高盛：2008中国宏观经济将围绕四大关键词展开
<p>2008年01月09日来源:人民网-国际金融报 </p><p> 日前，高盛中国发表了对我国2008年宏观经济的思考。高盛首席中国经济学家梁红提出，在美国经济状况恶化及中国宏观调控政策的影响下，中国宏观经济和金融市场将在2008年面临更大的挑战。2008年，我国宏观经济将围绕四大关键词进行展开。 </p><p> 最重要的关键词 </p><p> 通货膨胀 </p><p> 高盛认为，2008年中国最重要的宏观经济问题是通胀的走势及政策选择。经济快速增长和低通胀的经济周期黄金阶段显然已经结束，5年的周期性扩张??尤其是2007年显著高于趋势增长率的增长，已经造成了较2003年和2004年时更广泛的产能压力。 </p><p> 同时，高盛指出，显著的正产出缺口（即总体需求相对于经济总体产能的过度增长）是过去几轮通胀及此轮通胀的主要推动因素。换句话说，截至2007年11月达到11年高点（6.9%）的通货膨胀，并不是由任何暂时的国内或国际供应面的冲击所造成的。因此，要使通货膨胀显著下降，我们需要看到能够降低总需求增长的政策措施或其他需求方面的变化。 </p><p> 而对于2008年通胀放缓趋势的预测（尤其是2008年下半年），则是建立在货币政策显著紧缩的基本假设上的，高盛认为，货币政策紧缩措施将包括央行在国内信贷方面严格的数量配给、不再上调利率、人民币（相对于必要幅度）的有限升值以及法定准备金率的频繁上调。 </p><p> 影响金融市场的关键词 </p><p> 信贷政策 </p><p> 第一季度的货币和信贷数据对投资者评估当前综合紧缩措施的效果至关重要。目前央行主要依靠行政措施控制商业银行贷款，高盛认为，此举对降低各商业银行的放贷动机影响较小。据报道，央行2008年贷款目标约为人民币3.3万亿-3.6万亿元，第一季度的比例应当在35%左右。各银行将按季度上报信贷指标，央行将向突破其贷款额度的银行定向发行惩罚性定向票据。 </p><p> 由于政府对金融市场依然有重要影响，因此，高盛的基本假设是信贷配给仍会起作用。但是，梁红指出，由于国内银行、企业的商业意识已经增强，而且我国经济与全球其他地区的融合日趋紧密，这一做法可能无法像过去那样有效。而且，必要的紧缩措施拖延的时间越长，过热的经济最终要着陆也就愈发艰难。 </p><p> 如果各银行在年初再度纷纷大量放贷又会怎样呢？在这种情况下，高盛认为，有关当局将不得不重新考虑其政策选择，汇率进一步显著上调（以及一定程度的加息）的风险将会上升。人民币的大幅升值仍是保持中国宏观经济持续高效运行的关键。高盛认为，在2008年将向着这一目标迈进，预计未来12个月内，人民币兑美元汇率升值10%。 </p><p> 与国际经济相关的关键词 </p><p> 贸易顺差 </p><p> 美国数据继续显示经济日趋疲软，最新的ISM和就业数据已经显著加大了美国经济今年陷入衰退的风险。尽管多数新兴市场和中东地区的进口需求继续保持良好势头，但亚洲的出口数据也显示出欧元区进口需求的放缓。由于预计发达国家增长面临更多下行风险，高盛也预计，2008年中国出口增长将较2007年显著放缓，这将导致中国贸易顺差增幅回落。 </p><p> 而鉴于净出口对增长的显著贡献（2007年中国的贸易顺差可能占GDP的10%），贸易顺差增长（2007年前11个月为53%）的大幅放缓，必将对中国经济增长以及工业企业盈利能力产生一定影响。因此，第一季度贸易数据对于投资者评估贸易是否将在今年成为经济增长的拖累因素（以及拖累的程度）将起到非常重要的作用。目前看来，主要风险在于出口增长放缓可能是一个逐步且漫长的过程，而政策可能将在 2008年持续紧缩。 </p><p> 最令投资者关注的关键词 </p><p> 股市 </p><p> 尽管存在大量与奥运题材有关的炒作，高盛却认为，2008 年市场面临的挑战可能会是牛市的回调，而不是真正熊市的开始。虽然高盛在中期内继续坚信经济的强劲基本面，但各方面的不确定因素可能使2008年成为投资者感到格外棘手的一年。 </p><p></p> <p>我對08年不太看好</p><p></p> <p></p><p>一切都在長价</p><p>政府難以從根本上解決問題</p><p>貧富差距持續擴大</p><p></p> <strong>轉載<<财经》：中化自救曲折<br/></strong>Tag： <a href="http://www.21manager.com/search.asp?q=财经" style="FONT-SIZE: 11px; COLOR: blue;">财经</a> <br/><div style="MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 13px; MIN-HEIGHT: 200px; WORD-BREAK: break-all; HEIGHT: 200px; WORD-WRAP: break-word;">中国最大的进出口贸易巨头，如何在配额制日薄西山之际艰难掉头<br/>□ 本刊记者 王以超/文<br/> “即使再出现类似1998年那样的金融危机，中化公司也不会有任何问题，”5月21日，北京复兴门外的中化大厦18层，中国化工进出口总公司（以下简称为“中化”）总会计师陈国钢对《财经》说。 <br/> 就在5月20日，中化旗下惟一一家公开上市的公司中化国际（600500），在苏州召开的2003年第一届临时股东大会上，正式通过了增发新股并斥资17.04亿元向母公司收购化肥业务的议案。目前，中化作为控股股东，持有中化国际64.4％的股份。 <br/>这是中化自2000年3月上市以来在国内资本市场的第一次融资行动。尽管此次融资规模及相应资产在集团中的份额尚显单薄，但显然其中体现的重组逻辑却不容小觑。作为一家享受了多年配额大餐、连续14年位列《财富》杂志世界500强的传统外贸企业，中化清理历史包袱、重整盈利模型的曲折探索正昭示了中国外贸企业转型期的尴尬和机遇。 <br/><br/>“第一综合商社”沉浮 <br/>从巅峰到危境，需要多长时间？中化曾经给出的答案是：四年。 <br/>1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，并把中国对外经济贸易信托投资公司（以下简称为“外贸信托”）划归中化旗下，以加强其金融功能。 <br/>之所以选择中化进行效法日韩模式的试点，是因为在当时，中化公司已隐然成为全国贸易行业中的一艘旗舰。这家成立于1950年3月份的国务院直属大型贸易公司，1994年的营业额已经达到了150亿美元，仅海外分支机构就已经遍布20多个国家和地区。 <br/>更重要的是，中化当时的业务已经远远超越了单纯的贸易公司的范畴。借助在石油、化工和化肥领域强势的国有进出口贸易垄断特权，在进入20世纪90年代之后，中化加快了多元化投资的步伐。到了1994年，除进出口业务之外的其他业务，在中化的营业额中所占比重已经达到了52％。 <br/>这种趋势，很像从上个世纪六七十年代在日本和韩国崛起的诸如三菱、三井、丸红以及三星、现代、大宇等由政府主导的综合商社，按照业内人士的说法是，这些商社的业务“从方便面到导弹”，无所不包。在当时很多人看来，日本这些营业额动辄在10万亿日元的综合商社，俨然是这个经济帝国的航母级助推器。 <br/> 在获得综合商社试点（当时海外媒体将中化称为中国的“pilot conglomerate”）的身份之后，中化更是在当时担任总裁的郑敦训的率领下，制定了雄心勃勃的10年计划。 <br/> 按照这一规划，从1995年到1996年，公司将争取形成综合商社的基本框架；从1997年到2000年，初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合商社；最后，从2001年到2005年，建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司。 <br/> 但是，“三步走”的第二步刚刚开始，亚洲金融危机就猝然而至，笼罩在日韩综合商社头顶的光环被冲刷得荡然无存，中化也很快发现自己不得不面对“第一步”留下的青涩果实。 <br/> 除了在主营贸易业务领域所受到的冲击，当年为打造综合商社而吸纳的外贸信托，几乎足以成为压垮这艘“旗舰”的最后一根“稻草”。与全国很多信托公司一样，在金融危机爆发后，由于国外银团对于中国公司的信贷额度大幅削减，成立于1987年的外贸信托也面临着巨额海外债务偿付危机，这个还债的责任现在落到了中化的头上，而中化本身的资产负债率一直就比较高。 <br/> 在接受《财经》采访时，现任总会计师陈国钢承认，当时中化不得不从国内银行筹措资金来应急，仅为外贸信托先后偿付的债务总额就高达20多亿元。 <br/> <br/>大气候和小气候 <br/> 亚洲金融危机挟裹下的外贸信托，并不是正走在“综合商社”大道上的中化在1998年面临的惟一问题。 <br/> 一直以来，凭借在传统计划经济体制下的贸易分工和配额垄断，使得包括中化在内的直属大型外贸企业，几乎在整个上个世纪70年代到80年代，都在赚“容易钱”。当年在贸易行业有一句流传甚广的名言：公司遍地都是钱，就看你愿不愿意弯腰捡。 <br/> 中化在当时，掌握着中国石油和化肥进出口贸易的惟一通道。但是，到了1993年，随着中国正式步入“石油进口国俱乐部”，中化的石油贸易专营权开始遭遇挑战。 <br/>在当时的国务院副总理朱基的直接指导下，中化分别与中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司（以下简称为“联油”）以及中国国际石油化工联合有限公司（以下简称为“联化”）。这样，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联油和联化三家分享的盛宴，垄断地位被大大削弱了。 <br/> 1998年，随着中石油和中石化两大集团的重组，中化所获得的配额再度大幅下降。据说，当时一些专家还建议过完全取消中化的配额。这一建议虽最终未被采纳，但配额日薄西山已是大势所趋。 <br/> 贸易公司的“黄金时代”正在走向终结。不过，这一变动在当时显然并没有引起中化高层的警觉。此时的中化正在综合商社的梦想中大踏步地扩张。在“大就是美”的旗帜下，中化的贸易触角从石油、化工以及化肥三大支柱，延伸到了粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，非贸易业务更是林林总总，涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询。 <br/> 这些公司大都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业，按照中化现任总裁刘德树在接受《财经》采访时的说法是，“全球100多家公司，每一家都是法人，都有自己投资的决策权和资金的调度权。” <br/> 当1998年的亚洲金融危机到来之时，这种横向无限制的多元化，以及纵向多级法人的管理体制，令中化备尝苦果。 <br/> 导火索之一就是中化国际石油伦敦有限公司。这家公司是当时中化最为重要的海外石油业务中心之一，掌握着大量的订单。但是在多级法人体制下，很多合同没有经过认真的风险评估。在数亿元合同的重压下，该公司开始出现资产流动性问题。 <br/> 即使中化总公司在国内的业务，面临的问题也同样严重。各级法人公司纷纷利用中化这把“大伞”在各大银行借贷，其中利用短期贷款从事长期投资的“短贷长投”现象非常普遍，不少信贷还来自海外借款。1998年，中化的逾期应收账款达到了约1.8亿美元，而当年的净利润才只有6800万美元。 <br/><br/>“刀架在脖子上” <br/> 中化在1998年的处境几乎就是当时绝大部分中国外贸企业的写照。但幸运的是，这次危机成了大船掉头的开始。 <br/> 1999年8月，来自中化全球所有公司的高层汇聚北京郊区的怡生园国际会议中心，共同参加一个为期三天的会议。对于刚刚完成了“堵漏”和“止血”工作的中化而言，一些员工甚至把这次会议称为“遵义会议”。 <br/>就在17个月前，毕业于清华大学精密仪器专业，原中国机械进出口总公司总经理刘德树正式入主中化，这个还不到46岁的老“外贸人”成为这艘处于半搁浅状态的巨轮的新舵手。 <br/>变化悄悄地开始了，1998年6月份，中化正式发文，决定取消行政级别，是年年底开始，组织结构大调整也在稳步启动。 <br/>1999年初，早在三年前就已经与中化有过接触的麦肯锡公司开始介入，为公司设立新的管理流程和业务发展战略。在经过一年缝缝补补的“救急”之后，刘把重点转向了“治本”。也就在这一年，刘提出自愿减薪15％，并希望以此来唤醒员工，尤其是管理层的责任感。 <br/>这一年8月的“怡生园会议”，无疑是“麦肯锡方案”和中化管理层之间一次重要的对话，或者说碰撞。虽然其中的细节外人无从知晓，但按照刘的说法，最后的结果是：“认准了，刀架在脖子上都要做。” <br/>最后执行的方案对“麦肯锡方案”有所修订，其中的十大管理系统，以及业务架构上的“一二三”战略，都成了中化复苏的重要支柱。所谓“一二三”战略，就是指培养一种面向市场的核心竞争力，向产业的上下游两端延伸，并且兼顾国内外两个市场。同时，在巩固和发展传统主营业务的同时，积极进入与主业相关的高科技投资和金融服务领域，建立核心价值的三大支柱。 <br/>这一颇为西化的变革模式，对于几乎与共和国同龄的中化而言，并不是件容易的事情。以人力资源改革为例，中化提出了允许职工离职时带走单位分配的住房的建议，在当时引起争议，一些人甚至质疑这是否会造成国有资产流失。 <br/>但刘不为所动。第一个进行大规模调整的是化肥中心。据称，100多人的团队，最后“基本上都走了”。当时，化肥中心的业务员大多与国外公司交往甚密，而且随着公司推行ERP管理，某些员工也感受到了不适应，加上对中化的前景感到悲观，纷纷选择了“孔雀东南飞”。一些人担心大换血会影响公司的业务，毕竟化肥是公司的主要收入来源之一，但刘坚持认为，“客户看中的不是个人，而是中化的牌子，如果企业过于依赖这几个人的话，那么企业终有一天要完蛋”。 <br/>2000年中化开始启动工资市场化改革方案，对“薪酬制度”开刀。当年4月、7月和9月，中化位于北京的职能部门及公司分三批逐次推进，每个人的工资都有非常细化的业绩评估指标。 <br/>这种工资体系，加上良好的培训体系，在刘德树看来，是作为国企的中化“非常有生命力的一个很大的突破”。以他本人的年薪为例，完全取决于职代会的薪酬委员会，以及公司的绩效评价小组。他们会对公司上一年的经营，包括库存、应收账款、资金的周转次数、盈利能力以及总资产的报酬率等各种指标打分，然后确定其薪酬。而员工和其他管理层的工资，则采取“上级建议，隔级审批”的方式来执行，以最大程度地减少扭曲。年薪的涨落也多有起伏。 <br/> 不少管理层被送入中欧国际工商学院进修，吐故纳新的进度大为加速。到了2003年，这家有着53年历史的大型国企，员工的平均年龄已经下降到了32岁，“这几乎已经与不少IT公司大体相当了。” <br/> <br/>从复杂到简单 <br/> 然而摆在中化面前最大的难题，却是如何重建新的集团管理架构，以及如何对已有的庞大的投资进行清理。 <br/> 1998年的危机，凸现了原有的“一个中化旗帜，各占山头称王”的纵向多级法人体制的弊端，打造一个总部集权的相对简单和集约化的扁平管理架构，重新界定总公司和下属公司之间的关系，都是中化改造无法回避的第一步。 <br/> 这一“削藩”运动，在习惯于各自为战的各个子公司，尤其是海外公司中引起的震动是可想而知的。知情人士透露说，当时 “一些分公司负责人签署的房地产合同，几乎比贸易合同都多”。 <br/> 但面对这种纷杂的利益关系，刘却充分展示了自己“铁腕”的一面，规定四种权力必须全部上缴：资产处置权、投资决策权、关键岗位的任免权以及财务上的支配权。 <br/> 在瓦解地方诸侯的势力的斗争中，实行资金集中管理显然是“釜底抽薪”的一招，“下面的公司手里没钱，想学坏也困难”。 <br/> 1999年底开始，中化开始通过旗下的外贸信托来推行集合资金信托业务，其具体方法是：总公司以及各二级公司在信托公司开立账户；信托公司在银行开立集中银行账户，专门用于此业务的日常经营活动；各二级公司在追加和赎回信托资金时，必须提前上报资金收付计划；信托公司核算收益，按信托合同分配信托受益。 <br/> 2000年第一季度开始，在北京地区进行试点之后，中化开始在京外的子公司强推这一制度，严令所有的子公司均不得直接向银行贷款，必须经由总公司进行。到了2001年，所有华北、华东以及华南地区的业务公司都完成了资金集中，到了2002年，这一进程又扩展到了美国、伦敦以及香港等地，业务公司之前存在的类似“小金库”的管理架构基本上宣告终结。</div> 讲得很好
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