有持续的战略研究提供支持，导致高层在把握未来发展方向时，更多依靠的是长期积累的经验和个人能力，决策艺术性强而科学性不足。<o:p></o:p>
（3） 这一阶段光靠老板本身是不行的，但一味靠流程和制度也是不行的，有时候需要“人治+法治”。比如，历史上传承的“过于关注速度和商机”，而现在这么做却可能忽略了稳健性。但是如果骨干团队不行，制度化的程序将可能导致失去市场机会、战略价值。毕竟，我国现阶段的市场经济还处于“社会资源大整合、大分配阶段”，很多老板还无法接受“业务上过于市场化，管理上过于规范化”的方式。<o:p></o:p>
（4） 老板和经理人之间诚信的互相考验，这是中国民营企业法人治理结构能否形成的关键。现实环境不断变化，按照道理，需要根据情况，调整预算和业绩考核指标，但是老板却强调制度很重要，不能乱动，其实是“瞎话”，他不想兑现奖励了；反过来，如果原定的预算和考核制度对经理人非常有利，临近经营年度结束时，公司看到指标完成不错，而对指标进行临时更改，说环境变化了，会打击经理人的积极性。同理，也有强势的、专业的经理人反制企业的，但比例要少一些。这是一个非常有趣的现象，姑且称为“环境与制度悖论”，这种问题既是诚信问题，也是如何处理环境和制度变化关系的问题。<o:p></o:p>
（5） 这类企业的决策管理还是处于探索期，还需要各种力量和智慧支持，才能找到有效适用的决策模式。<o:p></o:p>
战略：混沌初开的民企，在快速发展的初期，发展战略不清晰、高层没有达成战略共识、战略管理职能缺位、未来发展模式不清晰、员工不了解战略等，是这个阶段的突出的共性问题。这个阶段的企业做战略规划的紧迫性更强，或者说更需要战略规划，需要初步考虑企业发展战略，明晰思路，界定大致方向。同时，迫切需要全面提升内部管理，改进管理效率，首要解决的是管理问题而不是经营问题。浙江华立控股、深圳华为都成功经历过类似的阶段。<o:p></o:p>
某省房地产龙头企业正在面临战略规划问题。高层对于战略上是否要突破本省对外扩张，意见分歧很大。有的人认为应该扩张，要突破本省全国发展；有的人却坚决反对。高层之间对于省域化发展战略存在不同看法。<o:p></o:p>
这一阶段是战略探索阶段，如要做战略规划，重要的是高层要达成共识，对于经济形势的总体判断要做出清醒的认识，对自身的资源与能力特点需要准确的分析，是否愿意基于核心价值观做出战略选择。<o:p></o:p>
后来经过多次反复讨论，高层还是认为：“省域化”战略是基于公司对企业与市场、经济形势的认识，经过多年思考而做出来的。最终选择本省，是地区情结、社会责任的表现，核心价值观“让本地人住上好房子”，“为一亿人造房是一个光荣而神圣的工作”，员工觉得很有成就感，而且当地已经有两三个企业仿效其“省域化”战略；“省域化”战略清晰、系统、可操作性强；定位独特、独树一帜；比较符合自身实际等。<o:p></o:p>
他们成功地在这个阶段完成了初步的战略思考，避免了过早过细制定战略规划的窘迫。<o:p></o:p>
需要说明的是，这一阶段的民企，管理不能超越战略，而战略不宜做得太远太长，一般3～5年的战略规划较为合适，如果需要更加详细，可以在各个职能战略上做得更细致一些，通过战略支撑体系来落地完善。<o:p></o:p>
管理基础：这个阶段，企业基本上已经开始建立基础管理制度，但是系统性不够，而且执行的效果也不太好。企业面临着“规范关”，面临内部管理失去控制、监督的危机，人才梯队断层的风险。一般地，会优先在财务和关键成功要素领域建章建制；其次，开始在其他职能方面建立比较全面的规章制度，逐步走出混沌状态。<o:p></o:p>
但是也会出现一些异常的制度泛滥现象。比如频繁的组织结构变动，使得公司无法形成一套比较稳定的管理制度；而制度又随着管理者的变动而加剧变动，员工还没有完全熟悉和掌握一套文件，新的一套文件又出台了，总是这样的循环。通常管理制度要根据企业发展的需要和内外部环境的变化而保持相对稳定而动态变化状态，要求进行适度的有效创新。<o:p></o:p>
对于这个阶段的民营企业来说，制度建设要在变与不变中找到平衡和配套是个比较难的问题。因为如果制度僵化不变，就会失去灵活性和适应性，但是过于频繁的制度变动，又让员工难以接受，制度权威性也受到伤害。这就是管理的悖论，既需要稳定的制度又需要有创新。目前中国的诸多职业经理人都还不知道怎么办，如何有效地落地操作，还处在摸索阶段。<o:p></o:p>
管理团队建设：一般地，创业团队为核心的管理团队由于自身职业化程度不够，引进了不少职业经理人，高管在权力下放和职责明细方面还不太精通。这个阶段企业的管理团队建设成功与否决定着公司能否从历史的、偶发性成功走向未来的、可持续成功。人力资源的专业技术、工具和方法在这个阶段必须得到有效的使用和发挥。<o:p></o:p>
如某房地产企业，在前一阶段成长起来的中高层团队知识面不够全面，综合能力不强，在这个阶段要补充工程类、项目类、管理类的专业人员。这一阶段要开始考虑高管团队的建设，对于中层和总裁助理级别以上的人开始注重培养和锻炼，如组织结构调整、轮岗、调动、提拔、竞聘上岗和培训等办法，来构建稳定的管理团队；通过系统的后备干部选拔和培养计划，为其构建职业生涯规划等办法，来保证管理干部团队的源源不断的供给。<o:p></o:p>
我们通过某石油企业的案例介绍管理团队的建设。<o:p></o:p>
该石油企业的高层管理团队，有13人（不包括董事及以上级别），表面看，团队中的专业、经验等方面具有很强的互补性，有本土MBA、留洋MBA、海外经理人、本土经理人，有工程、销售、财务、技术各专业的，这样的管理团队很有竞争力。<o:p></o:p>
通过专业的人才测评后发现，团队的有些素质和能力并不是那么完美的，需要改进的地方还不少，这种针对性的人才评价研究对于高层的团队建设、培训和培养提供了强有力的依据。<o:p></o:p>
老板认为，公司已走过了管理的蛮荒阶段，需要打造一个更强大的管理团队，所以必须对管理团队进行科学合理的分析。<o:p></o:p>
● 高管团队对企业文化和发展前景的认同程度高，对公司的组织归属感和忠诚度非常高，人员非常稳定，从而形成了强大的凝聚力，高效地推动着公司的快速发展。<o:p></o:p>
● 大部分团队成员都有很强的事业心和工作激情，呈现出很强的进取心和积极向上的态度，与目前公司的发展状况基本相符，但也有部分团队成员的个人发展动机呈下降趋势。<o:p></o:p>
● 高管团队成员在工作经历、年龄、工作环境等方面都有类似背景，能够较好地进行沟通，形成了独特的团队文化氛围，并在某种程度上成为公司发展的强大动力，但这种文化的开放性有待进一步提高，才能保证能够吸引更多的优秀人才加盟。<o:p></o:p>
● 大部分高管团队都曾从事一线销售工作，具有非常强的市场营销能力，在客户敏感性和人际理解方面具有优势，但财务、人力资源管理方面缺少专业化、职业化的管理人才。<o:p></o:p>
● 从360度评估结果和自我评价来看，大部分高管团队成员能够比较客观、准确地对自己的优势和不足做出判断，并与他人的判断基本一致。<o:p></o:p>
通过本次评估，也发现了高管团队表现出某些不足之处。<o:p></o:p>
● 能力结构不均衡，大部分高管都是市场取向，市场营销意识非常强，但是内部管理知识和技能略有不足，有可能会影响公司的进一步发展。<o:p></o:p>
● 高管的执行力比较强，对工作富有激情，但是战略思考和规划能力略有不足，过分依赖于老板，可能忽视经营中的风险。<o:p></o:p>
● 目前高管团队中的年龄结构不尽合理，呈倒“△”形，并且部分高管在指导、培养和发展下属方面的意识和技巧存在不同程度的欠缺。<o:p></o:p>
● 职业化管理的意识和能力略有不足，普遍缺少大型、规范化企业的高层管理的经验。<o:p></o:p>
最后，在管理团队建设中，公司考虑组织高管参加专题培训课程，以提高专项管理技能。如开设与战略思考有关的课程，包括：公司战略、组织变革、行业分析、市场环境与竞争策略、价值链管理等；与团队建设、指导下属有关的课程，包括：建设高效团队、职业经理的管理沟通、有效授权、员工关系、情境领导等。<o:p></o:p>
人力资源体系：这一阶段的企业人力资源体系的特点是：组织结构不断变动调整；存在不少责、权、利不对等现象；指挥、命令和汇报、沟通程序存在一定程度的混乱；人力资源战略还是不清晰；人力资源各个体系的搭建和公司战略有很明显的断档；人才储备不能满足公司发展速度；薪酬管理初步成型，可以运行；绩效管理可能相对粗放，有的空白；人力资源各个职能模块还不健全、不完善，或许局部模块做得比较精致。<o:p></o:p>
需要重点关注的是，人力资源部门还未发展成比较专业的职能部门，专业性差异比较大，虽然开始引进人力资源专业人士，但是很多情况下，流动性比较大。如河南某集团人力资源部领导层经常变更，专业人士还没有机会实现自己的想法就更换了；北京某集团的人力资源部部长也是经常调换，一般做不到一两年。在员工的印象中，人力资源经理还仅仅是一个负责招聘工作的，没有形成一个专业的岗位或角色印象。<o:p></o:p>
企业的这些困惑，与当前人力资源经理人专业性不足、战略伙伴关系上不到位、企业文化和人际把握不够成熟等因素有很大关系。这也是人力资源外脑可以发挥作用的价值所在。<o:p></o:p>
以某民营集团的薪资体系改革存在的问题为例，其问题主要表现在：<o:p></o:p>
（1） 薪酬管理体系：现行的薪资确定是分散的、随机的、感性的，缺乏统一的薪酬标准和管理制度。如岗薪不匹配、个人因素重于岗位因素、薪资谈判的个案过于普遍等。<o:p></o:p>
（2） 发放和确定标准：内部员工价值和岗位价值如何区分，各自创造价值的大小如何评价，员工收入标准的内部公平性如何保证，这些问题都缺乏科学的评价标准和薪酬设计方法。<o:p></o:p>
（3） 薪酬结构水平：公司按照高层6∶4，中层7∶3，基层8∶2的统一比例，来确定固定工资和奖金的比例关系，虽然有一定道理，但是没有分层分类地区别业务性质和岗位特征，也会带来内部的横向比较不科学问题，如销售和行政类结构应该有所区别。<o:p></o:p>
（4） 薪酬水平：集团公司业务遍及各地，跨地区工作的人员多，各地的生活成本和水平不同，薪酬水平应该有差异，但只是给予南京300元、北京500元的外派补贴来“打补丁”，对于薪酬的外部竞争性考虑不足。<o:p></o:p>
（5） 薪酬改革落地：集团是从发源地创业起家的，尽管公司一直在努力引进市场化经理人才，不断优化治理结构，但是少数元老的退出机制还没有建立，组织和人事体系难以高效运作，而仅仅关注薪资改革是有难度的，或者说，改革实施会受到挑战。必须要有效地解决薪酬变革落地实施中的系列基础问题和相关问题，才能保证薪酬改革取得成功，实现落地。比如说，业绩管理必须要配套，定岗定编要落地，人岗匹配要跟进等，推动这些关联变革，对于保障薪酬改革落地是关键。<o:p></o:p>
对这些问题作个简单总结，即成长型企业所普遍面临的人力资源管理问题。根据友泰咨询的研究表明，一般快速成长的企业面临的“五大烦恼”，按照阶段的重要性和紧迫性排序，从高到低依次为：人力资源规划、薪酬激励、组织与人事动态变革、战略思考、文化融合，前三个问题是比较紧迫的问题。<o:p></o:p>
信息化：管理基础的水平决定了信息化程度的高低，反过来，成功的信息化建设也能够大大促进管理水平的提升。这类企业中，相当多开始尝试和运用信息系统。如物流行业普遍上运营管理系统。快速消费品企业，存在异地管理的工业品公司，都纷纷上马ERP系统，从原始的进、销、存管理，开始将销售、采购、生产、质量、物流、研发、财务、人力资源等环节都纳入信息化系统管理。<o:p></o:p><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">尽管运用效果各有差异，但是信息化建设对这类企业管理变革的推动作用是巨大的。尤其是许多管理变革的研究成果都是在企业推进信息化建设中总结提炼出来的。

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