[转帖]五力模式
<strong>什么是五力模式？ 释义</strong><p><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Porter</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的五力模式（Five Competitive Forces）是一个由外而内的企业经营战略工具，用以对企业结构的吸引度（价值）进行分析。</span> 企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认：</p><ol><li><b>新进入者的威胁（Entry of competitors）。</b> 新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。 </li><li><b>替代产品或服务的威胁（Threat of substitutes）。</b> 产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品。 </li><li><b>客户议价能力（Bargaining power of buyers）。</b> 客户的市场地位和力量， 以及客户的订货数量。 </li><li><b>供应商议价能力（Bargaining power of suppliers）。</b> 供应商的市场地位和力量， 是否还有潜在供应商存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。 </li><li><b>行业现有竞争状况（Rivalry among the existing players）。</b> 现有市场上是否存在强有力的竞争对手。 从力量和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。 </li></ol><p>此外，有时候还应加入第六种力量：</p><ol start="6"><li><b>政府（Government）</b>。 </li></ol><p><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Porter</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的竞争力模式是最为常用的战略工具之一，</span> 它的有效性已经为大量的实际运用所证明。 <span style="FONT-FAMILY: Arial;">Porter</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">模型的独特有力之处在于</span><b>由外而内</b>的战略思考方式。 </p><p> </p><h3><b>新进入者的威胁：</b></h3><ul><li>经济规模。 </li><li>资金/投资需求。 </li><li>故可转换成本。 </li><li>经销渠道的可进入性。 </li><li>技术支持的可能性。 </li><li>品牌忠诚度。 有无忠诚顾客？ </li><li>现有竞争对手采取报复性措施的可能性。 </li><li>政府规则。 新进入者是否会得到政府补贴？ </li></ul><h3><b>替代产品或服务的威胁：</b></h3><ul><li>产品或服务的质量。 替代品是否质量更好？ </li><li>客户购买替代品的可能性和积极性。 </li><li>替代品的相对价格和性能。 </li><li>转换使用替代品的成本。 替代转换是否很容易？ </li></ul><h3><b>供应商议价能力：</b></h3><ul><li>供应商集中程度。 市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？ 比较： Kraljic Model[卡拉杰克模型]。 </li><li>品牌。 供应商的品牌很响吗？ </li><li>供应商的收益率。 供应商是否被迫使提高价格？ </li><li>供应商是否有前向威胁的可能 （例如：品牌生产商建立自己的零售网点）。 </li><li>客户是否有后向威胁的可能。 </li><li>质量和服务的角色地位。 </li><li>本行业是否是供应商的核心顾客群。 </li><li>转换成本。 供应商是否能够轻易转至新客户。 </li></ul><h3><b>客户议价能力：</b></h3><ul><li>客户的集中程度。 行业内存在大量供应商的同时，是否只有少数几个占支配地位的买家？ </li><li>差异化。 市场产品是否标准化？ </li><li>客户的利润率。 客户是否被迫提供低价？ </li><li>质量和服务的角色地位。 </li><li>行业的前向和后向整合威胁。 </li><li>转换成本。 客户是否很容易变更供应商？ </li></ul><h3><b>行业现有竞争强度：</b></h3><ul><li>竞争结构。 如果行业内的竞争者很多，且规模不大，处在同等竞争地位上，那么竞争将不断加剧。 反之，如果行业内有一个独占鳌头的市场领袖，那么同行竞争就不会那么激烈。 </li><li>产业结构成本。 高固定成本的行业鼓励经营者满负荷生产以尽可能削减产品价格。 </li><li>产品差异化程度。 部分行业（如煤、钢）一直就是典型的高度竞争行业。 </li><li>转换成本。 当客户转换较高时，竞争则相应较弱。 </li><li>战略目标。 如果竞争对手采取侵略性成长战略，行业竞争就会加剧。 反之，在一个相对比较成熟的行业内部，如果竞争对手的战略目标仅仅是“分一杯羹”，那么行业竞争就会相对较弱。 </li><li>退出障碍。 如果退出行业存在的障碍较大时，竞争者则可能不顾一切加剧竞争。 </li></ul><h3>五力模式的优势 优点</h3><ul><li>五力模式是一个非常强有力的行业竞争型分析工具。 比较： PEST Analysis </li><li>它为SWOT Analysis提供了非常有益的有机原料。 </li></ul><h3>五力模式的局限</h3><ul><li>运用五力模式时， 千万不能忽略、低估组织（现有）优势的重要性，即<b>自内而外战略（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Inside</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">-</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">out Strategy</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）</span></b>。 参见： Core Competence[核心竞争力] </li><li>五力模式是为单个企业的行业竞争分析而设计， 它没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系，所以不适用于投资组合较为复杂、规模较大的企业。 参见： Parenting Advantage[母合优势] </li><li>仅从理论角度来看，五力模式丝毫没有说明这样一种可能性，就是因为竞争的存在而使行业变得更有吸引力。 </li><li>而另一些人则认为，由于市场环境瞬息万变，企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略。 参见： Disruptive Innovation[颠覆性创新] </li><li>有时，放弃对现有市场进行选择分割，转而创造一个全新的市场是完全有可能的。 参见： Blue Ocean Strategy[蓝海战略] </li></ul><h3>《竞争战略》一书概要</h3><ul><li>第一部分，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Porter</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">分析了</span><b>行业结构（五力）</b>、讨论了三种一般性竞争战略（总成本领先战略、专一化战略、差异化战略），为竞争分析、竞争运作提出了一个非常有效的框架。在此框架内，企业能够有效制定客户战略与供应商战略，分析行业结构（战略集团、战略图表、迁移壁垒）与行业演变（行业生命周期、行业演变过程）。 </li><li>第二部分，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Porter</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">具体讨论了</span><b>不同行业环境下的竞争战略</b>。 例如： 四分五裂的行业（没有真正的市场领袖）、新型行业、成熟行业、夕阳行业以及全球化行业。 </li><li>第三部分，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Porter</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">讨论了根据不同的战略企业所应该采取的</span><b>战略决策</b>。 例如： 垂直整合（前向一体化、后向一体化、战略合作）、容量扩展以及进入新兴行业/注入新业务。 </li></ul><p class="S">参考书： Michael E. Porter - Competitive Strategy [中译本《竞争战略》，华夏出版社，2005] - <img height="10" src="http://www.12manage.com/images/amazon-search.gif" width="33" border="0" alt=""/></p><p> </p><script language="JavaScript"></script>
页:
[1]