[转帖]被买走的本土品牌生与死

2136671 发表于 2008-2-22 14:33:30

大约四年前，TCL、联想、明基，一批高速成长的中国企业，迫不及待地展开了国际大并购。几乎与此同时，小护士、<a class="keyword" href="http://finance.sina.com.cn/realstock/company/sz000541/nc.shtml" target="_blank">佛山照明</a>(23.30,-0.98,-4.04%,<a href="http://bar.sina.com.cn/bar.php?name=sz000541" target="_blank" style="TEXT-DECORATION: none;">吧</a>)、卓越网、统一润滑油、中诚信国际、五星电器等一批本土品牌企业也相继被跨国巨头收入囊中。　　“十八个月”，这是李东生在TCL收购汤姆逊后为自己定下的整合期限。十八个月后，TCL、明基陷入了失败的泥潭，而联想则取得了初步成功。个中因果，已被业界和媒体反复咀嚼讨论。　　相比之下，那一批本土品牌企业被收购后的命运沉浮，却从未被系统性的观察衡量。同样在“十八个月”后，它们究竟已荣光不再还是生机焕发？企业的价值是在继续创造还是遭到毁坏？品牌是否独立存在还是早被“雪藏”？人们有理由担心，毕竟当初合资企业潮中，一批显赫一时的民族品牌都曾被打入“冷宫”。　　带着这些问题，《中国企业家》派遣记者进行了追踪回访。　　在接下来的六个案例中，跨国公司采取了不同的整合方式，其过程亦有反复曲折，但基本而言，他们声称，已经部分甚至完全实现了当初并购的战略目的。　　而且，最终的结果也并未完全“一边倒”的单方胜利。我们所关注的大部分本土品牌在换了“洋东家”之后，仍然保持着市场活力。企业也在度过短暂的磨合期之后，走上增长的轨道。　　甚至，一些民营企业家还在新的公司里保持了控制权。当然，他们通常比较年轻，对于品牌和企业的心态也更加开放。　　“我很奇怪，为什么记者总是带着这串名单到统一这里？”统一润滑油的李嘉就对“熊猫洗衣粉”、“中华牙膏”这些早年被外资收购后逐渐在市场上边缘化的品牌故事耐心有限，“记者来这里就是想看我痛哭流涕地抱怨吗？”　　出于职业习惯，李嘉不想对其他公司做过多评价，但是他抓住了记者谈及的另一家公司——“南孚”。“当年媒体都觉得南孚被财务投资者骗了，最后被卖给了竞争对手。但是似乎现在市场上已经看不到南孚的竞争对手的产品了，南孚倒是越做越大了。”　　“通过与百思买近距离、深层次的合作，我最大的感受是中国的零售业与国际企业巨大的差距。他们带来了很多先进的零售技术和管理经验，但如何有选择地吸收，以使五星不会成为百思买的翻版，对我们也是一个挑战。”五星电器的总裁汪建国这样说道。　　同样面对着一个商业文化与它们本土差异巨大的异域环境，跨国公司在投资收购及运营上不是没有犯过错误，甚至表现过某种自大、与僵硬，但总的说来，在我们的采访中，被收购一方的中方创始人、管理者对跨国公司管理能力、整合能力推崇有加。　　我们无意在这里渲染中外双方、跨国与本土的对立，更不去强调强势跨国企业背后有何用心、哀民族品牌命运之不幸，且让我们深入双方合资后商业上的博弈、管理细节中的魔鬼。毕竟，一起并购的最终成败，取决于双方团队的战略与管理、整合以及学习能力。　　如果你承认这是一个全球化的商业时代，那么并购就是最寻常不过的一幕景象，就像太阳朝升夕落。

2136671 发表于 2008-2-22 14:34:15

[案例一]　　统一的“磨合曲线”　　壳牌为统一提供了赖以发展的基础原料，作为回报，统一在壳牌中国战略中扮演起越来越重要的角色　　“这是一例非常成功的收购案。”壳牌统一润滑油总经理李嘉修长的手指在空中划了一个弧线，看得出来，他心情很好。　　2006年9月，全球排名第16位、中国最知名的民营润滑油企业统一将75%的股权售予壳牌(SHELL)中国控股私有有限公司(以下简称壳牌)。14个月后，壳牌统一顺利度过收购之后的“磨合期”，恢复了“两位数”的增长。这在壳牌内部被称作整合最快速最成功的案例。　　“成功的收购一定有一个共同之处，就是之前把有可能出问题的地方谈清楚，确定双方想法是一致的，写在合同里。”李嘉这样总结。　　11月12日，北京大兴芦城开发区。壳牌统一北京公司的门口，一字排开停着一排油罐车。小雨过后的路面有些泥泞，空气中掺杂着一股若隐若现的汽油味儿。　　这些油罐车正是李嘉好心情的原因之一。创立于1993年，在中石油、中石化的巨擘阴影下成长起来的统一，曾一度深深困于原料(基础油)紧缺之苦。原董事长霍振祥看到了中国润滑油市场的前景，大举投资了能够支撑公司30%速度增长的厂房，但是，由于基础油供应不上来，结果只能勉强维系5%的营收成长。(详情请参见本刊2006年第19期报道《卖掉统一》) 　　这样的情况从今年5月末起不再发生。统一原料采购纳入壳牌系统，通过壳牌新加坡供应链和壳牌东方国家贸易公司在全球进行基础油的招标与采购，而添加剂则通过壳牌润滑油供应公司完成全球采购，进口原材料也全部来自壳牌、埃克森美孚、雪佛龙等全球顶级供应商。统一运营总监谭希光用“历史最好时期”来形容统一的原料供应现状。　　“现在销售状况太好，总是超过预期。前几天前端基础油卖脱销了，要在原来我是彻底没有办法了，现在给壳牌天津公司一个电话，几百吨油就过来了。”李嘉说。 　　基础油—产量—销量，基础油和销量之间的关系还并非是如此简单的线性关系。自称美国SUN之外“全球最后一个没有资源的大润滑油公司”的统一，要获得客户的信任并不容易。现在，有了稳定的基础油供应保障，新客户的开发简直势如破竹。“一汽解放、上海大众、一汽大众、东风康明斯、东风柳汽、潍柴”都是“统一”成为“壳牌统一”之后的新客户名单，其中大多数为独家供货。　　平行、向下、再向下，反弹向上。李嘉给记者画出这样一条曲线，表示统一和他被收购后的心情。“先开始特高兴，觉得被外资收购肯定是好事情啊，然后就发现外方老板总是让我们做‘没用’的事情。”　　打破壳牌和统一蜜月的，是一个叫“HSSE”的系统。作为壳牌控股的子公司，统一必须习惯这套保证健康、安全和环保的操作流程，其要求远远高于国家标准(也就是统一并购以前执行的标准)。同样是耳塞，壳牌统一对噪音的分贝要求要更低，同样是防护鞋，增加了防止砸伤的铁头。车间叉车由柴油的改成电动，请美国最大的勘探公司对厂房所在土地进行化验以防止油渗漏。

2136671 发表于 2008-2-22 14:34:31

[案例二]　　中诚信国际：创始人淡出之后　　穆迪登场，毛振华“归隐”，中诚信国际开始了从创始人文化向制度文化的转型　　毛振华决定选择一个特殊的时刻宣布“金盆洗手”。　　2007年10月8日是中国诚信创立15周年纪念日，毛振华不仅创建了一家公司，也是中国现代评级业的拓荒者。曲终人散，他站在翻转着他个人黑白照片的大屏幕前，毛振华制造了小小的意外：“今天之后，我的职业商人生涯就告段落，我将离开这家承载了我创业梦想、悲欢荣辱、国家情怀的企业。”　　一年前，中诚信旗下信用评级机构中诚信国际向全球同业的老大美国穆迪投资者服务公司出让49%股权，毛振华曾决心将中诚信国际打造为“中国的穆迪”，命运却颠倒了两个名词的位置，如今成了“穆迪的中国”。毛的离开与这次交易有关，但并非黯然出局，而是由于了无牵挂，准备开始另一段人生。　　周年庆典也就因此带了几分接班仪式的味道，毛辞去中国诚信总公司的所有职务，但在穆迪挽留下保留了中诚信国际“非执行董事长”头衔，在此之前，中诚信国际已由来自穆迪的叶敏担任首席执行官。　　叶敏1994年即加入穆迪，毛思维跳跃，幽默风趣，而他行事严谨，习惯消除每一句话中模棱两可的含义。叶敏对中诚信国际的改变从《员工手册》开始——那是一份所有企业必备，但多数情况下形同虚设的文件。　　“公正、客观、独立是穆迪的文化，对文化的坚持穆迪甚至达到了‘保守’的程度。”叶敏说，经过修改，中诚信国际的《员工手册》已与穆迪颇为接近。　　移植文化往往是整合中最惊心动魄的部分，但穆迪必须从此入手，因为信用评级企业最大的财富就是自己的名字。“我们的管理本来就是学习穆迪的，没有太大差距，但在某些尺度的严格性、程序性上要弱一点。”毛振华说，“临时有什么特殊情况会松动一下，它(穆迪)绝对不干这事儿。”　　中诚信国际的员工很快发现收入提高了，不过不用兴奋，因为各种补贴取消了，收入结构简化到只有工资和奖金。燃油费、交通费、饭费过去都可以报销，现在全部划进工资，纳入个人消费，如果需要宴请客户，则严格登记，登记内容不但包括被请者姓名，还要包括吃饭的地点和菜单。“这样算下来每个人交的所得税肯定更多了，一部分工资的增长就是要弥补这一块儿。”中诚信国际的一位员工告诉《中国企业家》。　　叶敏还禁止员工进行股票交易，信用评级机构有机会获得更多内幕消息，所发布的信息也可能影响资本市场，在穆迪总部，分析师只是绝对不能买卖自己项目所属行业的股票，而中诚信国际则更进一步。“现在办公场所比较小，一个项目组打电话另外一个组也能听到，为了避嫌，索性就不要买卖股票。”叶敏说。合资前，中诚信国际只是原则性要求员工不得涉入所评级企业的股票交易，如今的要求被写进了《员工手册》。

2136671 发表于 2008-2-22 14:34:57

[案例三]　　佛山照明VS欧司朗：分居时代　　这场两年前的并购并未给两家企业带来太多改变，今天两家企业依旧独立经营，在某种程度上，今日之竞争甚于当年　　佛山照明(000541.SZ)与欧司朗隔街相望。在广东佛山这个拥有大量制造企业的城市，一个传统、一个现代，相距不足一公里的两家企业并不能让人有太多联想。但欧司朗这家隶属于西门子集团下的跨国照明企业，正是“中国灯王”佛山照明的第一大股东。　　并购发生在2005年，佛山市国资委将其持有的23.97%佛山照明国有股分别转让给欧司朗佑昌控股有限公司和香港佑昌灯光器材有限公司。转让后，两者持股比例分别为13.47%和10.50%。　　联姻看似美满。香港佑昌的实际控制人庄坚毅当时曾对外透露，在股权转让完毕后，欧司朗和佑昌公司将借助各自的国际市场资源，协助佛山照明在国际市场上推广自己的品牌。欧司朗已跟佛山照明签署了相关协议，将部分外购光源产品的订单转让给佛山照明，欧司朗还承诺将双方产品线上有重叠的产品转由佛山照明生产。　　但合作并未像外界想象般如意。在佛山照明的2007年三季度报中，来自欧司朗的两位董事Martin Goetzeler(顾梓乐)和Francis Michael Piscitelli (潘达礼)，投出了反对票。官方的解释是由于季报披露了大股东欧司朗佑昌因违反股改承诺遭到深交所批评。此前欧司朗曾对佛山照明2006年的股东利润分配方案未投赞成票而投了弃权票，随后欧司朗对此做出说明但并未在深交所获得通过。　　“这只是表面上的摩擦，双方不睦的根本原因是双方的战略意图没有得到实现。”一位接近双方的人士说。佛山照明并没有如预想般得到欧司朗的技术引进，从欧司朗进入至今，佛山照明没有得到任何的技术注入。董事长钟信才曾表示：“公司要自主研发新产品，不能指望技术引进。”另外，欧司朗承诺的每年1000万美元的采购2006年也没有达到，“从目前的情况来看，2007年的采购还不如去年。”佛山照明副总经理蔡健台坦言。　　据这位接近双方的人士称，欧司朗当初是看中佛山照明的生产规模和基地。欧司朗希望能把佛山照明这个国内数一数二的大企业变成亚太地区的生产基地，佛山照明对此十分抵触。此前双方曾经打算设立一个新的合资公司，将部分资产装进入，但因为各个层面始终无法谈妥，终于作罢。　　在佛山照明，钟信才是一个灯塔式的人物。入厂工作四十年。这些年间，佛山照明从一个500多人、几十万利润的小厂跃升至“中国灯王”，其经营理念、运作风格已深深地打上了钟信才的烙印。　　2004年，佛山开始进行企业改制。当时佛山市政府拥有佛山照明60%的股权，临近60岁大关的钟信才多次向有关部门申请，有意MBO(管理层收购)，但未能如愿。最初，佛山市政府的改制思路与健力宝如出一辙——请走创始人，卖给某位“张海”。只不过因为相关部门忌惮佛山照明董事长钟信才白手出局后，会在其他城市重起炉灶才迟迟未动手。当地国资委官员曾向《中国企业家》透露，“钟信才不缺技术、有的是投资，有丰厚的营销网络，完全可以打垮佛山照明。”

2136671 发表于 2008-2-22 14:35:47

几经斡旋，欧司朗入主<a class="keyword" href="http://finance.sina.com.cn/realstock/company/sz000541/nc.shtml" target="_blank">佛山照明</a>(23.49,-0.79,-3.25%,<a href="http://bar.sina.com.cn/bar.php?name=sz000541" target="_blank" style="TEXT-DECORATION: none;">吧</a>)。对此欧司朗志在必得，因为在资本市场被誉为“现金奶牛”的佛山照明不但可以提供丰厚的股东收益，其强大的生产能力还可以为欧司朗提供价格更加低廉的OEM产品。先合资后收购，再进行战略和人才的本土化，正是众多跨国照明企业在华走的一条共同道路。除欧司朗外，目前在中国运营较好的飞利浦、GE都是如此。　　此外，欧司朗还向佛山照明保证公司管理层在经营没有变差的情况下三年不变，钟信才将继续作为董事长留任，同时支持佛山照明的管理层激励计划。但以钟信才的性格，自然不愿佛山照明成为其它企业的OEM基地。股权变更后，钟信才辞去总经理职务仅任董事长，继任者是以前的副总经理刘醒明。这一在外资公司看来再正常不过的人事变动，在某种程度上意味着妥协。　　并购完成后，钟信才一如既往的低调。很多公众场合，外界经常能见到董事庄坚毅和欧司朗亚太区总裁，却鲜见钟信才的身影。一位接近钟信才的内部人士表示：“目前钟总很少露面，是由于佛山照明有很多事情不是他个人能决定的。言行稍有不慎，就可能被大股东为难。不过大股东力量还没强大到能左右钟信才，毕竟董事会上他们只有两个席位。”　　“目前欧司朗和佛山照明并没有太多合作，在市场上他们各做各的，品牌上是竞争对手。”雷士照明董事长吴长江说，“不过他们在产品线上竞争不大。国内市场中佛山照明主打的是中低档产品，欧司朗走的是高端路线。前几年佛山照明的国内市场下滑得很厉害，但今年起市场策略有很大变化，市场份额有所回升。”　　在吴长江等业内人士眼中，佛山照明是一个运营方式极为传统的企业。虽然上市多年，但公司近二十年来的运营并无太多变化。除证券交易所的相关信息外，市场上并没有多少广告投放和企业宣传，公司甚至没有市场部。“一直这样运作，是因为佛山照明的产品好卖，经销商都抢着要，所以一直没有市场之忧。”这位业内人士评价。　　2006年6月，欧司朗中国区销售总监蔡健台空降佛山照明任副总经理，这一人事变动曾给外界很多猜测。因为他到来之时正值佛山照明出口业务量增加，而国内市场实际运营利润下滑。　　到佛山之初，蔡健台发现一直以来，佛山照明的销售都是以省级代理的形式进行，这种方式很少有大企业采用。于是蔡健台对经销商按产品进行了细分，同时把客户进行细分。此外，佛山照明还在各地建立了办事处并在当地招聘业务员。他认为：“这样做可以让业务员从更长久的战略去考虑、规划市场。设立办事处之后，效果还是比较明显的。”蔡健台还把欧司朗的许多习惯和模式移植到了佛山照明。比如欧司朗要求销售人员必须定期拜访客户，在他这个职位上每周要有两天用在了解市场上。对其属下，他要求这一时间是三天乃至更多。　　在公司规划中，未来三年的销售增长率是每年15%。这对已过高速成长期的佛山照明来说难度不小。“许多工作都要从头做起，包括企业的VI、CI，”蔡健台说，“今年公司已经开始企业文化和品牌宣传，明年我们会在媒体上投放广告。”　　目前，佛山照明最大的优势依旧是成本优势。以为欧司朗代工的产品为例，一支T5灯管佛山照明的成本是5元，欧司朗可以卖到10元，而欧司朗自己生产的成本是8元。蔡健台估算了一下佛山照明目前的产品价格：同类产品比飞利浦便宜近一半，比欧司朗低近40%，比国内其它知名品牌便宜近10%-20%。“如果我个人选择，我会买佛山照明的产品，因为质量差不多，价格会便宜许多。”他说。　　不久前有消息称，欧司朗可能在国内并购其它企业。目前其彩显特种光源和LED等技术含量和产品附加值高的产品都布局在华东地区的全资子公司来生产。有知情人士称，“不排除欧司朗重新建厂的可能性。”蔡健台坦言，佛山照明的股权是欧司朗的一份优质资产，有良好的股东回报。但佛山照明并没有在欧司朗的企业体系中，换言之，欧司朗并未把佛山照明当成自己的子公司。

2136671 发表于 2008-2-22 14:36:07

[案例四]　　汪建国：我最担心“全盘百思买”　　合资后，百思买更多地扮演了一个战略投资者　　2006年5月，在决定向百思买(Bestbuy)出让51%的股权之前，五星电器总裁汪建国专门拜访了很多合资企业的老总，“因为中国的很多合资企业是失败的，我要吸取一些教训。他们告诉我，合资企业的外方往往过于强势，把很多他们认为正确的事情和做法一味灌输进来，结果最后双方都失败了。”　　“所以我一直小心翼翼。”在谈判的时候，汪建国特意把“自主权”作为一个前提条件。　　百思买的中国策略是两条腿并行，一条腿是五星电器，另一条腿则是百思买自己的门店，“这种双品牌运作方式，必须要尽快解决好彼此定位的差别，免得左右手打架。”合资后，五星仍然保留原班管理团队，而百思买则更多地扮演了一个战略投资者。　　“这样我的使命就是如何把百思买的好的东西转化到五星来，从而建立双方的差异化定位。”合资之后，五星特别组建了PMI研究小组，专门负责有选择性地引进百思买的技术和理念。在这个过程中，取舍的标准是什么呢？为此，百思买聘请了一家加拿大咨询公司，在经过几个月的调研分析之后，双方认为关键在于服务人群的划分，五星关注新兴白领和年轻小康，百思买则瞄准社会新人和精英白领。　　“两个企业有相通之处，又要形成各自不同的竞争优势。”在加拿大市场，百思买与其收购的Future Shop同样实施双品牌策略，占据了34%的市场份额。他们的经验是：面向消费者的部门和部分面向内部员工的部门完全分开，但在物流、信息等后台系统上尽量实现共享。　　在国内，百思买起初也提出了类似思路，想着手整合五星各地分散的仓库。为此汪建国向百思买方面反复解释，按区域划分的仓库设计是与上游供应商的配送体系相匹配的，每个厂家都会在各区域将产品直接配送到对应的仓库，甚至直接送到卖场。“如果不充分利用厂家现有的配送体系，单独集中规划自身的物流枢纽，反而是一种资源浪费。”　　“所以在很多方面，我们都要根据中国的具体情况来定，而不是一味地套用美国或者加拿大的经验。”汪建国强调，“五星电器，绝对不是百思买在中国的翻版。”　　当2006年6月份百思买1.8亿美元的收购资金正式到位，很多人都猜测五星会凭借资本优势在店面扩张上有大的举动。可一年多以来，五星新开张的门店只有二十几家。相反地，还主动关闭了南京、安徽、山东等地的一些赢利能力较低的店面。　　汪建国的解释是，“我们更关心如何提升门店经营质量，而非利用投资盲目扩大规模。”从去年的赢利情况来看，五星的总利润额增长40%以上，其中老店的增长接近30%，这在行业内是比较少见的。合资前后五星的变化得到了上游一些家电企业的赞赏，志高空调董事长李兴浩评价说：“五星的单店质量的确比过去有所提升，我们在为数不多的店面资源投入下，获得了很好的销售回报，这样的合作很有效。”　　在合资之初，百思买对五星提出建议：要想改变赢利模式，不是简单改变商品陈列就能实现的，要做专业的顾客分析研究，并制定相对应的目标和举措。　　对于百思买提出的请专业公司做调研，汪建国起初并不以为然。后来，百思买自己花了一千多万，请来英国著名的顾客咨询公司Dunnhumby公司以及市场调研公司IPSOS，在五星电器覆盖的七个省份、数十个城市展开了大规模的市场调研。　　当第一阶段的研究报告摆在桌上的时候，汪建国心里五味杂陈。“我做商业20多年了，却从来没有去认真做过分析研究。企业需要科学而规范地经营，有的放矢心里才更有数。” 　　针对调研发现的问题，五星开始大力推行“家电顾问”的模式，他们根据顾客提出的预算、家居装修风格、侧重的功能需求等，给出相应的方案。五星电器南通卖场店长严莉对家电顾问的模式很有感触：“在我们卖场，一个柜组的平均销售占比是20%，但是8个家电顾问的销售占比就达到30%-35%，团购时达到40%以上。而且件均价远高出卖场平均水平，在搭售及关联商品销售上能力非常强……”　　这些只是百思买改造五星的“冰山一角”。类似“顾客细分”这样的项目，目前还有20多个正在进行之中。

2136671 发表于 2008-2-22 14:36:26

[案例五]　　卓越网：完全亚马逊化　　被亚马逊全资收购后，卓越网最大的改变来自于定位的转型，就像一个人脱胎换骨　　一篇美联社的报道流传于卓越亚马逊员工之间……　　美联社：“贝索斯，您是否能谈一下亚马逊计划推出的数字音乐商店呢？”　　贝索斯：“我们的策略是只提供没有数字版权管理保护的MP3音乐……我们要让消费者知道，他们在亚马逊上购买的数字音乐可以在任何终端上播放，不用担心……”　　史蒂夫·巴尔默：“只有MP3而且还没有版权保护？”　　贝索斯：“是的，没有。”　　史蒂夫·巴尔默：“你不提供WMA格式(微软支持的音乐格式)？”　　贝索斯：‘我们只打算提供MP3格式。’　　史蒂夫·巴尔默：‘哦，好。’　　贝索斯：‘我们认为这样会给消费者更好的用户体验。他们从亚马逊买CD的同时获得了MP3格式的音乐，因为他们可以把自己喜欢的歌转化成MP3格式……　　史蒂夫·巴尔默：‘还有WMA.’　　贝索斯：‘对不起，史蒂夫，只有MP3！’”　　“这篇报道确实体现了亚马逊的经营理念。”卓越亚马逊总裁王汉华用外资企业特有的中英文夹杂的方式说，“Jeff(贝索斯的英文名)多次亲口告诉我，你应该想办法让中国客户高兴，而不是让我高兴，因为我天生是一个乐观的人。”　　2004年8月卓越网被亚马逊全资收购，此后，这家中国电子商务的领先品牌便陷入漩涡之中。先是原卓越网高管林水星、陈年、陈小红等先后离职，接着摩托罗拉原亚太区副总裁王汉华主政。“亚马逊控制了卓越，我无法按照自己的意愿去做事，这对于像我们这样的职业经理人来说是无法忍受的，于是，我就选择了离开。”一位前卓越网高管说。　　亚马逊带来的决不仅仅是人事地震，卓越网最大的改变来自于定位的转型。“就像一个人脱胎换骨一样。”王汉华形容说。　　收购之前，由于中国电子商务产业链的配套体系不完善，为了减少成本，卓越网的定位一直是“精品店”，而此后，全面改变为亚马逊式的“大而精”，产品线从原来的6大类变为20类，销售的物品已经超过55万种。虽然中国整个供应链系统仍然远不如美国发达，王汉华却用“事在人为”四个字来应对。卓越亚马逊在上海、广州建立了新的库房，把货到付款的城市从55个提高到345个，即使远在新疆、云南2、3级城市的消费者也可以享受货到付款的服务。卓越亚马逊还利用EDI(电子数字交换)技术把供应商的库存变成自己的虚拟库存。“我只需要了解消费者的需求和供应商送货的时就可以知道需要配多少货了，能够保证我们的安全库存就可以了。”　　虽然卓越网在收入上对亚马逊的贡献微乎其微，但是“卓越网给亚马逊带来了世界上最大的市场和懂得中国市场的管理团队”这句话似乎总可以让贝索斯狠下血本。“贝索斯还是挺有远见的，他可以推迟盈利的时间，顶住所有的压力，但一旦他盈利之后，就是一个巨无霸。”一位前卓越网高管肯定卓越亚马逊的未来，现在，卓越网上书店光图书排行榜就达到了108个。这些排行榜利用了亚马逊带来的国际先进的平台技术和网络系统，是基于数百万卓越网图书消费者的购买行为和卓越网的销售结果而自动生成的。　　除了在技术上提高用户体验之外，为了应对中国电子商务行业的信用瓶颈问题，卓越网还推出“零风险购物”的服务——15天以内用户在卓越网上买到的任何物品，哪怕不是由于质量问题，而只是因为用户不喜欢，都可以在卓越网进行无条件退货。显然，这样的服务大大提高了运营成本。“我们不要短期的利益，要的是用户长期的满意度和忠诚度。做business(生意)一定要业绩，但绝不是以牺牲客户的体验为代价的。”王汉华坚信这样的策略能够为卓越的未来带来巨大的利益。　　“2006年当当网的市场份额是19%，销售额大概1.6亿人民币，卓越是11%，2007年第二季度，卓越占14%，大概销售额是1.6亿，而当当网占18%，2亿人民币左右的销售额，两者的差距在缩小。”易观国际分析师曹飞说，“在无提示情况下，当当网知名度高于卓越网，因为当当网在市场推广方面投入更多，卓越相对低调一些。但在活跃用户群中，二者品牌知名度基本无差别，卓越网的服务以及用户体验受好评更多。”

2136671 发表于 2008-2-22 14:36:45

外资并购：从“发动机”到“助推器”　　——专访商务部跨国公司研究中心主任王志乐　　中国要想在全球化中从被动到主动，就不能够用一个国家或一个企业的力量对抗“全球公司”　　《中国企业家》：自2006年以来，围绕外资并购对中国商业环境的影响发生了激烈争论，放在更宏观的座标系中考量，它有怎样的背景？　　王志乐：我们研究跨国公司通常把1992年当作转折点，1992年以后，跨国公司开始在中国大规模直接投资，这是全球新一轮并购潮的一部分。跨国公司正在向“全球公司”转变，他们希望把触角延伸到相对陌生的地方。　　但是，1992年在中国出现过一个“中策现象”，印尼华裔商人黄鸿年在中国泉州、杭州、大连等地一口气收购了近300家国有企业，然后将被收购企业的股权纳于海外控股公司中策名下，再打包海外上市集资。　　这件事在国内引起很多争论，有人将黄鸿年称为“空手套白狼”，也有人说他资本运作很成功，后来这个案子叫停了，主要原因是不好把握。之后外资并购就不再推动，但实际上外资在中国的收购没有停止，只是很多案例都是披上合资的外衣。直到2006年，德国蒂森克虏伯与山东天润曲轴公司的并购项目，也是以合资的形式才绕道山东发改委获批的，不过这个项目因其他原因后来又搁置了。　　所以前些年中国 “外资并购”的项目看起来不多，只是由于大家都不提这个词，变通的方式也有很多种。但是中国加入世贸组织前后，并购的概念重新被“激活”，一方面国际上出现了几个轰动性的大并购事件，另一方面因为国内更多有收购价值的企业浮出水面，可能会被动地成为全球产业链中的一环。　　这时中国要想在全球化中从被动到主动，就不能够用一个国家或一个企业的力量对抗“全球公司”，应从意识形态下的经济安全观回归到全球化时代的经济安全观，一方面推动产业重组、整合，另一方面与同行业最好的世界级公司“对标”。　　《中国企业家》：关于外资并购的讨论曾被置于一种浮躁的话语环境中，您的观察认为外资并购给中国企业是带来了价值还是毁灭价值？　　王志乐：过去我们经常以市场能否换来技术作为合资成败的标准，这是我们对外资并购第一阶段的主要诉求。如今回顾，往往觉得吃亏了。但是我在实际考察后发现市场换技术实际上是成功的，我查了很多合资企业当年的合同，发现目标都实现了，为什么大家感觉收获不大呢？因为我们想换得的不是静态的技术，而是创造技术的能力，这样要求就有些苛刻了，能力不是别人给得了的。尽管如此，这种感觉也说明了我们在第一阶段主动性、主导性不够。下一阶段可以考虑能否用人才换技术。在新阶段，外资并购对中国经济的影响不应再定义为促进经济高速增长的发动机，而是促进经济可持续发展的助推器。

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