[转帖]关键成功因子和关键绩效指标
<p><strong>CSFs and KPIs[关键成功因子和关键绩效指标]</strong></p><p><strong>定义和衡量企业目标。 Critical Success Factors和Key Performance Indicators。 D. Ronald Daniel en Jack F. Rockart的CSFs和KPIs解析。投稿人: Ed Walters</strong></p><p><strong> 什么是关键成功因子(CSFs)和关键绩效指标(KPIs)? 释义</strong><br/>CSFs和KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack F.Rockart二人倡导的一项管理技术, 用来<strong>定义和衡量企业目标</strong>。 </p><p></p><p>CSF是Critical Success Factor的缩写,即关键成功因子, KPI是Key Performance Indicator的缩写,即关键绩效指标。 这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。</p><p>CSF是指组织内外部环境因素,它们对组织实现既定目标有着主要影响。 KPI是可以量度的标准,用来衡量组织绩效是否达到CSF要求。 每一个CSF可以有多个KPI。 KPI可以既是<strong>财务指标</strong>,也可以是<strong>非财务指标</strong>。</p><p>这里,有必要先弄明白任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。</p><p><strong>1、愿景或使命(Vision/Misson)。</strong> 表达组织成立以及存在的最基本原因。 举例: OXFAM(牛津饥荒救济委员会,国际乐施会的前身)的建立就是为了在世界范围内减少贫困和苦难。 比较: Strategic Intent[战略意图], Shareholder Value Perspective[股东价值观], Stakeholder Value Perspective[利益相关者价值观]。 </p><p><strong>2、战略目标(Strategic Goals)。</strong> 面对内外环境,组织在今后一段时间必须应对的: 战略焦点,唯此组织才有可能一步步迫近其长期愿景。 这样的一些焦点和目标,可以运用各种管理技术、通过战略分析将其识别出来。 如: SWOT Analysis, PEST Analysis, Core Competence[核心竞争力], Value Chain[价值链]。 <br/>举例: OXFAM的战略目标是为农民提供安全的生活保障,从而减少贫困。 </p><p><strong>3、战术目标(Objectives)。</strong> 战略目标是一种较高高层次的表述,换句话说,指得都是大目标。 这些目标必须被切分成更为具体的战术目标,从而能够针对性地设计战术计划(如预算)、分摊责任、制定量度办法。 所以,对这些战略目标进行分析,就能找出影响成功的因子。 这些因子就是CSFs。 <br/>举例: 为了提供安全生活保障,实施资助、培训和教育项目。 所以,在这里,资助、培训和教育项目就是OXFAM实现组织目标的CSFs。 </p><p>这三者结合起来,就形成了商业方案的基础。 当然,在现实中,不可能总是那么完美的三者组合。 但是,这里要表达的重点是组织目标的层次性,即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF和KPI这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次,并形成了那些半真半假的管理语录的基础,如:</p><p>●不能衡量者不可管理。 <br/>●既然可量度,就能被完成。 <br/>●不可量度者,无所谓提高。 </p><p><strong>CSFs和KPIs的起源。 历史<br/></strong>“成功因子”的概念最初由麦肯锡的D.Ronald Daniel在20世纪60年代提了出来(1), 但是,这一概念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的Jack F. Rockart在20世纪80年代完成的(2)。</p><p>根据Rockart的研究,有CSFs有<strong>四种基本类型</strong>:</p><p><strong>1、行业的(Industry) <br/>2、战略的(Strategy) <br/>3、环境的(Environmental) <br/>4、时间的(TEmporal)</strong></p><p>当然,将CSFs细分为这四个领域,只是众多观点中的一种战略思考。 起初,CSFs的设计主要考虑的是经营战略以及战略目标层面的应用需要。 然而,CSFs经实践证明非常有效,便被扩展应用到了组织管理的一些低级层面, 如组织的部门、工作组,甚至于个人。 “Critical”[关键的]这一单词, 如果连接的目标没体会, “重要”最初提到了组织的灾难性故障的机会。</p><p><strong>CSFS与KPIS的数量?</strong>
<br/>对于三五年内的发展努力来说,组织在清晰的愿景”的基础上,再有3-5个比较具体的战略目标则足以。 但是,Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标, 每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标(因子),大致也是3-5个,这些小目标(因子)最终对组织的大目标的实现产生影响。 由此,每个组织理论上应该有9-25个CSFs。 CSFs不能太多,否则组织就会失去重心,而且责任也不易明确。 KPIs也不能过多,否则难以衡量,而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。</p><p>每一个CSF至少要有1个<strong>衡量指标(KPI)</strong>以及<strong>预算目标(Target for Budget Exercise)。</strong> 因此,根据这一理论技术,战术目标(Objective)就是CSF、KPI、Target 三者之和。 </p><p>不同战术目标之间发生冲突是在所难免的, 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标发生冲突。 因此,有必要在不同的目标设置间创造一种平衡,如此CSF/KPI的组合才有意义, 企业的整体商业计划也才可行。 这一原则就是Herbert Simon所倡导的“满意而非最佳”(Satisficing Opposed to Optimizing)。</p><p>需要着重强调指出的是,IT行业一定要达到上述各项原则,因为在IT行业,首先要捕获与KPIs相关联的各项数据,然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过Business Intelligence[商业智能]软件来完成,并表现以一些特定的形式,如记分卡、仪表板、红绿灯系统,等等。 最为关键的是,决定什么时候衡量绩效,每隔多长时间衡量一次绩效,以及如何衡量绩效。 同样重要的是,要部署职权结构、落实组织责任,确保各项目标得到有效管理。</p><p><strong>组织如何知道辨别出的CSFs是否正确?</strong>
<br/>对于这个问题,答案很简单: 组织无法知道! 但是组织有学习的能力——组织要周期性地回顾CSFs和KPIs,观察这些因子是否真正发挥了驱动作用,把企业引领向理想的发展方向。 有道是,“目标是个好仆人,却不是个好主人”, 有很多例子可以说明这一点:</p><p>●公交巴士避开某些线路上的乘客,因为如果照顾他们,公车就会晚点! <br/>●酒店因为无法及时为新员工制定徽章, 所以就会给他们佩戴现成的徽章, 于是苏珊就别了好几个星期的玛莉的徽章。 <br/>最糟糕的情况莫过于,目标虽然达到,却有百害而无一利,而且员工士气受损。 所以,不断回顾发展正确、有效CSFs的学习过程,是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要,也可以从Pete Senge的Learning Organization[学习型组织]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见踪影, 这两项管理理论都包含有CSF/KPI的思想概念。</p><p><strong>CSFs和KPIs的计算。 公式<br/></strong>CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标] </p><p><strong>CSFs和KPIs的运用。 应用</strong><br/>CSFs和KPIs被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向,从而实现组织的长期愿景和战略目标。</p><p><strong>CSFs和KPIs的步骤。 流程</strong><br/>1、建立愿景。 <br/>2、确定战略目标。 <br/>3、逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子(CSF)。 <br/>4、为每个影响因子(CSF)至少配备一个测量指标(KPI)。 <br/>5、并结合本期预算,为每一个CSF/KPI组合确定一项预算目标。 </p><p><strong>CSFs和KPIs的优势。 优点<br/></strong>CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影响, 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡计分卡]。<br/> <br/><strong>CSFs和KPIs的局限。 缺点</strong><br/>如上分析,目标有消极的一面。 必须对CSFs和KPIs做经常性的回顾。 <br/>特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的“软”因素。 <br/>CSF的准确数目和类型难以把握。 <br/>这一技术需要长期反复循环,在成功实现组织目标之前,组织要有能够经受考验的“耐心”。 </p><p><strong>参考书: Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis -<br/>参考书: Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing - <br/>参考书: Peter M. Senge - Fifth Discipline [中译本《第五项修炼 — 学习型组织的艺术与实务》,上海三联书店,2002]<br/>参考书: David Kaplan & Robert Norton - Balanced Scorecard - </strong></p>
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