[转帖]企业可持续战略：凡长寿公司均稳健低调

sdjyqyf 发表于 2007-12-25 22:30:01

与人类的生命周期一样，一个人可能在一段时间成长得很快，或是看起来生机勃勃，但未必他就拥有能够长寿的身体素质。企业也是如此，很多在短期内风光成功的企业，可能是一闪而过的流星，而大凡长寿公司都是稳健低调。 　　如果一个公司只是坚持领导者根据昨日之市场环境制定的战略，公司很快就会失去竞争力。动荡的经济环境让许多管理者不约而同地以生存作为头等大计，所以更看重眼下的成功。而资本市场日益重视季度成果，并且几乎不相信旨在创造长期价值的战略，特别是一些爱好大发议论的证券分析师只关注短期业绩，又无意中推波助澜地让公司的董事会和管理层都更关注短期的业绩。 　　在麦肯锡公司进行的一项调查中，有80%以上受访的管理者说他们将削减研发和营销方面的支出以保证达到季度收益目标，即使他们认为这种削减会损害长期价值。尽管越来越多的企业目前在谈论健康一词，但许多只是表面地解决这些问题。 　　良好的短期成果固然重要；只有取得了良好的短期成果，管理层才能建立对自己有能力实现长期战略的信心。但公司也须立即行动起来，以保证自己能把发展前景、能力、关系和资产转化成未来的现金流。 　　短视性战略的特征 　　一个公司任命一个新的战略构架师时，如果主要的目的是出于快速地扭转它的财富状况，那么结果就必然是一个只看重销售和充满乐观的激进的短视性战略。 　　这样的战略只能是在有限的时间内，完成有限的一部分目标，对销售的结果产生积极的影响，改变公司的盈利状况。公司的员工下压力之下，会努力更快、更多地销售产品。但总的来说，提高公司订货管理的健康程度，减少虚假或不良销售记录，是一个更现实的目标。当然取得了这样销售目标确实也有好处，它让公司有机会来重新定义自己能够为客户做什么（当然在一个合理的范围内）。这也让战略架构师可以拓宽他的思维，站在更广泛的立场上来思考问题，因此也就意味着组织可能取得更大的成功。 　　变革性的战略通常会包含着许多大的想法，因此，也就偏向于追逐收益更大的机会。这些，如果需要立刻展现在订货单上，那么就必然需要更多的投资。同时，这样激动人心的美好前景出现的可能性会更低，因为现有的篮子里并没有装着人们需要的面包和鸡蛋，那些令人激动的美好未来可能与组织现有的技能关联性很低。从某些程度上来说，远离现有不良习惯和学习培养一些新的能力，是一个新的健康的战略所需要的。但是，在这样的方向上改变得越多，接下来的风险也就越大。 　　如果希望在最近的一年内立刻看到利润增长，公司常会从外部聘用一个新的主管来负责这项业务复苏的工作。这个方法的好处是显而易见的：他有很多新鲜而没有受组织陋习所影响的想法。如果有一个从外面来的管理者，能够制定出新的战略，而没有受到对公司能力的任何担忧或偏见的影响，是一件非常好的事情。 　　任何人肩负着业务复兴的任务时，努力去寻找开拓新的市场和扩宽公司的产品类型都是正确的做法，无论是有意地还是无意而为之地，一个外来的人大多都能够推动公司去更深入地探索以前未开发的领域。一个新来的战略架构师，通常花费很少的时间在熟悉公司的过程中：毕竟，他表现出的都是把过去的做法搁置在一边。 　　为了迅速产生效果，短期性的战略通常都表现为与那些终极目标更好的业务脱节。因为在追求订货单上的成绩好看时，组织的精力都是放在对外上了。如果一个新的战略成功的话，在很大程度上会对现有的销售产生重大的影响。可能无人注意到在公司领导风格上的转变；时间压力和外部聚焦是领导力和硬技能间相互影响的标志。 　　长期战略参照系 　　与短期战略相比，长期战略以渐进而不是突变的发展模式为基础的。对于新的项目或者人才的高投入可能是长期性的。因此，长期战略寻求的是，如何将资金最大化地利用在组织现有关系网络的各个方面，比如客户、员工、流程、系统。公司应设计一些指标来评估自己，保持当前业务收益、发现并利用新增长领域的能力。公司必须监控对当前业务的任何威胁——新技术、新客户偏好、新客户服务方式等，要确保风险最小。 　　乍一看来，长期战略好像更多地关注内部，希望公司的文化和能力与未来的市场和利润方向相一致。但是，这里有一个悖论：在跨度较大的时间区间里，在公司业务控制之外的外界因素，发生改变的几率很大。因此，这些远视性战略构架构师的工作就难度更大，他们需要预测外部的变化，而且要根据这些变量来设计一个具有足够弹性的战略和变革计划。制订短期战略的架师无需面对这些复杂性，他们可以奢侈地处理一个较为稳定的外部环境，想知道最近有什么重大变化翻翻报纸的头条就可以找到答案了。 　　长期性的战略不得不既重视销售又重视利润，不会忽略任何一个方面。因为对于长期战略，人们会根据组织的健康和增长状况来评价战略架构师的业绩。 　　面对如此多的要求，而且用更多的时间来完成一个循序渐进式的长期成果，长期性的战略家总是把客户管理和转变领导力作为自己的基本工具。 　　通过有效稳步的客户管理，组织能够年复一年地获得低风险的增长，还能找到如何更好地为客户提供产品来扩大销售范围，在不同的客户之间交叉销售，从而把对客户需求的响应扩展到最深入最广泛的程度。能够为一个客户提供如此深入的服务是公司能力提升的旁证，这也说明公司具有进入和赢得同类市场中的客户的能力。总的来说，长期性战略的理念是多花些时间去实现那些一直渴望实现的目标，还同时把风险和投资降到最低水平，避免了短期战略的“大起大落”的危险。 　　内部和外部的关系网络是长期战略的基石，稳定的关系有助于提高战略成功率。在内部，关注像个人责任感这样的要素，通过给予现有员工合理的激励和引导，不但能够减少员工离职率，还能最大程度激发出组织的效能；而同样，从外部来看，通过与客户建立积极的信任关系，可以避免公司在外部经济环境不好时陷入绝境，还能最大程度提高销售获胜的机会。 　　因此，长短期战略只是在时间上的简单差异，却产生了如此大的不同：短期战略是典型的与现实的情况脱节，而且是机会主义的；而长期的战略却是内涵丰富的、一步一个脚印的渐进式成功。 <style type="text/css"></style>合适的人与适宜的战略 　　一家公司的战略应反映在不同时间段的举措组合。一般的大型公司当然包括具有不同战略的业务部门，但它们很少能真正帮助企业适应变化或捕捉新机会。这些组合中的一些措施应支持企业的短期业绩，其他的应为将来创造机会——新的产品或服务、新的市场、新的流程或价值链。组织主要的管理挑战是在调整风险的基础上设计，并执行平衡企业业绩与基本健康的举措。 　　因此，在选择一个新的战略架构师来改变组织的现状时，一个组织需要进行细致的挑选，来任命这个新的战略架构师，实施他所制订的战略性计划，以避免危害到企业的长期健康。具体的筛选程序有下列几个基本步骤： 　　挑选：找到一个好的战略架构师对于任何一个公司来说，都是一个最大的挑战。合适的候选人所要具有的基本素质包括清晰客观的思考和卓越的分析能力。他还要具有核心的专业知识,包括对相关市场、客户和竞争对手的全面和深入的了解等等，组织还要对其的知识可能受到的影响要素进行全面评估。还有一些典型的个人特征也在考虑范畴内，冷静漠然是短期战略家的标志，而长期战略家则要求更多的移情和情感投入，这些都让公司在寻找合适的人时，情况变得复杂，而找到一个既迅速成功又能够持久成功的人是最难的。 　　动机：如果确实无法以过去的成绩作为考量的依据的话，公司在选择战略架构师时，最合理可行的做法就是选择最有潜力的，然后为其提供适当的激励来支持最后的成功。通过慷慨的、合理目标导向的奖金激励来影响其行动，当然，这样的奖励必须是建立在公司未来三年后的健康运营基础上的，而不是当下即时的成功。 　　确定要求：为一个新的战略确定具体明确的要求十分重要（例如，增长的百分比，利润增长的百分比，目标完成的时间等等），还要有与限制条件的适配性（例如，投资只能够以年为单位周期）。如果筛选和激励的步骤都做得很好，那么新雇用的战略架构师应该有办法去改变组织的未来。作为一个目标集中的规划师，他将有目的地安排他被要求完成的事情，因此，确定清晰、高层次的公司目标越发重要。 　　通常现实有很多的诱惑来设置许多的限制，例如为了保留特别的客户和文化元素，为了服务于某个明确的市场，或者期望建立某种公司形象等等，每个限制条件都会让战略决策的选择性更小，阻止他们海阔天空无的拘思考。具有积极意义的是，这可能防止战略太过于激进，因此对组织的稳定构成威胁；而相反地，它也可能排除了那些虽然激进却是推动组织发展需要的选择。要求的确定并不容易，但是，一个好的战略师可能为公司指明一个确定的目的地，而更重要的是，要让公司的董事们都明确地了解到哪里才是他们将要到达的终点。 　　熟悉公司:如果一个新的战略架构师是从外部招聘来的，那么他对这个公司的认知和了解都可能是有限的，有时候他自己都没有意识到。即使是一个新的从内部任命的战略师也应该刷新他对公司的认知。与其立刻投入到手边的任务中，还不如让这位新任命的战略架构师先破除一些固有的成见，直到他真正认同和欣赏他为之工作的公司为止，才开始投入工作，这样会立刻显示出好处。对公司熟悉的内容需要包括现有的战略、现在的业务、为什么以及怎样完成的、组织的文化（优缺点和对公司业务成功与否的影响）。 　　战略架构师对于组织的最大威胁，就是从长期来看，是他所制定的战略，适合其他的公司而不是现在他为此而工作的公司。他会做一些设想，而公司的董事们必须确保这些想法都是没问题的。对于一个生来就是乐观主义者和机会主义者，——从某种程度上来说，这也是为什么他被选中的原因，董事们要做得就是必须确保战略架构师所做的赌博是在合适的机会上，投下了正确的筹码。而公司内部的资深高管就要确保在战略架构师的思考中显著地体现组织的特性，而所有违背现有信条的内容都是经过了深思熟虑和周密计划的，而非偶然的。 　　战略的验证：完全熟悉了公司的各种业务目标和现有的情况后，这位新的战略架构师就整装待发准备构建新的战略了。提问是这个阶段里的关键内容：什么、为什么、怎样。例如，在最好的以及最坏的成本和应收账款的情况下需要的投资可以担负得起吗？有什么风险？是否进行了风险评估，在计划中设计了哪些缓解风险的措施和成本？是否已经了解清除这个战略的所有缺陷？为什么这个战略会成功，能够带来经营的突然好转，而以前的战略则不行？这个战略中有哪些基本的假设？都是合理的吗？ 　　更重要的问题有：短期和长期的战略协调统一吗？短期的行为会给长期带来负面的影响吗？如果是，这些影响可以认知吗，是必需的吗，能够充分解决吗？企业必须避免这样一种常见的错误思维：业绩指标一定是“硬性”的，健康指标一定是“软性”的。公司能够、也应当将健康指标与硬性数字联系起来，如员工的能力和积极性。同样，公司能够、也应当用较软性的指标跟踪当前业绩，如最新盈利的质量及其与行业权威之间相互关系的质量。不要忘记那些柔性方面的影响，例如，员工的技能变化，新招聘的员工、公司发展方向以及可能对公司文化的改变。 　　战略评估：如果一个新的战略已经到了回顾阶段，那么这位新的战略架构师要做什么呢？他应该平滑地过渡到一个战略领导者的角色中来执行战略。除了他以外，应该没有更适合担此重任的人了。企业领导应记住，他们有义务管理业绩与健康。对健康状况的思考一般需要一系列新的技能和特点，不一定是那些过去曾经有效的东西。经营持久的优秀企业有个显著特点，即愿意让未来领导者参与企业的发展。 　　当然，一系列的行为可以阐释怎样才是好的领导者，他要知道个人行为会对公司的健康产生重要的影响，因此他应该以激励地、具有说服性地、而且是坚决执行既定的战略，领导人的软技能在通过改变战略方向来实现业务转型的过程中具有重要的作用。《麦肯锡季刊》中对于两类领导者有个很好的比喻，他们把在行动中重视企业健康要素的领导者称为“王子”，而非“男爵”，因为王子关心整体，而男爵只保护自己的领地（若有必要的话，还不惜以牺牲他人为代价）。

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