[转帖]BPR企业流程重组
<p><img height="396" alt=" Business Process Reengineering" hspace="3" src="http://www.21manager.com/UploadFile/2007-12/2007121315495941757.gif" width="331" align="right" vspace="3" border="0"/>Hammer和Champy给<b>企业流程重组（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">B</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">usiness Process Reengineering，</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）</span></b>所下的定义是“从根本上反思和重新设计业务流程，以实现关键绩效如成本、质量、服务和反应速度的突破性进展”。 </p><p>不同于对企业的某个单一功能领域（如生产、财务、市场）进行组织和绩效考察，Hammer和Champy建议要考察企业的完整业务流程， 从购料到生产，从市场到分销， 通过一整套的业务流程重组来变革企业。<br/> </p><p>以顾客为导向的价值创造是运用<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的最主要因素，信息技术则是使</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">成为现实的最重要角色。</span> 比较： Relationship Marketing[关系营销]</p><h3><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Michael</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">Hammer和James Champy</span>
</h3><p><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Michael</span>
<span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">Hammer和James Champy是</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的主要拥护者，</span> 在《企业重组》（Reengineering the Corporation）、《重组管理》（Reengineering Management）及《企业行动纲领》（The Agenda）等一系列的著作中，他们认为，大量时间在工作任务从一个部门向另一个部门的传输过程中，被浪费掉了。 他们主张，委任一个专门团队，执行流程中的各个环节的工作任务，会更有效率。</p><h3><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的五个步骤</span></h3><p><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Davenport</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">（1992）设计了</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">五步模型：</span>
</p><ol><li><b>树立企业愿景，制定流程目标：</b>
<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">模型以企业愿景为驱动，以节约成本、节约时间、提高产出和质量为目标。</span>
</li><li><b>辨认有待重新设计的企业流程：</b> 大多数企业运用“高效法”（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">High</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">-</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">Impact Approach</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）聚焦最为重要的流程，或是与企业愿景常常发生冲突的流程。</span> 极少一部分些企业运用“穷尽法”（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Exhaustive Approach</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）找出企业的所有流程，然后优先考虑亟待重新设计的流程。</span>
</li><li><b>认识和衡量现有业务流程：</b> 避免重复过去的错误，为将来的改进提供一个底线基准。 </li><li><b>寻找流程重组的<span style="FONT-FAMILY: Arial;">IT</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">技术：</span></b> 对这一技术要有充分认识，要能够胜任<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">。</span>
</li><li><b>设计和建造新流程模型：</b> 不要将此步骤视作<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">五步流程的终点，</span> 而要把它当作一个模型（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Prototype</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">），当作一个循环反复过程的新起点，</span> 这一模型（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Prototype</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）把</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">和快速导出结果的目标统一了起来，把顾客的参与和满足统一了起来。</span>
</li></ol><p>有些情况下，还要执行第六步： 根据重组后的主要流程，相应调整企业结构和管理模型。</p><h3>影响<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的一般外部环境</span></h3><p>尽管对此提出建议比较困难，但确实存在一些必须要考虑的关键因素：</p><ul><li>竞争对手是否明显超过了自己的公司？ 比较： 周转管理 </li><li>组织内是否矛盾冲突四起？ </li><li>公司是否频繁召开会议讨论解决问题？ </li><li>是否大量使用非结构化的通讯手段？ （如备忘录、电子邮件等） </li><li>是否有可能采取一种渐进提高的办法？ (参见： Kaizen[改善])。 </li></ul><h3>对<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的批评意见</span></h3><p>因为重组结果往往是大幅裁员，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">因此染上恶名。</span> 尽管对<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的宣传介绍甚嚣尘上（有报道称，为了使《企业重组》登上畅销书榜首，作者自购了不小的数量），从事实来看，</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">并未达到其宣称的效果。</span> 主要原因是： </p><ul><li><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">假设企业绩效的制约因素在流程中是无效的，</span> 但实际情况并非总是如此。 同时，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">也无力证明这一假设。</span>
</li><li>BPR假设绩效改进需要一个全新的炉灶，完全忽视企业现状。 </li><li>BPR未能提供有效方法解决组织局限的问题（这一问题最终被<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Goldratt</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">的约束理论所解决）。</span>
</li><li>有时或者可能相当经常，逐渐和增加变动(例如Kaizen[改善])也许是一个更好的方法。 </li><li><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">是典型的美国人思维方式，具有偏颇性。</span> (参见： Cultural Dimensions[文化尺度]) </li></ul><h3>BPR与Kaizen的比较 </h3><p>将Kaizen与BPR作比较，很容易发现，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Kaizen</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">更人性化，更容易执行，是一个长期过程，变革的步子很小。</span> 与之相反，<span style="FONT-FAMILY: Arial;">BPR</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">却是以技术为导向的疾风骤雨式变革，追求彻底变化，需要相当大的变革管理技能。</span></p><p class="S">参考书： Hammer and Champy - Reengineering the Corporation [中译本《改造企业》，台湾牛顿出版公司，1993] </p><p class="S">参考书： Davenport - Process Innovation <br/></p>
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