管理咨询中客户满意度的问题

whuraymond 发表于 2007-12-17 16:41:22

本文是和国内某民营咨询公司老板在讨论管理咨询中客户满意度的邮件 黄总：<?XML:NAMESPACE PREFIX = O /><O:P></O:P>
这段时间忙着帮一个朋友谈一个咨询合作的单，今天下午刚刚竞完标等结果，所以一直没有抽出时间来回答您上次邮件中的问题，见谅。<O:P></O:P>
实际上上次在卡斯的时候我就发现并提出了这个问题，搞清楚这个问题，至少可以帮我们确定我们服务的方向、方式和方法——此谓之对症下药。因为不同的客户满意度对应的是不同的咨询理念，客户满意度对于咨询理念尚未成熟的国内咨询行业来说是个比较突出的问题。在我看来这里涉及到几个方面的问题<O:P></O:P>
1、  客户满意度的层次<O:P></O:P>
咨询过程中面临的客户满意度按照满意的程度可以分为：<O:P></O:P>
a、不满意；客户从一开始就不满意，对咨询服务抱着无奈的心态，这样的项目最终只会走向失败。这是任何咨询公司及企业都不想看到的，应该坚决避免出现这种情况。<O:P></O:P>
b、阶段性满意；客户在过程中比较满意，但对最终成果不满意。只要咨询顾问在咨询过程中顺着客户主要决策者意愿，这种满意度很容易实现，但对项目回款风险较大，应该尽量避免出现这种情况。但实际上因为客户的不理解或者顾问的不专业，这种情况在业界经常出现。<O:P></O:P>
c、整体满意；客户对项目咨询过程比较满意，对最终提交的成果也较为满意，但对项目实施效果并不满意。导致这种情况主要是顾问在和客户沟通方案的时候沟通不充分，在专业坚持上输给了客户决策者的主观意愿，在实际咨询中出现的比例也较大，对项目回款影响不大，但影响咨询公司的品牌建设。<O:P></O:P>
d、对咨询公司的信任和信赖。客户对项目过程满意，实施效果也满意，最终形成对咨询公司的满意和信任。这种情况可以说是达到咨询的最高境界了，但对顾问的要求很高，要求顾问能够在一些原则性问题做专业持守，这种持守可能导致双方的冲突，因而维护成本相当高，风险也较大。<O:P></O:P>
我们追求哪种满意？<O:P></O:P>
单就咨询公司而言，而影响客户满意度的因素有：<O:P></O:P>
a、对项目组成员专业性；<O:P></O:P>
b、对项目组成员服务态度；<O:P></O:P>
c、对项目进展；<O:P></O:P>
d、对项目成果（阶段性成果及最终成果）；<O:P></O:P>
e、对项目实施效果；<O:P></O:P>
f、咨询公司的咨询理念。<O:P></O:P>
总结起来实际上是两方面的因素：一是顾问的素质，二是公司的理念。顾问的素质在现时社会并不是一个很大的问题，中国的咨询队伍在以每年10%的速度增长，种好了梧桐树，不愁招不来凤凰。问题的根源在公司的理念，首先考虑的是我们要给客户提供什么？我们能为客户提供什么？我们怎么为客户提供服务？然后再考虑，通过提供服务，我们怎么让客户满意。<O:P></O:P>
不同的理念追求不同的客户满意度，而这理念直接影响到项目决策和执行的全过程。或许下面的故事能让我们有些启发：<O:P></O:P>
魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」<O:P></O:P>
扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」 <O:P></O:P>
文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」 <O:P></O:P>
扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」 <O:P></O:P>
2、  客户的理念<O:P></O:P>
对于很多中国民营企业来说，特别是制糖企业来说，咨询还是一个新鲜事物，大部分企业的决策者对于咨询的理解和咨询公司的理念及咨询公司的作用、意义相比还是较大的差距。在我看来，现阶段企业导入咨询公司目的主要有：<O:P></O:P>
A、   枪手，导入咨询公司主要帮忙解决企业全力斗争问题。这对于咨询公司来说是一件很尴尬的事情，因为顾问或多或少要介入到企业的权力斗争中，经验欠缺的顾问可能会让项目流产在企业的权力斗争中。因为这种项目对专业技术要求不高，只要按照企业相关决策人员意图去做，项目回款也基本上能得到保障，所以很多咨询公司愿意去接这样的单，对于草创期的咨询公司来说，接这样的单也是原始积累的一种途径。但因为这种单对咨询公司名誉影响较大，所以品牌建立起来之后的咨询公司会竭力避免接这样的单。<O:P></O:P>
B、  台阶，导入咨询公司主要是实现部分目的比如调薪等。这种项目目标指向性很强，纯粹的技术活，对顾问沟通能力要求不高，做起来风险较低，但相应的项目标的和收益也较低。很多咨询公司商务人员在接到这种单的时候会努力把它谈成一个系统提升的单以提高项目标的和收益。<O:P></O:P>
C、  顾问，导入咨询公司主要是帮助提升企业的管理。提升企业的管理是咨询的本质意义所在，但这并不意味着企业决策者的理念就和咨询公司达成了一致：企业的决策者在付出成本指出后往往期望合作项目能很快见效，收到很好的效果，企业的管理能在短时间内见到很好的效果，但实际上这从理论上就是不可能的事情，更别说是具体的实践了。另外一方面，咨询顾问作为某领域的专业人士，能做的事情终归有限，而企业的决策者习惯性的把投资回报率最大化，对驻场顾问的期望往往超出了他们的能力所及。<O:P></O:P>
实际上，客户的理念在一定程度上决定了咨询项目的客户满意度并进而决定了项目的质量，因而不论是从项目推行的角度还是从公司品牌建设的角度来说，引导客户树立正确的咨询理念都应成为咨询顾问（项目总监、项目经历）重要工作职责之一。<O:P></O:P>
3、   咨询公司的应对<O:P></O:P>
A、   如上所述，项目总监、项目经历在最初和项目执行的始终都应该坚持向客户灌输咨询理念，引导客户正确认识咨询及咨询的价值和意义所在。<O:P></O:P>
B、  对于草创期的咨询公司来说，原始积累是当务之急，解决生存问题之后才能有资本去谈发展。鉴于维护客户对咨询公司的信任和信赖成本和风险较高，将客户满意度定位在整体满意可能是比较现实的选择。<O:P></O:P>
C、  如果公司的战略选择是品牌建设，追求客户对公司的信任和信赖当然是唯一的选择了，那么意味着公司在客户的选择上及项目范围的确定上要更加严格和明确。<O:P></O:P>
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上面是我基于这两年的咨询经验的一点浅见，供黄总参考。<O:P></O:P>
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即颂<O:P></O:P>
冬安！<O:P></O:P>
高小毅        <O:P></O:P>
<?XML:NAMESPACE PREFIX = ST1 /><ST1:CHSDATE w:st="on" Year="2007" Month="12" Day="15" IsLunarDate="False" IsROCDate="False">2007年12月15日</ST1:CHSDATE>星期六

蒙蒙发表于 2007-12-19 10:19:04

非常宝贵的经验,有些企业在选择顾问公司时,没有考虑本身企业文化与顾问公司的咨询理念是否一致,还有企业能够承受改革的程度.我认为这是实要问题

地产王子 发表于 2007-12-20 12:02:58

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