[转帖]正向偏差[Positive Deviance]
<p>充分发挥变革代理的作用。 Pascale和Sternin的Positive Deviance[正向偏差]解析。 (‘05) </p><h3>什么是正向偏差模型？ 释义</h3><p>根据Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin，经营管理过程中会遇到各种让人头痛的问题，但也会遇到一些让人欣喜的例外。 如，某些单独个体或团队，与其同僚运作于同样的资源和限制条件之下，却会表现得更好。 在2005年5月号的《哈佛商业评论》上一篇文章中，他们二人介绍了正向偏差法。 他们认为，管理人员必须积极寻找组织内格外出色的成功团队或个人，促使他们“正向偏差”的成功战略成为企业的主流。 那些优秀的变革管理实践在这里就没有用武之地了， 所以，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Pascale</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">和</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Sternin</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">建议要想找到偏差，就必须确保组织成员的参与，</span> 鼓励他们自己来传播他们的变革经验。 <span style="FONT-FAMILY: Arial;">Pascale</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">和</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Sternin</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">还设计了一个</span><b>六步正向偏差模型</b>。 </p><h3>正向偏差法的起源。 历史</h3><p>尽管<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Pascale</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">和</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Sternin</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">在他们的文章中没有提到</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Cooperrider</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">，</span> 亦不他们明确地提及Appreciative Inquiry[肯定式探询]。 但是，可以肯定地是，正向偏差法基于同组织变革类似的理论。 Pascale和Sternin将正向偏差变革理论与传统变革方法进行了以下比较： </p><p><table id="table100" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td><h4 align="center" style="TEXT-ALIGN: center;"><b>传统变革法</b></h4></td><td><h4 align="center" style="TEXT-ALIGN: center;"><b>正向偏差变革法</b>
</h4></td></tr><tr><td><p class="L">组织领导是开拓者</p><p class="L">自外而内</p><p class="L">基于赤字</p><p class="L">逻辑驱动的</p><p class="L">容易出现移植排斥</p><p class="L">经由问题解决到解决方案识别的流程</p><p class="L">聚焦主要领导者</p></td><td><p class="L">组织领导是咨询员</p><p class="L">自内而外</p><p class="L">财政支持</p><p class="L">学习驱动</p><p class="L">易于自我复制</p><p class="L">经由解决方案识别到问题解决的流程</p><p class="L">聚焦扩大组织网络</p></td></tr></tbody></table></p><p> </p><h3>正向偏差的运用 应用</h3><ul><li>参考下文优势与局限部分。 </li></ul><h3>正向偏差的六个步骤。 流程</h3><ol><li><b>选举团队领袖</b>。 团队中的优秀成员和团队领袖的角色和地位非常重要，但他们亦往往会非建设性地依赖于他们的团队。 </li><li><b>根据事实进行团队重构</b>。 对存在的问题进行重新阐述， 而非照搬组织既有实践与经验。 如此，组织的注意力将会被引向各种新的可能和机会。 </li><li><b>营造安全的学习环境</b>。 组织内与众不同的正向偏差人士、组织权威领袖以及组织内的其他成员，可能都会感到探索未知领域是一件很危险的事情。 必须有一个安全的环境来支持团队的创新活动。 </li><li><b>使问题具体化</b>。 否则，信息的发送和接受的信号扭曲将快速导致意想不到的严重后果。 </li><li><b>努力提供社会证据</b>。 有一句格言说得好， “眼见为实”，在处理对变革问题时，这句话有特殊意义。 寻找、交流已经在类似环境下成功运作的案例。 </li><li><b>挫败组织免疫防御系统</b>。 防止组织对变革的防御、抵制和排斥，要使变革流程形如自然。 不要过分利用权威力量。 </li></ol><h3>正向偏差的优势。 优点</h3><ul><li>正向偏差法最适宜于那些要求对行为和态度进行变革的情境， 在那些情境中，没有明显的现成之法和可供复制的成功战略。 </li><li>正向偏差法促进角色转换，使专家成为学生，使领导者成为追随者。 </li></ul><h3>正向偏差的局限。 缺点</h3><ul><li>不适合技术领域的变革问题。 按作者所说，如供应链管理、硬件及软件改造方案等。 </li><li>也不适合尽管依靠脑力思考但却不需要行为调整的问题。 按作者所说，如组合平衡管理。 </li><li>如前所述，需要组织内部的角色转换。 </li><li>正向偏差所需的支持创新性变革活动的外部安全环境，有时候并不容易得到。 </li></ul><h3>正向偏差的假定。 条件</h3><ul><li>在商业活动中，正向偏差总是存在的。 个别的成员或团队，在同等条件下会表现得更好。 </li><li>变革管理的最佳实践不能够引领整个组织走向成功。 </li><li>确保组织成员的参与，将有效减少他们对变革活动的躲避、抵制和排斥。 </li><li>时间条件不成问题。 </li><li>组织领导想要促进组织变革进程。 </li><li>创造出正向偏差的组织成员渴望分享知识与经验。 </li></ul>
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