[转帖]BCG矩阵
<p>BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一， Product Life Cycle[产品生命周期]论是其理论基础。 <span style="FONT-FAMILY: Arial;">BCG</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">矩阵由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，</span><span style="FONT-FAMILY: Arial;">BCG</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）于20世纪70年代初期开发，</span> 它根据公司每一个战略事业单位（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">SBUs</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">）内部的产品组合，来确定优先权授予。</span> 公司应该立足长远，平衡产品组合，既要有高增长但是需要大量现金投入的产品，也要有低增长但是能够产生大量现金的产品。 BCG矩阵是一个二维矩阵， 二维即是<b>市场份额</b>和<b>市场增长</b>。 它的基本思想是， 市场份额高、或者市场增长快的产品对公司最为有利。</p><p> </p><h3><img height="439" alt="BCG矩阵" hspace="3" src="http://www.12manage.com/images/picture_bcg_matrix.gif" width="528" align="right" vspace="3" border="0" longdesc="The Boston Consulting Group Matrix"/>BCG矩阵的四种组合</h3><p>根据BCG矩阵，公司产品有四种不同的组合： </p><ul><li><b>吉星</b>（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Stars</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">，高增长，高市场份额）</span><ul><li>吉星产品要耗费大量现金。 吉星产品是市场的领导者， 所以，它也能够产生大量现金。 </li><li>吉星产品大都处于一种净现金流平衡的状态。 为了保持、扩大吉星产品的市场份额，任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报将是金牛。 </li></ul></li><li><b>金牛</b>（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Cash Cows</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">，低增长，高市场份额）</span>
<ul><li>金牛产品产生大量利润和现金， 同时，由于低增长，现金投入要求也比较低。 </li><li>金牛往往是昨天的吉星，它是公司业务的基石。 </li></ul></li><li><b>瘦狗</b> （<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Dogs</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">，低增长，低市场份额）</span>
<ul><li>要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。 </li><li>要慎重实行昂贵的“营救计划”。 </li><li>瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。 </li></ul></li><li><b>问号</b>（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">Question Marks</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">，高增长，低市场份额）</span>
<ul><li>在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额低，现金回报也低。 </li><li>如果问号市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。 </li><li>对待问号的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的现金， 从而实现提高市场份额或贡献现金。 </li></ul></li></ul><h3>BCG矩阵与一体适用</h3><p>BCG矩阵模型能够帮助我们认识“一体适用”的战略错误， 即用同一规模去适应不同经营的错误战略。例如，用年度9%的一般性增长目标，或是9.5%的资金回报率去要求整个公司。 </p><p>在这种情况下： </p><ul><li>金牛<span style="FONT-FAMILY: Arial;">SBU</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">将轻而易举地完成目标，</span> 对其管理层而言，完成这个目标是一件轻松工作， 其管理人员还会常常因为完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。 </li><li>瘦狗<span style="FONT-FAMILY: Arial;">SBU</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">则是在打一场“不可能”的战斗。更为糟糕的是，再投入资金，</span> 去挽救无望的瘦狗业务。 </li><li>问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星），要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。 <h3>BCG矩阵的其他用途和优点 </h3><ul><li>该模型有助于公司发挥<b>经验曲线（<span style="FONT-FAMILY: Arial;">E</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">xperience</span>
<span style="FONT-FAMILY: Arial;">C</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">urve）</span></b>优势，在生产和销售新产品的时候，以较低的价格进入市场，实现早期市场领导地位。 一旦新产品变成吉星，必将有高回报。 </li><li>该模型还有助于管理人员评估公司现有吉星、金牛、问号和瘦狗的组合平衡情况。 </li><li>该模型对那些关注产量和经验影响的大公司来说有很强的指导意义。 </li><li>该模型简洁明了，容易理解。 </li><li>该模型还可以作为公司未来决策和行动的基础。 </li></ul><h3>BCG矩阵的局限</h3><p>BCG矩阵的局限主要有以下几个方面： </p><ul><li><p class="L">它忽略了<span style="FONT-FAMILY: Arial;">SBU</span><span style="FONT-FAMILY: ËÎÌå;">之间的协同效应。</span></p></li><li><p class="L">高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 </p></li><li><p class="L">高增长并不是市场吸引力的唯一指标。</p></li><li><p class="L">瘦狗有时候比金牛赚得更多。</p></li><li><p class="L">获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。</p></li><li><p class="L">对市场组成成分的定义不明。</p></li><li><p class="L">高市场份额并不总是带来高利润。</p></li><li><p class="L">仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的产品。 </p></li><li><p class="L">低市场份额的产品业务可能同样有利可图。</p></li><li><p class="L">忽视了那些市场份额增长快速的小公司。</p></li></ul><p class="S">参考书： Carl W. Stern， George Stalk - Perspectives on Strategy from The Boston Consulting </p></li></ul>
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