【友泰变革管理评论第十二期】七要素分析模型与八类企业

cnutc 发表于 2008-3-10 14:56:02

（一） 全面导入型<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
这类国有企业规模大，市场化程度高。多数为大中型企业集团，其管理水平较高，在各个方面都在全面引入现代化、相对先进的管理思想、技术和方法。<o:p></o:p>
企业文化：这类企业基本上保留了老国有、大国有的机关文化，但随着市场化程度的提高，公司不断适应内外部环境，这些企业文化氛围得到了良好改善，员工意识开始与社会接轨，不再是那么的封闭、保守、“与世隔绝”。<o:p></o:p>
决策与领导：典型的国有企业多数属于国务院或地方国资委管辖，多数还没有按照现代化企业进行管理。少数企业作为董事会治理的试点，已开始引入了现代企业治理，有些同时保留“新三会”和“老三会”。经营决策上开始朝着比较规范的治理结构转型，企业领导风格往往取决于核心领导的管理风格，人治色彩依然浓厚。<o:p></o:p>
战略：这类企业由于各种历史原因，往往有资产重组、业务合并的整合背景，战略往往由上级领导机构所决定。有些企业经营关系国计民生，获得某些垄断性授权从事某些业务。一般地，他们的战略是由上级主管部门确定。但近些年来，国家提出有所为、有所不为的政策，在某些行业已经或开始逐步退出，这类企业意识到自主方向的确立越来越重要，慢慢地，其战略自主权逐渐增大，可以自己主动地开始考虑行业的整合和战略的转型了。<o:p></o:p>
和国内一般企业相比较，这类企业对行业研究更加深入，专业人才的聚集度较高，对于专业的战略管理思想、技术方法都有一定的积累，尤其是“第一次管理装修”引入了咨询机构，他们在与咨询公司合作中，引入了许多西方系统的管理理念、战略规划方法，不少集团公司成立了战略研究中心。<o:p></o:p>
管理基础：这类企业一般管理基础比较好，在最近十年内，都开始引入外资咨询公司强化内部管理，一般经过了第一次、第二次管理装修，基本上完成了现代化企业的基础架构、战略咨询、集团管控和组织模式咨询。比如中外运聘请麦肯锡、罗兰贝格等咨询公司，中国银行总行聘请翰威特完成组织变革和人力资源体系建设，中国五矿集团公司聘请罗兰贝格做战略和组织设计，中国移动聘请科尔尼和华信惠悦进行管理咨询。通过这些咨询和管理的升级换代，基本上奠定了其优良的管理素质和比较成熟的基础管理体系。<o:p></o:p>
这类企业已基本上开始进入到第二次或第三次管理装修阶段，现在需要的是对基础管理架构的优化与完善，尤其是要在中国特定的文化背景和企业的固有背景下协助完成“变革落地”，简单地说，就是推广实施并贯彻执行那些变革方案。<o:p></o:p>
这类企业之所以能相对领先全面导入现代管理理念，系统学习引进优秀的管理思想和技术的机会，一方面，它们有丰富的财务资源和学习资源优势；另一方面，企业规模和管理复杂性也决定了它们更加迫切需要加强自身内部管理和人力资源建设。<o:p></o:p>
管理团队建设：这类企业人才济济，可谓“高手如云”，集合了各种类型的精英人才，尤其是近十年来企业不断地引入和培养的大学生已成长为企业的骨干力量。但由于公司的高级管理人员主要还是由组织部和国资委任免，而中层干部上升的空间也比较小，很多时候造成了中层堵塞，中层干部队伍庞大、机构臃肿，他们主要依靠资历、历史贡献占据现有位置，实在不行了，“换个位子，挪个窝，或者享受一下同等待遇”。<o:p></o:p>
总体上看，管理干部的梯队建设缺乏系统规划，干部的升迁和任免处于转型阶段，这个阶段就是要完成从“资历文化”向“能力和业绩文化”转型。只有完成这次转型，这类企业的可持续发展才能有良好保障。<o:p></o:p>
不过，由于这类企业庞大的资源优势和良好的管理基础，管理团队稳定性极强，干部队伍建设和人才变革的速度，即使再慢一点，做得差一点，一般来说，企业也不会有重大的经营风险。<o:p></o:p>
人力资源体系：这类企业基本上有着自己传统的、符合国家政策的人事、职称和薪酬等级制度，是严格遵守国家组织、人事政策和劳动法规的一类企业。它们传统的人事基础管理是非常不错的。<o:p></o:p>
当然，不少企业正在处于从人事管理向人力资源管理转型的阶段。不少企业已完成了多次组织机构改革和竞聘上岗，在薪酬和职称管理方面已做了重大调整。但它们往往缺乏系统的人力资源战略规划，除了在核心的人力资源职能上进行了系统设计外，诸如员工职业生涯发展规划、培训体系规划、员工素质模型、高管长期激励与约束机制建立等方面还处于不断探索之中。系统的人力资源体系构建还需要时间，变革落地技术的引入、HR专业力量还需要持续增强。<o:p></o:p>
信息化：IT系统的运用普遍性、实施效果、技术和管理的匹配程度，这三个指标可以作为衡量企业管理成熟度和管理水平的重要标准。所以，我们选用了这三个指标来分析企业管理环境的信息化。<o:p></o:p>
对于IT系统的建设和规划的引入，这类企业引入较早，一般核心生产和业务运作系统都引入了信息化的系统软件，在一般的管理系统规划上主要模块也都陆续引入或正在规划中，比如企业整体的IT规划建设，业务流程重组，OA、ERP、CRM、DRP等管理变革和信息化建设项目都陆续开展起来了。实际上，国内外许多先进的IT技术和手段，都是在这些企业首先推行的，它们是信息化采购的领路人。<o:p></o:p><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">尽管这类企业信息化系统的投资回报或运用实施效果也并不是十分理想，但是和大机关型的企业相比较，还算相对好些，因为其市场化程度高，治理结构和管理模式相对科学合理，后勤支持系统相对精简。

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