[转帖]]"共好"精神:激活公司的每一个人
东易日盛的董事长陈辉已经不记得,第一次听到"Gung Ho"这个词的具体时间和具体地点,他只记得是在一次外部培训会上。<br/><br/> 不过,"Gung Ho"如今已经被确定为东易日盛公司的格言,亦是公司文化很重要的组成部分。"Gung Ho"精神的重要性,在东易日盛,是可以通过"目视"来体会的。上了东易日盛位于北京东大桥尚都国际中心第20层的总部办公区,在迂回有些偏窄的走廊上,挂着一幅幅镜框,里面解释着"什么是松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋",会议室内亦如是。<br/><br/> 所谓"松鼠的精神、海狸的方式和野雁的天赋",源自"Gung Ho"故事,"Gung Ho"译为中文是"共好"。这个词在商业领域内的流行,得益于肯·布兰佳和谢尔登·鲍尔斯合写的<共好>一书。在书里,布兰佳通过一则商业故事,言明要"激活团队里的每一个人",必须让团队具备松鼠准备过冬般的"为未来奔跑"的积极态度,海狸搭巢般的默契合作方式,以及野雁"为落后者而鸣"的团队整体感。<br/><br/> 事实上,陈辉并不太了解,"Gung Ho"一词源自中国的"工业合作社"(工合)的音译,而后在二战中被美国海军陆战队引入引语,到了两年前,被培训大师肯·布兰佳用来进行"团队合作"教育。陈辉只是觉得自己的公司就应该是一种"共好"的氛围,正如他并不是很了解"如何去建立团队精神",但他在听到"团队建设"时,他就觉得公司必须这么强调这一点。根抓紧后,如何开枝散叶,在陈辉看来,那是在北大学过MBA、长江商学院上过EMBA,在公司内任总裁的太太杨劲以及其他管理骨干的工作了。<br/><br/> 在我们的采访过程中,我们并没有一一确认,具体是哪些人在打造东易日盛的"公司文化工程"。不过,很多时候,当你置身其中,你会感受到来自细节的"文化张力"。除了上述提及的众多宣扬"共好精神"的镜框,在电梯口正对的那面墙上,黄底黑字,写着东易日盛格言,包括在创业之初陈辉夫妇告诉下属的"先作事 后作人 再赚钱",包括每一位新入职的员工,都会被要求观看一下关于"松鼠、海狸、野雁"的故事片;更有意思的是,在进入公司的电梯口悬挂的液晶电视屏里,刻下正在播放的"东易日盛之歌"的MV,演唱者皆是公司员工,背景像在录音棚,这让演唱者颇有些明星的"范儿",过了一把MV的瘾。据介绍,这些液晶电视里播放的内容是不时更新的,多数是公司自组织的团体活动的回放,例如员工运动会。<br/><br/> 公司文化的效益,向来是无法量化的。正如陈辉也说不清楚,这些文化的沉淀到底能让公司业绩上增长几个百分点。不过,现实的情况是,东易日盛的管理骨干和设计师的流动率相对于行业平均水平,来得低。用陈辉的话说,在东易日盛发展过程中,他们一直注意不在公司内部形成"互相攻击的风气",所以要"共好",另一方面,在考虑"别人为什么要留在这里工作"时,陈辉的观点是,"因为他们有赚钱的需求,成长的需求,自我实现的需求","而只有当你的公司建立起一套体系,这套体系能够自运转来满足这些需求",那么员工流动率就低了。<br/><br/> 这其中,陈辉很强调"体系",他认为员工满意度的维持,不能仅靠"老板与员工关系融洽",更关键的是体系能让"业绩增长,薪水增长","相对公平的考核体系"和"身在其中的荣誉感"。<br/><br/> 正如杰克·韦尔奇在谈及他的管理经验时所总结的:<br/><br/> "我们经常衡量各种指标,实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量:客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了,那么你再全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了,就会改进生产效率,改进质量,激发自豪感,刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏,是一家公司最最重要的体征。"<br/><br/> <br/><br/> <br/><br/> ·链接·Gung Ho的故事<br/><br/> <br/><br/> <br/><br/> 佩吉·辛克莱,是某集团公司一颗升起的新星。<br/><br/> 某日,她欣闻自己荣升成为尔顿二号厂总经理。上任后,她立即有了被骗的感觉,因为这是集团内效益最差的机构,甚至存在半年内就会关门大吉的可能性。不过,在混乱的工厂内,有一个拥有150员工的精加工车间,还管理得井井有条,管理者是印第安人安迪·朗克罗。他的管理之道,即在他的车间里随处可见的标语"Gung Ho"(共好)。<br/><br/> 在与安迪一起努力扭转工厂颓势的过程中,<br/><br/> 他说,没问题,就分成三招。佩吉逐步了解到,"共好"的内核——松鼠的精神,海狸的方式,野雁的天赋:<br/><br/> 松鼠为什么那么积极地奔跑、不断觅食?因为松鼠,不仅看到现在,而且看到未来,它为冬天的到来做准备,要储备粮食,所以它有了积极跑动的动力。换言之,要让人们像松鼠一样积极劳作,首先这工作要有价值。<br/><br/> 价值观要成为一个组织内的"真正的老板"。目标指向未来,而价值观指向现在;目标只要制定即可,价值观则必须贯彻始终。<br/><br/> 例如以"敬业精神"为价值观,"那么就应该尊重每个人工作的权利。只要一个人能够尽自己的最大努力来完成工作,而不是有意消磨时间,不好好工作,我们就不会认为他亵渎了自己的工作。如果由于能力问题,他的效率不如他人,我们可以调换他的工作岗位,从而使他能够继续为厂里作贡献,做到人尽其才。但是我们不会解雇他,因为他也很敬业。这些人可能会让整体生产率降低3个百分点,但如果因此解雇他们,则会破坏最初建立的价值观,进而让整体生产率下降17个百分点。<br/><br/> 海狸筑巢的时候,任何一只海狸都能决定到底是要衔着什么样的树枝来筑巢,相互之间很友好、很有默契。对此,安迪的看法是:在一个组织内,要让团队中的成员能控制目标实现的过程。对此,管理者需要提供:界线分明的比赛场地;尊重、倾听并实践员工的想法、感受、需求与梦想;培养员工能力,让他们升级。<br/><br/> 当然,前提是:管理者让大家知道:他们的工作为什么有价值,确定价值观;确定团队的前进方向,确定团队拥有共同的目标;做到人尽其才,物尽其用;确保获得所需要的、来自组织内外的支持;着眼未来,避免麻烦,时刻准备调整方向。<br/><br/> 群飞的大雁有一种天赋,它们能通过鸣叫,互相鼓舞,来完成长途旅行。在一个组织内,"大雁的天赋"可以为"松鼠的精神"和"海狸的方式"点燃热情的火花。正如,"管理者只有那么多钱来发工资,钱用完了就是用完了;但是,每一个管理者都有取之不尽、用之不竭的赞美之辞,如果他们觉得不够,那就是他们自己的问题。"当然,这里的鼓励和赞美需要是真实的(TRUE),即及时的(timely),有回应的(Responsive),无条件的(Unconditional),热情的(Enthusiastic)<br/><br/> 在管理的过程中,佩吉逐步地实践了"共好"理念,在很短时间内这个公司就变成整个集团里面绩效最好的公司,她亦获得当年公司绩效最佳奖。<br/>
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