组织文化变革法
<p>“由于变革意味着引入与当下组织文化迥异的新鲜事物，文化创新往往比文化维系更为艰难。 当创新发生时，新的事物就会覆盖或取代旧的事物， 而人们常常会对此变化采取抵抗行为， 当然，他们这么做有他们的充足原因。 所以，文化变革或文化创新要想取得成功，就一定要让员工信服，变革带来的收获要比损失多。” </p><p> </p><p>Harrison Trice和Janice Beyer在《工作组织文化》（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">The Cultures of Work Organizations</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）一书中，就组织文化变革需要考量的因素，提出了八项建议。</span></p><p> </p><h3>组织文化变革八要素</h3><ol style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana;"><li><p><b>选择有利时机。</b> 如财务表现极差时， 让员工感到变革确有必要、势在必行。</p></li><li><p><b>既谨慎又乐观。</b> 对变革前景要持有乐观态度。</p></li><li><p><b>了解变革阻力。</b> 要从个体与组织两个层面来了解文化变革的阻力，个体层面的阻力有：对未知事物的恐惧感、利己主义、选择性注意力与保持力、旧有习惯、依赖感、安全感等等；组织层面的阻力有：权力和影响力的威胁、诚信缺失、不同的认知与目标、社会分裂、资源有限、固定投资、跨组织合作等等。</p></li><li><p><b>大刀阔斧变革的同时，保持有关成分的连续性。</b> 原有的一些原则仍然有效实用的话，可以保持不变。</p></li><li><p><b>充分认识贯彻执行的重要性。</b> 只有口头认同与满腔热情是远远不够的，推动变革必须要有切实行动：</p><ul style="FONT-SIZE: 8pt; FONT-FAMILY: Verdana;"><li>采取变革方案； </li><li>贯彻执行方案； </li><li>形成制度化、专门化。 </li></ul></li><li><p><b>选择、修改乃至创造适当的文化形式。</b> 如符号、语言、故事、神话、比喻、礼仪、礼节、或庆典等。</p></li><li><p><b>调整衍化策略（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Socialization Tactics</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）</span></b>。 员工从进入企业的那一刻开始，就潜移默化地学习了解企业文化， 因此，如果这一学习过程发生了变化，企业文化也会做出相应变化。</p></li><li><p><b>发现、培养创新型领导。</b> 员工往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感，追随领导走向新的征途，除非领导有强有力的人格魅力与自信，并能够运用雄辩的口才和表演技巧，向他们展示变革的美好愿景。</p></li></ol><p class="S">参考书： Harrison Trice and Janice Beyer - The Cultures of Work Organizations -<img height="10" src="http://www.12manage.com/images/amazon-search.gif" width="33" border="0" alt=""/></p>
页:
[1]