[转帖]团队管理剖面

陈光荣 发表于 2007-12-27 16:03:26

<h3>什么是团队管理剖面？释义 </h3>传统的组织评估方法是以个人为单位的，而今，组织评估越来越倾向于以完成任务的整个团队为评估单元。 Charles J. Margerison博士和Dick J. McCan博士共同开发的团队管理剖面（Team Management Profile）以及轮盘与指数（-Wheel and -Index ™）组成了一套评估团队工作偏好（Work Preferences）的有效方法，同时，这套方法也可以用来对个人或组织偏好进行评估。 团队管理剖面问卷利用64个标准化的固定选项的问题，围绕关系（Relationships）、信息（Innformation）、决策（Decisions）以及组织（Organization）四个关键因素来评估团队工作偏好。 团队的各项得分会被标绘在团队管理轮盘（Team Management Wheel）上，据此得到团队的主要角色特征和两个相关角色特征。 根据Margerison和McCann的工作模型类型（Types of Work Model），一般有以下九项关键性团队活动：<ol><li>建议（Advising）。收集、汇报信息。 </li><li>创新（Innovating）。产生创新性理念，并进行相关试验。 </li><li>促进（Promoting）。探索与介绍新的机会。 </li><li>开发（Developing）。对新的方法手段进行评估与测试。 </li><li>组织（Organizing）。组织和实施项目、活动。 </li><li>生产（Producing）。对项目结果、生产成果进行总计和推广。 </li><li>检查（Inspecting）。对工作系统进行控制与审计。 </li><li>维护（maintaining）。对标准和流程提供支持与维护。 </li><li>联系（Linking）。与其他工作进行协调、综合。 </li></ol>通常认为，鼓励不同思维、不同声音的团队工作环境易于发现最佳工作方案，以及实现创新。 一般从四个方面来衡量团队的工作偏好。首先，外向型工作与内向型工作的偏好；其次，实践性工作与创新性工作的平衡；再次，决策分析和信心对团队工作的影响。最后，结构化工作与灵活性工作的比例。这些因素的组合，对于工作选择、工作满意度、工作动机、团队合作、组织学习与发展，以及职业发展有着重要影响。  <img height="203" alt="Team Management Wheel - Margerision" hspace="3" src="http://www.12manage.com/images/picture_margerison_team_management_wheel.gif" width="203" align="right" vspace="3" border="0"/>不同的影响和表现，就产生了团队管理轮盘中的八种团队角色偏好（参见右图）：<ol><li>汇报者/咨询员（Reporter/Adviser）。支持者、助手、有耐心，能容忍；信息收藏者；不喜欢匆匆忙忙；博学；灵活。 </li><li>创造者/改革者（Creator/Innovator）。富有想象力；有未来眼光；喜欢挑战复杂性事物；富有创造性；喜欢研究性工作。 </li><li>探险家/促销者（Explorer/Promoter）。善于说服，“销售者”；喜欢富有变化、激情、刺激性的工作；比较容易不耐烦；外向型，喜欢表现和施加影响。 </li><li>评估者/开发者（Assessro/Developer）。分析能力强，比较客观；善于产生新的理念；喜欢原始模型开发以及项目性工作；试验者。 </li><li>推进者/组织者（Thruster/Organizer）。组织实施；快速决定；结果导向；设立系统；进行分析。 </li><li>总结者/生产者（Concluder/Producer）。实用主义者；生产导向；喜欢确定的时间表和计划；能与重复性制造产品或提供服务的工作中生出自豪感；价值体现在效能与效率上。 </li><li>控制者/调查员（Controller/Inspector）。 有很强的控制能力；细节导向；人际交往联络的需求程度低；对标准和程序进行检查。 </li><li>支持者/维护员（Upholder/Maintainer）。保守、忠诚、提供支持；个人的价值观非常重要；强烈的是非感和对错感；工作动机带有目的导向性。 </li></ol>联系员的角色由所有团队成员共同分担。工作偏好反映出了人们带入到工作中去的情绪、愿望等心理因素。如果协调程度低，或者出现不适，人们就会趋向于调整他们的工作、或者调换工作，以满足偏好。  <h3>团队管理剖面的起源。历史</h3>二者后，理论界开始了团体动力学的研究。团队、团队任务等术语尽管常见于体育活动，但直到1970年代才开始广泛用于组织研究领域。工作偏好的研究与瑞士心理学家Carl Jung的个性化研究（Individuation）以及管理大师Peter Drucker的发展个人工作优势的研究有着紧密联系。 它是类型论（Type Theory）的替代物，当类型论在评估人们机械不变的适应的时候，工作偏好则反映出了人们的自由取向。 <h3>团队管理剖面的计算。公式</h3>通过团队管理问卷的64道问题，最后提供大约5000字的剖面介绍。 <h3>团队管理剖面的运用。应用</h3>团队管理剖面已经被超过100国家的1000多个组织广泛应用于以下各个方面：<ul><li>团队工作改进； </li><li>项目人员管理；工作部署； </li><li>个人职业发展的基础； </li><li>领导力和杰出管理基础；管理咨询； </li><li>跨团队交流沟通； </li><li>员工招募与选拔，职业发展与促进； </li></ul><h3>个人剖面评估的步骤。流程</h3><ol><li>通过团队管理剖面问卷进行自我评估。 </li><li>得到个人工作偏好反馈。 </li><li>对反馈剖面进行研究，应用于现实工作。 </li><li>采取具体行动，从事具体工作任务。 </li><li>对行动结果进行回顾，学习提高。 </li><li>与同事分享自己的上述经验，共同提高工作绩效。 </li></ol><h3>团队管理剖面的优势。优点</h3><ul><li>对于管理项目团队尤为有效。 </li><li>团队成员个人优势得到鼓舞和促进。 </li><li>当团队成员被鼓励去从事最适合个人偏好的工作是，团队作为一个整体，要确保所有的工作都被覆盖到。 </li><li>通过理解工作偏好，团队每个成员都能够更好地处理和管理团队成员之间的关系，并不断提高个人工作绩效。 </li><li>人们习惯于做他们所喜欢做的；对于自己喜欢做的事情，人们会做得更好。 </li><li>关注于人们在工作中表现出来的个性，而不是一般性的或生活中的个性特征。 </li></ul><h3>团队管理剖面的局限。缺点</h3><ul><li>关注于人们在工作中表现出来的个性，而不是一般性的或生活中的个性特征。 </li><li>关注于团队工作，而缺少对个人工作绩效和组织整体工作绩效的关注。 </li><li>团队的动力存在于不断变化的团队关系，并影响着对团队中的每一位成员。由于 团队构成的变化、团队目标的变化，很少有团队能够保持长久的稳定。 </li><li>团队成员的多元化个性可能导致团队冲突，但是一个成功的多元化团队能够将冲突转变为优势。 </li><li>该方法基于团队成员的自我评估。但是，没有哪一个人能够对自己做出完全正确的判断，没有哪一个人愿意百分百地坦诚剖析自己。 </li></ul><h3>团队管理剖面的假定。条件</h3><ul><li>工作偏好对每一个人都非常重要。 </li><li>人们倾向于从事自己喜欢做的工作任务。 </li><li>人们在与自己偏好相适的领域里，会表现得更出色。 </li><li>人们尽力在工作中使个人偏好得到满足，要么就要调换工作。 </li></ul>参考书： C.J. Margerison and D.J. McCann - Team Management -<img height="10" src="http://www.12manage.com/images/amazon-search.gif" width="33" border="0" alt=""/>

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