[转帖]后现代企业的智慧风向标
出处/作者：黄烨 中华读书报刊博览汤姆认为自从１９８２年《追求卓越》一书出版以来，大约有５００万人购买。假如这本书有任何指导作用的话，大约会有２００万～３００万人打开这本书，４万～５万人会阅读几个章节，约有１万人会从头到尾读完，２．５万人做读书笔记，另有５０００人会做详细的读书笔记。
汤姆说，这些并不都是猜测。因为汤姆在每次演讲结束后，通常都会答应给《追求卓越》一书签名，在签名的过程中，汤姆发现读者手中的书折页和画线部分少得可怜。
而在这本新书中，汤姆将讨论正在进行的一场管理领域的革命，美国的各个领域的管理者都在反思自己的管理方式和行为。而且，事实也证明，所谓的管理原则往往无助于他们的机构。从历史上来看，这场革命的核心人物毕竟是少数，他们或许就是那５０００个阅读《追求卓越》时做详细读书笔记的人。
但是，现在该是进入另一个阶段的时候了。当代的人们实施管理改革的热情越来越高了，无论是影视音像，还是杂志广告，都充斥着宣传管理变革的东西，有关的研讨会也办得如火如荼，这些研讨会几乎都在讨论全新的、截然不同的管理方法。１９８２年以来，汤姆自己也举办过数百次的演讲和大约２００次的研讨会，大约有２０万～５０万人出席，但是问题依然存在，那就是：谁正在做着完全不同的管理呢﹖而且，这还不算，最重要的问题还在于：有多少人一直坚持用新的方法进行管理呢﹖
《追求卓越》鼓吹的不是什么魔法，它所说的都是一些简单的东西：贴近客户、走动式管理等。事实证明，正是这些没有魔法的“实践常识”，是本书最有卖点之所在。但是本书最令人困惑的是，没有现成的公式告诉人们该如何进行有效的四处走访，也没有具体的１０步指南，更没有告诉你该如何开始、如何去学，以及最重要的——如何自学以保持数十年的成功。还有，如果你的头衔并不是董事长，或者你也不是“克罗克”和“沃森”，你该如何追求卓越呢﹖
《追求卓越的激情》就是试图回答这些问题的一个初步的尝试。它不是一本“教你怎样去做”的入门书，也不是一本理论著作，而是详述并赞美追求卓越的激情的惠特曼式署名范文。其主题都是汤姆在５００多场研讨会上的话题，而且，每一章里都叙述了人们在追求卓越的梦想和现实的细节之中的矛盾和悖论问题；每一章中也都有大量的案例以及具体行动建议，有了这些建议，你几乎可以立即采取行动了。正如一位受人尊敬的同行所指出的，“如果你在未来的７２小时中还没有开始行动，你就再也不会采取行动了。”汤姆的希望是，从现在起的１０年里，你能够阅读完，重新回头看一看自己在书中所做的那些笔记并答应自己要去做的事情是否都已经予以实施了。汤姆希望，他们对员工的重视在许多大机构里，员工们往往被弄得疲惫不堪能够引起你们的共鸣，并为你们指引一条直接的创新之路。
书中介绍了几十家追求创新的公司，它们能给我们带来极大的灵感。它们的行业范围十分广泛，从十分抢眼的Ｐｅｏｐｅｌ Ｅｘｐｒｅｓｓ、苹果电脑公司，到珀杜农场的鸡肉加工厂和斯图·伦纳德奶制品商店；从米利肯萨合公司和沃辛顿工业公司这些在守旧的纺织业和钢铁业中敢于打破常规的公司，到积极实行公司分立和大力提倡创新的第一银行等这些公司满腔热情地追求卓越已经多年了。这种行为使他们在自己的行业中独领风骚——即便是在一些不景气、处于颓势、古板守旧的或者兼具这三个特征的行业中，他们也能够取得惊人的成功。还有，他们从２０世纪８０年代早期就已经开始行动了，即便是在经济大萧条时期也没有停止过追求卓越的步伐和减少追求卓越的激情。
应该指出的是，作为历史上最畅销的管理类图书《追求卓越》的续篇，本书摒弃了传统的“基于数字”的管理教条，而是在通过深入研究数百个案例，并广泛调查了制造业、服务业、零售业、地产业和金融业，乃至军界之后，得出的关于创新、关于实现卓越、关于持续成功，简单说，是关于卓越领导的实施原则和方法。
《追求卓越的激情》不限于关注高级领导层和大型公司，而是将目标放在来自各个层级的领导者。书中描述的高绩效，不是干瘪和空洞的，而是富于激情和人性化的，书中讲述的不是本来就在本行业高高在上才能保持增长率的故事，它们都是一些与竞争对手规模相当的公司，这些企业取得高绩效的原因，不是来自于外部，而是来自内部的超级领导。书中的每一章都有详细而实用的建议，它们可以帮助你分析自己所处的位置以及如何达到这一位置。每一章又都是相对独立的，也就是说，你不必按顺序去阅读它。你可以从你关心的任何一个话题切入，直至你找到自己的答案。书中不乏趣闻逸事，充满了实用而深刻的见解，是每一位希望踏上领导、成功乃至卓越之路的商界人土的必读书。 激情：长期卓越的原动力——读《追求卓越的激情》
出处/作者：西安日报 解维汉
被称为“后现代企业之父”的全球管理大师汤姆·彼得斯所著的《追求卓越》曾给他带来了巨大的声誉，发行达几百万册，使他成为一名具有强烈管理理念的改革者。近期它的续篇《追求卓越的激情》中译本由中信出版社隆重推出。续篇由汤姆·彼得斯与南希·奥斯汀合著，更为精妙和大胆地刻画了长期卓越的原动力——激情。通过深入研究数百个案例，并广泛调查了制造业、服务业、零售业、地产业和金融业，得出了关于创新，关于实现卓越、关于持续成功的实施原则和方法。本书主张的管理模式---关注客户、持续创新和以员工为中心无疑会对众多企业有所启迪。
客户是企业的上帝，谁能与客户走得最近，谁就是商业竞争中的赢家。优秀的公司总是花80％的时间去解决客户问题。他们把给客户解决问题视为一个机会，解决了一个投资人的问题就解决了一个季节的生意问题。企业家汤姆曾花了4天时间，和米利肯公司的450名参加年度高层会议的高层管理者进行接触，在客户那里进行长达两周的“无偏见倾听”活动。他说：“如果我们能够谨记‘己所不欲勿施欲人’这条准则，我们就一定能够更加有效地与所有的人、包括我们的客户处理好一切事情！”麦肯锡公司研究了45个高绩效的公司的管理战略实践，发现其中43个公司是“完全通过为客户提供高质量的服务，而不是通过低价战略而成为竞争中的赢家”。
花旗银行的一位员工，不厌其烦地花了15分钟时间，为一个从街上顺路走进来的素不相识的客户兑现100美元的新币，以便让这位客户能够在当天下午可以用这些崭新的美钞作为赏钱。他把这些兑换好的新币放进了一个小盒子里，并附上一张卡，上面写着：“感谢你在需要的时候想到了我们。”这个偶遇的客户很快就回到花旗银行开了一个帐户，在接下来的9个月中，他所在的那家大律师事务所，在花旗银行的这个帐户上存了25万美元。这件事告诉我们：每一件看似很小的事情都会给你带来很大的收获和影响 。
一位朋友发现自己的大众汽车老是丁当做响，便开到当地一家维修站，维修人员进行了两个小时的检修后对车主说：“你觉得还满意吗？我已经打电话给大众汽车经销商了，他们很快就会过来帮你再次检修一遍。”从此以后，这位朋友的所有修车业务就都在这家维修站进行了。
是否高度关注客户对于公司声誉至关重要。B公司的几项技术指标都比IBM高，但是B公司却没有因此获得良好的服务声誉。原因就在于他们对客户问题的反应太烦琐。他们从来不告诉客户，自己对客户做了多大的努力，也不过问自己的反应是否符合客户的真正需要。而IBM太会宣传自己了：他们给你维修的时候便会打电话通知你车队已上路了，还会提醒你他们为你做得有多快。这种“人性化”的服务方式告诉客户他们总是在努力寻求与众不同的服务方式。
持续创新是企业长盛不衰的坚实基础。作者开列了检验自己的公司是否具有创新的“气息”的23种检验方法，最主要的几种是：不容忍迟迟不采取行动；流行尝试和快速行动等语言；失败不仅是可以容忍的，而且还要学会从失败中吸取教训；在员工中奖励“为创新而创新”；允许员工将其20%的时间用于秘密和违规研究；尊重和支持持续的创新挑战行为等。
要实现创新就要关注创新。在惠普公司，每一个工程师都要展示自己的创新产品，其他工程师都要摆弄它们并作出评价。西雅图第一银行新行长上任后，想出了一个既可增加存款又可以激发员工工作热情的应对策略，将整个银行职员划分成900个团队——团队成员包括各部门的成员：接待员、信贷员、信息服务员、运输人员等。各个团队之间可以公开竞争。90天后，该银行的新开帐户达到5亿美元。不停的尝试是创新的代名词。有尝试就会有大量失败。如果不讨论失败或者掩饰失败，就会直接阻碍行动的速度以及通过失败而吸取教训的过程。
员工是企业的坚强柱石。卓越企业领导者既在价值体系方面坚如磐石，不可通融，同时又深深地关心和尊重他们的员工；正是出于对员工的尊重，他们要求每一个员工都要为企业创新做出贡献。达纳公司的前任董事长伦·麦克弗森甚至要求做杂务的员工也要在工作中有创新精神。最好的老板既不特别强硬也不特别温和，他们兼具这样的品质：既具有坚定的价值观，又能温和地支持那些敢于冒险去尝试新办法以支持自己的价值观的员工。他们总是关注远景、价值观和诚信；他们可以包容最为向上的、高尚的以及抽象的观念。同时，他们又能够周到地关注具体的细节性事务。成功的价值观塑造者在任何时候都会不惜一切代价保护自己公司的诚恳形象，当有这类事情发生时，他们就会毫不留情地予以制止。然而最困难的地方还在于他们首先要有勇气给别人以机会和空间去做正确的事。有信任和真诚的地方，就会有团结和合作，每个人都会为团队带来积极的贡献。
还有一个将这三方面联系起来的因素——领导。领导意味着具有远见、有鼓动性、有热情、爱、信任、活力、激情，既执着又有毅力。除了抛弃偏见和先入之见，并以自己的理性和情感独立决断之外，更要注重人的本性。有领导能力的人还需要会利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及有效的四处走访等等。领导能力可以在组织中的所有的层面中表现出来。它就体现在无数次的琐碎的执着、毅力和关心之中。
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