走出别人的战略---恒源祥品牌经营之道[转帖]
刘瑞旗恒源祥（集团）有限公司董事长、总经理
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刘瑞旗，恒源祥（集团）有限公司董事长、总经理，兼中国纺织大学顾问教授、中国毛纺协会副理事长、中华商标协会常务理事、中国流行色协会常务理事、上海市工商联执委、上海商标协会副会长、上海市黄浦区政协委员。
恒源祥创立于1927年，是上海的一家老字号企业，到上世纪八十年代时，只剩下南京路上一个绒线商店；1987年刘瑞旗出任经理，在短短十二年时间里，恒源祥已经发展成拥有毛针织、服饰、家纺、袜业、制衣、羊绒、日化等七大子公司，拥有无锡、江阴、张港等三大工业园区，上百家加盟工厂，四千多家恒源祥特许经营网点的集团型公司。
刘瑞旗潜心研究品牌经营之道，在国内媒体发表有重大影响的论文数十篇，部分论文已结成论文集《羊羊羊》出版，其中较有影响的有《第三只眼看美国第三只手》、《质量是牌誉的保证，牌誉是企业的形象》、《恒源祥名牌实践中的广告策略》等。他曾数次走上上海交通大学、东华大学、上海财经大学等名牌高校的硕士、博士和MBA的讲坛，被学子们誉为“中国品牌经营第一人”。
从1987年南京路上的一个绒线商店到拥有亿万资产的集团公司，刘瑞旗创造了众多第一和经典的品牌故事。1992年，他注册成立了上海恒源祥绒线公司，并成功地开创了以特许方式与厂商合作生产“恒源祥”牌和“小囡”牌绒线的模式。为了推广品牌，刘瑞旗又成功地推出了“五秒广告”的营销方式，被誉为广告界的“恒源祥现象”。1998年，他将恒源祥绒线公司裂变为7个公司，经营涉及绒线、毛针织、家纺、织衣、袜业、日化、服饰等领域。2001年2月，又成功地以MBO收购的方式实现了恒源祥的转制，为公司的发展开拓了新的发展空间。2002年6月，恒源祥（集团）有限公司成立，开始整体集团化运作，确立了“中国第一，世界一流”的品牌战略目标。
走出别人的战略---恒源祥品牌经营之道
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刘瑞旗 [简介]
恒源祥（集团）有限公司董事长、总经理
2003年7月9日
我先问大家，今年或者上一个年度穿过手编毛衣的请举手（两个）。会编毛衣的请举手（一位）。我们开始是一个毛线商店，我们没有其他选择，只能做一个手编毛衣，但现在都没有人穿，也没有人编了。是不是手编毛线档次不够？不是的，大家都知道，在国外手编毛衣卖得很贵。
我是在1987年1月1号到恒源祥商店当总经理的，那时候固定资产大概是五十万。到1992年我们经过资产评估达到102万，五年时间翻了一番。1993年，恒源祥国有商店并入到上海万象集团股份有限公司，作为一个上市公司里面的资产合在一块上市，成为一个全资子公司，那时候的资产扩大评估，因为要凑五千万上市，所以我们评估出来的293万进去了。从那天开始，恒源祥所有的经营利润都要按照全资的概念全部上交，自己失去资本增长和积累的过程。因此我们虽然已经淘到第一桶金，但仍然以每年293万的资产进行经营，把产生的利润全都上交，一直到2000年。2001年，恒源祥这样一个小商店，经过我们努力，把品牌做起来以后，由于国有资产的出让问题，我们就离开恒源祥，对恒源祥进行再收购，花了很大的代价。恒源祥就是通过这样一种经历过来的。
恒源祥凭什么？谈到这个我就记起自己小时候淘第一桶金的经历。记得在我读小学三年级的时候，那年代还是计划经济时代，母亲每个月给我一毛钱，让我去到理发店理发。但当时弄堂里面，也有扬州师傅上门理发，他来推销，他说你九分理不理？因为理发店里可以洗头，在弄堂里不能给你洗头，因为不能带水过来，所以就九分。有了这样一个赚一分钱的机会以后，我就赚了第二笔钱，第二次我是召集了五个小孩子，加我六个，一起跟理发师说八分理不理？他说OK，理了。我那时候就赚到了第一笔钱。这个模式跟恒源祥以后发展有关系。
我们来看一下恒源祥的历史。恒源祥于1927年创立，原来的创立者在洋行里做事，自己赚了一点钱以后，就开了一个恒源祥人造丝毛线商店，最早开在福州路一个弄堂小店，由于他的努力勤奋，资本很快增长，1935年搬到了金陵路。他比较熟悉洋行里面的业务，懂得进出口贸易，所以他的业务很快得到和较大的发展，也因此有了在1936年创办的第一个毛纺工厂--玉民毛纺厂，解放以后改为国毛第七厂，那时候恒源祥已经拥有7个工厂，3个店铺。1956年恒源祥成为上海第一家自发参加公私合营的企业，所有的工厂归入到纺织局毛纺系统。那时候绒线被我们国家列为计划商品，是二类。一类是油盐粮，毛线是二类商品。文化大革命的时候改为大海毛线商店，到1978年的时候才恢复过来，但恒源祥这时候开始慢慢沉睡。我去恒源祥的时候，也对恒源祥的历史、现状进行了不少了解。假设当时我们在这个商店的基础上努力加强商店的经营管理，努力提高商店员工的管理水平，努力改善货源供应，恒源祥今天的结果是什么呢？是灭亡。因为据历史记载，1956年的时候，上海有名有姓的毛线商店超过200家，到今天我们还能记得真正有名有姓的毛线商店没有了。恒源祥如果跟他们一样，今天也不存在了。1998年，我们考虑把“恒源祥”三个字作为商标注册下来。当时对商标没有很深的认识，因为我们国家的商标法是在1982年开始实施的，自己对商标还不是很熟悉。所以我们当时就把它当作一个标识，叫美工画一个东西，到工商局去。工商局搞商标登记的跟我说，你"恒源祥"就是一个很好的拥有社会资源、并且拥有含金量的品牌，所以就把"恒源祥"三个字注册下来当商标。然后是等待时机。到了1991年我们才找到了合作伙伴。为什么有了商标以后很长时间没有找到合作伙伴呢？我们做了很多努力，当时我们找过很多好的企业，大型的国有企业，但因为门不当户不对，没有人愿意跟我们合作；有些大工厂有自己的品牌，怎么可能帮你恒源祥做？我们也做过一些尝试，但合作都不长久。后来我们经过努力，总算找到了一家算是门当户对的工厂--一个村办小企业，就几十个工人，六百个纺锭。记得我第一次去这个工厂时，考察也好，视察也好，他们用村里最好的交通工具手扶拖拉机，上面放个藤椅来接我。合作的时候我们什么都不懂，技术也不行，什么都没有，但我们选择了一个高质量的产品。当时的关键是讲利润分配。我们就口头讲了一句，说“我们现在把这个毛线生产出来，大家共同努力去卖，赚来的利润一人一半”。这个概念一直延续到今天，还是讲赚来的钱一人一半，永远不结帐，你拿了多了你欠我的，我拿的多了我欠你的。当然在这个运行当中会碰上很多阻力，时间关系就不一一列举了。
恒源祥为什么会成功呢？
当时我们的方法很简单，但运行起来有一点难度。一般情况下，当一家毛线工厂经过运行生意好了，就会增加设备，增加资金投入，继续扩大销售。我们没有选择这样的方法。1992年，我们去寻找第二、第三、第四家工厂，找了四个工厂共同生产手编毛线，并且要求每一个工厂按照要求做一个产品。假如说我们总共有四个产品，每个工厂同时要生产四个产品的话，他在备料、生产成本、生产周期、库存商品量等方面都会很大，所以我们每个工厂只生产一个产品。原来每一个工厂进入市场都要派人到全国市场去销售，造成资源的浪费。四个工厂进行合作以后，形成四个工厂专业化的生产，机器设备从年初一做到晚上就做这四个产品；然后我们划分四个区域，把他们的产品进行相互贸易补偿，你给我，我给你，把货合在一起到一个地区去做。这样的成本就会大幅度下降。恒源祥怎么赚钱？我们不是品牌，字号刚刚开始运行。当时我们有四个工厂，假如说每个工厂在市场运行都需要用一千万广告费，市场走就是四千万人民币，但对每一个企业他所得到的回报还是一千万，因为他自己做自己的品牌，现在四个工厂都跟恒源祥进行合作了，他们把这一千万全都交给恒源祥公司，恒源祥用三千万去做广告。但对于单个工厂来说，用了一个三千万的品牌就相当于赚了两千万，虚拟的两千万。我们的利润就这样产生了。所以说关键在于你有没有能力让大家一块跟你做。但到今天如果还按照这个模式做的话，有一点难度，因为我们现在在产品延展过程中碰到一些问题。 接下来我想跟大家分享一下我们在广告和营销上面一些比较独特的案例，因为恒源祥一直在中国创造一些人家不太可能想象到的事情。
恒源祥的成功，有人说是靠广告。没有广告能成功吗？我认为“酒香也怕巷子深，也得吆喝”，但如果认为仅仅做广告能够解决问题的话，中国估计就没有不好的企业，世界上也没有不好的企业。据统计，70％的广告投入都是浪费掉的，我们尽量不要进入到70％浪费的行列中去，否则钱就会白花。1991年产品刚刚出来的时候，销路并不好，因为是恒源祥原来是商店，你的制造商名称写上恒源祥绒线商店有人要吗？消费者认为不是你生产的，质量无法保证。当时我们就做了一个“手脚”，在印刷的时候把商店两个字给“漏掉”了。然后我们就去做广告，可当时没有钱。一个小商店就一点点资金，每年的利润也就是几十万，还不够用的，再说当时对广告管理的也比较严格，不过我们还是咬咬牙去做了。我拿了十万人民币到上海电视台联系广告。十万对恒源祥小商店来说是非常大的钱了，可电视台说十万块钱能做几次广告呀，当时电视广告都是15秒一个单位的，我没有办法，说做5秒一个可以吗？他说不可以，最少15秒；我就跟他们磨，我说这样吧，我在四点的时候播5秒，五点播5秒，八点播5秒。他们认为也可以。我们就说了两遍恒源祥，恒源祥毛线，其他什么都不说。三个五秒加起来有六遍恒源祥，我们就是用这个方法让人们记住恒源祥的品牌，深刻的记忆是大有好处的。当时中国第一次播放电视剧《婉君》，我们也用同样的方法买下一个15秒的广告，我在第一集电视剧结束的时候播5秒，在广告播一分钟的时候播5秒，第二集开始的时候又播5秒，说了六遍恒源祥。后来有人说总共两分钟的广告，人们除了恒源祥，没记住其他的。 我们的广告就这样开始进入市场，并且在中国首创了5秒的标牌广告。1993年，恒源祥到中央电视台打广告，当时我想做6秒，中央电视台没有，谈判没有成功，但是也同意我们15秒连播三遍广告，那是中央台第一次产生连播三遍5秒的电视广告。其实品牌广告的原则很简单，不要太长，广告一长人们就记不住。我们在上海最早做的时候是用了"羊发财"，因为"发羊财"很俗气，就用"羊发财"。这个片子在中央台审片的时候没有通过，因为我们这个片子太简单。当时我们用纸剪了三个字，放在纸板上，摄像机吊在话筒上，摄像机摇动，用土方法做上去的，到了中央台这样的广告片是肯定不行的。把它改掉？可我没有钱做好的广告。第二天又去谈判，我们问"恒源祥羊发财"广告不能播，是不是因为羊是动物不能发财，他们说是。那我们现在改成“发羊财”，应该可以吧。就这么通过了，最后播的时候，第一遍是“发发发”，第二遍是“羊羊羊”，第三遍是“财财财”。有领导觉得还是不好，没有办法，就只用上“恒源祥羊羊羊”。这个播完以后就碰上问题了，中央电视台10月份出了一个通知，将在1994年11月2号对1995年的黄金时段拿出来进行拍卖，他是把一分钟广告分成12个五秒，原来是15秒没有5秒；同时规定任何企业做15秒广告要加收60％的费用，因为要保障他5秒广告的拍卖成功。那一年中央电视台五秒广告的价格甚至超过1994年15秒的价格。后来广告界朋友跟我讲，说我们帮中央台开了一条财路。不过回头来讲，我们当时选5秒广告所得到的效益在以后的市场时间当中得到了充分的证明，其实我们是节省了成本。当时广告的声音打动了老人、小孩子的心。1996年，我们的五秒广告合同结束，之后分季节性，淡季不播。后来收到沈阳气象局的一位家长写来一封信，他问为什么停播这个广告，应该马上恢复，说他们家里有一个2个月的孩子，每天晚上都是伴着“羊羊羊”入睡的，如果看不到广告孩子就天天闹，不睡觉。我们后来就寄了一盘录像带给他，我告诉他去买一台录像机看。这样的案例还有很多。 我们仔细分析一下，中国90％的广告都是产品广告，品牌类的广告很少，几乎没有。产品广告是跟着产品走的。随着产品的成长而成长，随着产品的衰退而衰退，随着产品的死亡而死亡。恒源祥就是从开始扔掉绒线羊毛衫以后慢慢走过来的，所以我们以前的钱没有白扔，没有浪费。我们广告是从这个角度入手的，是这个方法让我们取得成功，但这并不是唯一的方法，也不是最好的方法。问题是怎么用最少的钱达到这个目标。其实我们做广告就是应该突破渠道。
1995年我随中国毛纺代表团到阿根廷访问，突发奇想，想请马拉多纳到中国来踢球。我们全权委托了一个人去谈这件事，到后来就促成马拉多纳1996年7月出访中国的事情。我们的想法是能够争取在比赛结束时让我给马拉多纳颁发奖杯，但他如果不是队长怎么办？那就让他上场，还要成为最佳队员，怎样才能在运动员上场比赛以前，让他的精神状态调整到最好的状态？后来我们策划了三个点子。第一，他可以在入住的锦江宾馆里面买东西不付钱，因为人家送你东西，跟你买东西不付钱概念不一样，心情也会不一样。他一听就很高兴，后来就到商场里面不付钱挑东西。第二，让他做从来没有做过的事情，到后来骑三轮车，从来没有骑过。成都有三轮车，就让他骑三轮车吧，这可是从来没有过的，教练坐在后面，公安局找了四个保镖，很多球迷追随，这个事也开心。第三件事难度比较大。因为经纪人说马拉多纳喜欢女孩子，这在中国肯定不行。后来我们找了十个模特小姐，每人穿一件印着马拉多纳的T恤衫，拿一个足球站成一排。马拉多纳出来以后，我们就说在中国有很多你忠实的球迷，他们都希望你在足球上给他们签字，我们选了一些代表，每签一个字还可以在小姐的脸上吻一下。他很激动，也很开心，明星都这样。第二天的比赛，他上场90分钟，虽然没有进球但是非常卖力，所以我就成了中国唯一一个为马拉多纳发过奖杯的企业家。这是一个笑话，但这也是一个思路，我们也只策划了这么一个事件，当时四川、成都、有线三个电视台同时实况转播，这在成都也是史无前例的。整个活动花了约一百万人民币，促成了一件人们看着不可能的事。
我们说过现在很少有人穿手编毛衣，那恒源祥岂不还是死路一条？不管怎么样，我们既然选择了这个产业，至少要去维持它的生命；其实任何企业都不是在焕发它的青春，都是在维持它的生命，只要生命存在，只要能永续下去就会成功。如果连生命都维持不住，就更不要提什么发展了。所以我们就策划如何去推动这个手编毛线。 我们要发动人们去编毛线。当然不可能让在座的你们去编，你们没这个时间，也没有价值。我们开始细分市场，找老年人，退休以后没什么事情，可以让他们去编。我们开了一个课题，绒线编织与老年痴呆症防治的课程，上海黄埔区一个老年干部大学，他们就开设了一们编织课。我们这个项目以后会不断地深入、推广下去。我们的另一个细分市场是小孩子。小孩子读书那么忙，怎么编？我们又开发了一个课题，叫做绒线编织与少年儿童智力开发的科学研究。手指运动跟智力开发有关系，为什么左撇子都特别聪明？因为他左右开弓。当时我们找了250个学生来参与编织，然后又请了一些专门的心理学家进行研究，课题做了两年，成果还不是很大。在此期间我们还把这个项目报到国家教育部，请教育部立项，教育部批下来以后，就成了我们国家“九五”期间重大的教育科技改革项目。但因为我们后来公司有很多变革，这个项目没能继续做下去，大家有兴趣的话，以后还可以一块做。我们当时就是希望通过教委下文，在大学、中学、小学里面开设编织这门课程，来达到推广编织毛线的目的，这样就不担心没有人编了。我们的方法就是寻找除了饱暖和漂亮之外，编织是不是还有其他功能？有。它是一种手指的运动，是两个手的运动，手、脑、眼并用，对智力开发非常有好处。所以手指运动对人的身体健康也是非常有好处。既然是手指运动，我们可以把它当成运动项目来开展；既然能够当运动项目开展，国家能不能批准作为全运会的项目；既然我们国家能批准，将来有没有可能成为奥运会的项目？有人说搞营销的人就是胡思乱想，但你必须想，有可能做不到，但没想是肯定做不到的。我把以前的体育总局局长伍绍祖请到公司来跟他谈编织，他说我七岁的时候就学编织毛线，在延安编过很多东西，如果不相信马上拿东西来，我们马上拿了毛线、针给他，他也就当场打给我们看。他还说绒线编织是非常好的全民健身项目，如果你们公司有兴趣，可以把它当做建设项目来开展，他会全力支持。那么奥运会项目呢？萨马兰奇见过吗？你们肯定会问。不过我还真的见过。1997年5月22号我见了他，跟他谈我们要经过努力，把绒线编织变成将来的奥运会项目。他没有说什么，只是捧着肚子大笑，他可能在笑我这个人是不是脑子有毛病。其实营销也就这么回事，只要有价值一定会成为人们喜闻乐见，大家愿意去干的事。这样一来，是不是手编毛线是不是又多了一个新的用途？运动器材！这样手编毛线就又能多销一点。我们还搞了一个编织擂台，现在我们35分16秒编织一件毛衣的记录还没有人打破。有谁打破这个记录，就可以拿到一百万奖金。
以上谈的是我们公司在营销方面的一些动作，接下来讲我们另外的一个成功因素，选择一个好的品牌，号的名字，因为有些名字是做不大的。恒源祥的每一个字打开来都有很好的含义，合在一起，恒源祥三个字是没有什么意思的，因此这样的商标具有非常强烈的个性和显著性，不太容易和其他品牌产生雷同，在市场发展上的空间比较大。我们知道松下电器用以前的英文商标向全球进军的时候，到英语国家就不行，因为翻译过来是民族的意思。我们国家就有规定，"国家、民族"这样的字眼是不可以用作商标的，所以你看不到"国家"牌冰箱，这样的注册很难成功，也不可能成为一个全球统一化的商标。所以松下就换成了现在这样一个商标。据说他为这个商标因此整整多花20亿美金。在中国也有很明显的一个品牌案例，熊猫电子，过去是中国电子行业当中的大哥大。但我们去一查询，熊猫商标在中国各种词语当中有122个，都不是他的。最近我们看到联想在更名，单单一个"联想"要去注册不可以，因为它是一个词组。一个商标应该是在成语、词组、词汇，统称等人们生活当中没有的东西，二你经过自己的努力使它变成一个成语、词组、词汇，变成人们生活当中某一个产业，某一个产品，或者变成人们生活中不可缺少的语言，这就是品牌，能做到这一点你就成功了。想把人类共享的文化，或者有部分可以享受的东西，作为商标专用权自己独享是不可以的。 但从另外一方面来讲，恒源祥也是个不好的商标？如果在中国做没问题，但对于老外来说就不是汉字，只是三个图案，他们不懂，除非让他们能通过这个汉字想象出什么，而且要是好的想法。国外最大的宣传片我去过几次，看到最多的就是红高粱，黄土地，穿着破棉袄，他没有把我们浦东，把我们真正祖国大好河山反映出来。所以他们对我们产品的印象还不是很好。中国应该有一个强势的文化，强势的内涵推动，才能把我们的品牌带出去，一个企业是不行的，不是走回来，就是走不回来，一样的结果。为什么这样讲？1997年我们做过一个调查，一个全新的品牌导入美国市场，平均的成本需要7500万美金，仅仅导入。我们现在到美国去的企业，有多少家能够拿出7500万的美金把一个品牌导入进去？如果你是家电、可乐，7500万美金还是进不进去的，何况除了大成本，还要有一个较长的时间。导入以后，还有一个维护成本，这个不知道也不行。第三要提升。世界上专门有机构进行调查，消费者能够记住多少品牌？如果把消费品算作20大类，能记住的品牌平均每一个大类不会超过七个。因此如果导入品牌，你要争取进入前七位，导入以后要看是不是有别人超越你了，超越了你要维护你排在前面的位置，有人超越你你还得继续提升。这个钱不是你企业拥有多少钱决定，导入、维护和提升的成本是多少，是由所在行业的领导者决定的。那按照这个说法，我们企业是不是永远不可能成功了？不，这些是讲的概念，关键是你花多少钱达到这个市场效应。我们说品牌导入美国是7500万美金，有人也许1000万美金同样也可以。你会做广告，我也会做广告，我的广告费比你高就不成功，我的广告费比你低也许我就成功了。我们的利润空间就在这个地方。人们对广告的认可程度是不同的。我们原来在管理上面把广告称作开销，没有把广告看作企业在市场运行当中必不可少的成本。开销可以节省，可以用多一点少一点，钱多得时候多一点，钱少的时候少一点，但广告其实是企业市场运营当中必不可少的成本，在某种意义上比为员工发工资更重要。全世界范围来看，一个企业下一年度为员工工资增长一倍，企业效益增长一倍的可能性有没有？没有。但广告投入增长一倍，企业效益增长一倍的有没有？有。因此，我们认为企业在市场运行当中，不能把广告认为是一种开销，应该是市场运行当中必不可少的成本，成本不是可以减少开支的，只是怎么用最少的钱达到最大的效益。我们公司每年确立的第一个指标是广告投入多少。我们跟人家不一样，因为我们除了品牌什么都没有，因此我们把它看作是我们第一生命。 恒源祥是一个在中国运行的非国际化的商标。如果运用我们目前的管理，目前的人才，目前这样的经营模式，是否可以把一个可能走向国际化的品牌带向国际化呢？不可能。这不仅仅是商标问题，还是我们一个企业的问题。我们公司最近也在谈论这些问题，我们在考虑恒源祥怎样才能做成一个优秀的企业？
我自己认为，一个优秀的企业应该通过三个标准来确定。第一点，要让恒源祥的产权制度明晰，我们现在基本上做到了跟国家没有关系了，但现在恒源祥的产权，或者我们的股权是否能够在市场当中进行自由交割和交换呢？我现在卖1％你敢要吗？不一定敢要。因为你1％没有表决权，只有看到我们公司有一个非常好的发展前景，看他的产权制度在运行上面是否有一个彻底透明的财务，这很关键。如果能够达到这点，任何人都愿意把钱投到你这个公司来，你想把股权卖掉的时候有人接受。恒源祥今天还做不到这一点，现在我说我卖股份，人家要看我的财务报表，我的财务报表不好看。你说一个企业，人家不敢买你的股票，你是优秀企业吗？当然不是。我们计划通过五年时间的努力达到这样一个目标，谁要恒源祥的产权，进行竞标完成就可以成为大股东。 第二是人力资源政策。我们现在人力资源政策不行，那要做到什么程度？要把自己企业所在这个行业这个地位当中最优秀的人才，不通过什么特殊的政策就能够吸纳进来，而不是个体的概念，因为这个人有什么专长，所以我给你特定的政策吸引你到我公司来。不是这个概念，我正常的政策就是最好的政策，就能够把最好的人才吸纳进来。同时还要做到，让最不优秀的人自然地离开你的公司。我们不讲差的，恒源祥没有差的，个个都是好的，是否能够有这样的机制，让变动中的人自然而然地走。 第三个，团队的整体竞争力，是否让人们感觉做什么都可以。我们平常讲这个人不错，做什么像什么，团队也可以这样去衡量。恒源祥现在做这个产业不错，做其他的行不行？应该是行的，因为我们有这样一个团队。任何离开恒源祥的人，他的竞争力最多能维持两年，两年以后肯定和我们不太一样，因为我们这个团队每天都在进步，每天都在发展，离开以后就没有这个感受。我们是搞经营运营模式的，到目前为止，我还没有找到一个比在我们公司里面连续发展更好的员工。所以我对自己的公司还是比较有信心，充满希望。
最后谈一谈我们公司目前的情况。恒源祥从1998年以前做手编毛线，到今天已经品牌进行延展为三大类主要产品，针织、服装、家用纺织品。我们的羊毛衫号称中国第一，袜子一年做一千万双，衬衣一百多万件，我们的产品遍布全中国。我们这种延展是在没有资金投入的情况下进行的，到目前为止是中国品牌延展最成功的一个企业。当然我们还会不断的努力，进一步提升自己。我们经营过程当中用的是虚拟特许经营，恒源祥没有一个工厂和一个商店，所有的商店和工厂都是加盟形式的。在这种条件下，靠什么力量来你的品牌、产品质量、对生产制造、销售点进行控制、管理呢？我们只能慢慢努力，不断地对进行灌输，慢慢来做这方面的工作。这在目前对我们来说是恰到好处的方法。如果有人说恒源祥没有做好，我的理由和狡辩的语言就是没有恰到好处。做什么事情都一样，恰到好处才会有效果，做的太好不切合实际也不行。正如企业改革，不能一步到位，你走在前面不行，走的太慢也不行，我们要找准机会，恰到好处。当时95、96年开战略研讨会，当时恒源祥发展很好，有专家就提出恒源祥要独立，自行运行，那时候讲没有恰到好处，所以发生了96年变成分公司的结果，很痛苦。到我们国家股权转让以后，恰到好处的时间来了，我们也长大成熟了，所以恒源祥的MBO在中国还被专家成为是最成功、最经典、最有价格的案例。 go on
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