如何建设营销团队

csk 发表于 2008-2-29 10:02:16

衡量这支销售团队是否有激情，首先看销售主管是否有激情；衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售主管是否有战斗力。一个令团队成员尊敬且信任的销售主管，有利于促进销售团队的凝聚力和战斗力。           如果离开了团队，一只再能飞的大雁飞不了多远，一个ＮＢＡ超级巨星也拿不下年度总冠军。为什么呢？因为团队的力量是巨大的。离开了团队，一个人的力量再大，也发挥不出来。作为公司来说，销售团队是保证其可持续发展的基石。因此，经营好销售团队至关重要。      如何才能建立一支高效率、高素质的销售团队？这个问题是任何一家企业最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？     加强主管管理，选准人才能办对事     同一产品、同一区域、同一销售员队伍，不同的销售主管将会带来不同的销售结果。为什么不同的销售主管会产生不同的销售结果呢？因为在一个销售团队中，主管决定着团队的命运。     这些年来，我们的骨干销售队伍一直保持稳定，根源在于我们的销售主管一直保持了稳定。销售主管是所负责销售团队的核心、是精神领袖。从某种程度上来说，衡量这支销售团队是否有激情，首先看销售主管是否有激情；衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售主管是否有战斗力。一个令团队成员尊敬且信任的销售主管，有利于促进销售团队的凝聚力和战斗力。我们选择销售主管一般是从以下几方面考虑的：     是否是一位出色的销售人员。“打铁还需自身硬”。一位销售主管只有自己懂销售，才能了解和理解销售员工，才能“镇”住别人。所以，我们制定了《公司销售团队组建办法》，明确了必须达到一定的量、营销团队还需要增员5人以上的销售精英，才有资格担任销售团队的主管。      是否有良好的沟通能力。销售主管是所在公司或部门销售员的良师益友。销售主管与销售员在职责分工上是上下级的关系，是领导与被领导的关系。但在实践中，我们很多优秀的销售主管都在不断淡化这种关系，将自己定位于销售员的良师益友，从生活、工作、学习上全方位地关心、帮助下属，与下属打成一片。如果销售主管放不下架子，还是高高在上，就得不到大部分下属的认同，销售团队的凝聚力也无从谈起。一支没有凝聚力的销售团队，是创造不出一流的销售业绩出来的。      是否有工作思路。销售主管是所负责销售区域的规划师。销售主管对所负责区域市场的运作应该有一个清晰的思路，包括：目标销量、产品定位、价格策略、渠道策略、促销策略、销售员规划等。如果销售主管没有一个清晰的市场发展思路或者销售规划，就别指望销售员有多高的市场销售效率，就别指望销售员能给你承担多大的压力。     加强标准管理，促进团队管理上等级     销售主管“管”什么？如果不知道的话，销售主管管理团队不仅会事倍功半，甚至会南辕北辙。因此，选准人之后，我们还要把管理销售团队的具体要求明确无误地告诉他们。      管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍      谈到销售团队建设，应将销售团队建设作为我们销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志，快速反应市场的销售团队，纵使销售主管能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。    关爱下属。是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。下属过生日、生病住院、对工作和前途感到很渺茫时，销售主管应该找专门的时间去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。我们要求销售团队的主管对任何一件小事，任何一个细节，都认真对待、关注，每做一件事情都全身心地投入，充满激情。     以身作则。是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律己。销售主管与下属一样，严格遵守公司的各项制度。晨会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，违反时，销售主管主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；销售主管在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘手问题时，要主动深入一线，与下属一道解决问题。     树标立杆。是指销售主管应该在自己的团队内培育和树立销售业绩、服务意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售晨会或夕会上介绍和推广他们的优秀贡献和成功经验。一个没有激情的员工不可能始终如一高质量地完成自己的工作，更不可能做出创造性的业绩。所以，我们要求主管们必须拿出100%的激情来对待1%的事情，而不去计较它是多么的“微不足道”。     强化执行。好的销售人员首先要有“执行力”，作为销售主管更是如此。无论是对待公司的核保核赔制度，还是业务增长目标，我们都要求团队主管重在执行。执行力强，这个销售主管就是成功的。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。     管好市场规划，制定并追踪营销目标与营销策略的执行
     一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，看他能否制定市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括：销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售主管制定市场规划后，应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。      管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进      一个销售团队，每天、每月将面临很多需要解决的问题，如：服务质量问题、客户心态不稳定、客户向其他公司投保等等。很多销售主管，面对这些问题时千头万绪，不知从何下手。因此，要求销售主管应该保持清醒的头脑，分析、判断问题是什么，确定哪些问题是重点的、根本的，需要马上去解决，然后将主要的精力放在解决重点问题上。     管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升      一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐。有能力强的、有能力弱的，有业绩好的、有业绩差的，作为一个销售团队的领头人——销售主管应该主动的站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高其能力和业绩。将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然提升。为了鼓励销售主管勇于奉献，我们还按照销售团队的保费8％。，提取主管津贴，一半归主管自己支配，一半用于团队的日常活动。      管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长      根据“二八”原理，20%的客户给公司带来80%的利润。销售主管应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售主管应及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定的增长。      管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献      销售激励政策好像一支无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观地评价下属的销售业绩，充分地激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳、多劳多得。近年来，我们对销售团队制定了业务增长率、计划完成率、贡献率、业务质量和文化建设（晨会次数及内容、活动情况、培训情况、投诉率）等五大类16项考评指标，同时，也要求主管参照这些要求对一线员工进行综合考核。

芳菲梦想 发表于 2008-2-29 11:55:33

说的非常好,支持一下

daiguoguan 发表于 2008-3-1 17:01:38

自身的能力提升了，整个团队的能力也就潜移默化的提升了

mls2009 发表于 2008-3-1 19:14:07

衡量这支销售团队是否有激情，首先看销售主管是否有激情；衡量这支销售团队是否有战斗力，首先看销售主管是否有战斗力。一个令团队成员尊敬且信任的销售主管，有利于促进销售团队的凝聚力和战斗力。这个观点是典型的狮子绵羊理论了。销售主管的激情和战斗力在很大程度上影响和带动了整个团队的状况，非常值得学习的帖子，感谢楼主和家人们分享。

gxqawst 发表于 2008-3-2 10:46:14

很实际，谢谢

lmrichvast 发表于 2008-3-3 08:56:22

将熊熊一窝，兵熊熊一个!

unit6.cn 发表于 2008-3-3 11:13:17

做团队不仅仅是提高个体的能力素质，组合也是非常重要的。人不像其他物品，组合不好本来是应该互补的倒是变成相斥。

死亡望远镜 发表于 2008-3-3 23:16:33

好贴

无影猎豹 发表于 2008-3-4 14:58:21

非常好!值得仔细学习。

yoopu 发表于 2008-3-4 16:12:26

楼主根本没有实践经验。

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