[转帖]侧翼战原则
<strong><font size="5"><h2>侧翼战概述 </h2><p> 在许多<a title="企业家" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/ä¼ä¸šå®¶">企业家</a>看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，在商战中难有用武之地。实践经验认为，事实并非如此，侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找发动侧击行动的途径。美国最近一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。但侧击行动并不总能成功，1944年盟军在安奇奥的失败就是著名案例。不管对于商业还是军事来说，侧翼攻击都是一种大胆的行动。比起其他战略形式来，侧翼攻击更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见，这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。 </p><a name=".E4.BE.A7.E7.BF.BC.E6.88.98.E5.8E.9F.E5.88.99"></a><h2>侧翼战原则 </h2><p> <b>1.侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境</b><br/> </p><p> 你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。 </p><p> 数字设备公司利用一种小型电脑向<a title="IBM公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/IBMå…¬å¸">IBM公司</a>发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为<a title="市场细分" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/市场细分">市场细分</a>，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。 </p><p> 侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。 </p><p> 这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当<a title="米勒公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/米勒公å¸">米勒公司</a>用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的<a title="目标市场" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/ç›®æ ‡å¸‚åœº">目标市场</a>是什么？当然，是姿朴(Zip)牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。 </p><p> 对于一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来？它来自于你侧翼攻击其一般部位的<a title="竞争对手" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/竞争对手">竞争对手</a>。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。 </p><p> 当<a title="梅塞德斯" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/梅塞德斯">梅塞德斯</a>的奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻<a title="通用汽车公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/é <strong>3.侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要</strong><p> 这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之后又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。 </p><p> 假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意？对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与<a title="股票市场" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/股票市场">股票市场</a>上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大赢利。但是，感情因素常常超出<a title="经济" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/ç»æµŽ">经济</a>因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。 </p><p> 当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。 </p><p> 建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的<a title="奢侈品" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/奢侈å“">奢侈品</a>。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌（Fantastic）喷射清洁剂，克劳斯普（Close-up）牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。 </p><p> 如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎么办？这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、计算机等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。<a title="市场营销" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/市场è¥é”€">市场营销</a>的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。 </p><p> 你是否还记得阿尔塔（Altair）之战？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由于米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得于1977年出售给一家企业集团，2年后即告<a title="破产" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/ç ´äº§">破产</a>。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的<a title="利润" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/利润">利润</a><a title="收入" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/收入">收入</a>购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。 </p><p> 大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足于推出更平庸的产品。在你的产品目录里，你将怎样抓住侧翼进攻的机会？让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。 </p><a name=".E4.BE.A7.E7.BF.BC.E6.88.98.E7.B1.BB.E5.9E.8B"></a><h2>侧翼战类型 </h2><p> <b>1.<a class="new" title="低价侧翼战" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E4%BD%8E%E4%BB%B7%E4%BE%A7%E7%BF%BC%E6%88%98&action=edit">低价侧翼战</a></b>
</p><p> 低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便于进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低<a title="成本" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/æˆæœ¬">成本</a>，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店（Days Inns）在最廉价普通汽车旅馆市场上向假日旅店（Holiday Inns）发起了侧翼进攻。天天旅店在当今美国的小旅馆连锁中位居第八，该店是利润收入最高者之一。 </p><p> <a class="new" title="巴吉特公司" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E5%B7%B4%E5%90%89%E7%89%B9%E5%85%AC%E5%8F%B8&action=edit">巴吉特公司</a>在最廉价的出租汽车市场上曾向<a title="赫兹" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/赫兹">赫兹</a>和艾维斯公司发动过侧翼戟。现在，巴吉特公司在出租汽车市场上为争取第三位正与国民公司激烈作战。但是，请注意乘胜追击原则的重要意义。巴吉特是首先迅速扩展业务的出租汽车公司，目前，它在全世界37个国家拥有1200多个出租汽车点。这种迅速运动的追击战使得该公司一直遥遥领先于那些盲目模仿低价竞争的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考诺·卡尔等）。 </p><p> 1975年，一家叫做赛文（Savin）的公司乘<a title="施乐公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/æ–½ä¹å…¬å¸">施乐公司</a>不备，推出了<a title="日本理光公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/日本ç†å…‰å…¬å¸">日本理光公司</a>生产的小型廉价复印机。赛文公司不久在<a title="广告" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/广告">广告</a>中夸口说，它在美国市场上投放的复印机比<a title="施乐" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/æ–½ä¹">施乐</a>和IBM两家公司的总和还要多。在航空业，人民捷运（PEOPLExpress）公司正在利用传统的低价格、无修饰战略获得迅速发展。 </p><p> <b>2.<a class="new" title="高价侧翼战" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E9%AB%98%E4%BB%B7%E4%BE%A7%E7%BF%BC%E6%88%98&action=edit">高价侧翼战</a></b>
</p><p> 心理学家罗伯特·B·萨尔迪尼经常讲述有关亚利桑那州一家珠宝店发生的故事。这家珠宝店的一大批绿松宝石长期无人问津。只是在一次旅行前，店主草草写了个字条交给她的销售经理：“假若生意如故，价格×1/2.”也就是说，为了使这批宝石尽快脱手，即使亏本也在所不惜。当她几天后返回时，那些绿松宝石早已售完。不过，这是因为售货员把那张潦草的字条中的1/2错看成了2，这批宝石才会全部以原价格的2倍（而不是半价）卖出。 </p><p> 许多产品实行高价反倒带来<a title="利润" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/利润">利润</a>。这种定价方法能使产品增加信誉。例如，欢乐牌香水的广告就自称是“世界上最高级昂贵的香水”。该产品的定价为企业带来了丰厚的利润。 </p><p> 高价侧翼运动战的有许多机会。以爆米花为例，1975年亨特·维森公司耗资600万美元为奥维尔·莱德贝彻公司的高米牌爆米花作广告。（那一年，各种爆米花的销售收入只有8500万美元。）由于售价比市场上的领先品牌高出2倍半，奥维尔·莱德贝彻公司成了“暴发户”。4年后，它成为全美国爆米花领先品牌，尽管其标签上写有“世界上最昂贵的爆米花”的字样。甚至像<a title="超级市场" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/超级市场">超级市场</a>这种“低价堡垒”也可以用高价来攻击。高米超级市场出售质量精美的商品，如已开始经营的龙虾肉、块菌、鱼子酱，以及日用的狗食食品和清洁剂等。在美国东海岸，格兰德联合公司也开设了34家名为“食品商场的美食家超级市场。在明尼波利斯，拜尔利是一个装饰有地毯走廊和水晶枝型吊灯的6家商店组成的小型连锁公司，它是美国一流设计师设计的超级市场。 </p><p> 另一个典型的高价侧翼战实例是“哈根·戴兹”，这是一种超级高价冰淇淋的牌号。它是第一种高蛋白脱脂肪型冰淇淋。现在，其销售量超过了所有其它各种高价冰淇淋的总和。 </p><p> 几乎所有种类的商品都有企业开展过成功的高价侧翼战，从汽车业（<a title="梅塞德斯—奔驰" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/梅塞德斯—奔驰">梅塞德斯—奔驰</a>）到银行业（摩根-格瓦兰延）和啤酒业（梅芝劳勃），从肯科达飞机到肯科达手表，几乎所有产品或服务都在为高价进攻提供了金色的良机。为什么高价能比低价创造出更多的<a title="市场营销机会" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/市场è¥é”€æœºä¼š">市场营销机会</a>？一是由于潜在购买者总是把价格同质量等同起来，认为“一分价钱一分货”；二是由于高价所具有的潜能可带来更多的<a title="边际利润" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/边际利润">边际利润</a>，高额的边际利润使得公司能在一场侧翼战的关键性追击阶段筹措到充分的资金。 </p><p> <b>3.<a class="new" title="小型产品侧翼战" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E5%B0%8F%E5%9E%8B%E4%BA%A7%E5%93%81%E4%BE%A7%E7%BF%BC%E6%88%98&action=edit">小型产品侧翼战</a></b>
</p><p> 以小型产品发动侧翼战的典型实例是<a title="日本索尼公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/日本索尼公å¸">日本索尼公司</a>，它利用集成电路首创了一系列富有新意的小型产品，包括“图美” （Tummy）电视机、“沃克曼”放音机和“沃奇曼”袖珍电视机等。然而，最典型的侧翼进攻当首推甲虫型汽车。自从<a title="大众汽车公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/大众汽车公å¸">大众汽车公司</a>成功地从侧翼打击了通用汽车公司以来，美国汽车业至今还没有发生过类似事情。 </p><p> 通用汽车公司生产了大型号的轿车，大众公司推出了小型轿车；通用汽车公司的发动机装在汽车的前部，大众公司则把它设计在后面；通用汽车公司的轿车外表美观，甲虫型汽车相貌丑陋。“想想小型车！”作为一家对“底特律堡垒”突袭的大众汽车公司的广告说，这是一场典型的侧翼进攻。然而，大众汽车公司在第一次机会到来之际就开始考虑大型号汽车了。它相继推出8座小型客车，4门411型和412型轿车，娱乐用达夏（Dasher）汽车以及吉普型大众汽车。 “各种大众车竭诚为大众服务”，这则力图大众车为所有消费者喜爱的广告如是说。 </p><p> 从市场营销的观点来看，大众汽车公司在同一<a title="品牌" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/å“牌">品牌</a>下涉及的不同产品太多，从而分散了自己的兵力，这是一种危机四伏、不堪一击的编队方式，之后发生的事情是不难预料的。<a title="丰田" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/丰田">丰田</a>、<a class="new" title="达特桑" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E8%BE%BE%E7%89%B9%E6%A1%91&action=edit">达特桑</a>、<a title="本田" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/本田">本田</a>等日本汽车突破了大众汽车的薄弱防线蜂涌而入。 </p><p> 大众汽车曾一度在美国进口轿车市场上占据了67%的份额，其年销售量相当于美国第二大进口商的19倍。而现在，它连美国进口车市场的7%还不到。该公司已经完成了它的整个周期。小型产品使大众车强大，大型车又使之走向弱小。 </p><p> <b>4.<a class="new" title="大型产品侧翼战" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E5%A4%A7%E5%9E%8B%E4%BA%A7%E5%93%81%E4%BE%A7%E7%BF%BC%E6%88%98&action=edit">大型产品侧翼战</a></b>
</p><p> 市场营销侧翼战的另一位先驱是海德滑雪用品公司的创始人霍华德·海德。他将自己的滑雪用品公司卖出后便转向了网球，并开始考虑大型产品。1976年，海德的普林斯制造公司推出了特大型号的网球拍。尽管人们讽刺地叫它骗子公司的网球拍，但这种新颖的普林斯产品还是控制了高质量的网球市场。到1984年，其<a title="市场占有率" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/市场å 有率">市场占有率</a>已达30%. </p><p> 这一切对于普林斯公司来说还是不够的，更确切地说，它最近购买了普林斯公司的奇斯·布罗·庞茨公司。这样，普林斯又推出了一系列中号的网球拍，比最早推出的普林斯产品缩小25%.人们由此可望看到历史的重演。普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳舞。” </p><p> <b>5.<a class="new" title="分销侧翼战" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E5%88%86%E9%94%80%E4%BE%A7%E7%BF%BC%E6%88%98&action=edit">分销侧翼战</a></b>
</p><p> 喂项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新的<a title="分销渠道" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/åˆ†é”€æ¸ é“">分销渠道</a>去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芒是首创挨门挨户推销化妆品的公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼斯发起的。70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”（L‘eggs）牌裤袜售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5年内就占领了整个裤袜市场的13%. </p><p> <b>6.<a class="new" title="产品样式侧翼战" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E4%BA%A7%E5%93%81%E6%A0%B7%E5%BC%8F%E4%BE%A7%E7%BF%BC%E6%88%98&action=edit">产品样式侧翼战</a></b>
</p><p> 自从<a title="宝洁公司" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/å®æ´å…¬å¸">宝洁公司</a>的浪峰牌牙膏获得了美国口爱协会的批准并迅速高居牙膏市场销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。 </p><p> 第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第三位。 </p><p> 你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，这也是一种<a title="市场营销战略" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/市场è¥é”€æˆ˜ç•¥">市场营销战略</a>。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。 </p><p> 莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化物，目标市场是6-12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重踩大众汽车公司的复辙，它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，取名艾姆（Aim）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌的牙膏已占有20%的<a title="市场份额" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/市场份é¢">市场份额</a>。 </p><p> 然而，一家叫做毕肯（Beecham）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕肯推出了阿克·弗莱什（Aqua-fresh）这种牙齿有双重保护作用的牙膏。它与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色胶滞体（带有清洁气味）的混合物。 </p><p> 作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50%.今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。 </p><p> <b>7.<a class="new" title="低卡路里侧翼战" href="http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E4%BD%8E%E5%8D%A1%E8%B7%AF%E9%87%8C%E4%BE%A7%E7%BF%BC%E6%88%98&action=edit">低卡路里侧翼战</a></b>
</p><p> 在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（无脂肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300。人们的兴趣突然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。难怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已店领了美国10%的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。林·魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜广告费总和的1/3,同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林·魁辛对竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地阻截了竞争者的攻势。</p> <h2>侧翼战成功的要素 </h2><p> 侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。 </p><p> 重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用调查研究来取代预见。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。 </p><p> “您愿意花2000美元买一台个人电脑吗？”10年前大多数人都会说不愿意。而今天，他们中的许多人正从兰德电脑商店走出来，手里拿着苹果机和<a title="IBM" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/IBM">IBM</a>的PC机。侧翼战常常需要行业领导者的合作才能成功。这句话是对下述情况的错误解释，即IBM公司本身存在着小型电脑的<a title="潜在市场" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/潜在市场">潜在市场</a>，它让苹果机得到了起步的机会。IBM赠送给苹果机的礼物就是4年时间。设想一下你正在考虑发起侧翼运动，你能指望的时间又是多少？ </p><p> <b>1.观察市场形势的一种方法是阅读商业报刊</b>
</p><p> 行业领导者通常会将其未来的打算公开化。如果它们已经处在明显的地位去阻止别人的某种发展，一般来讲，你就可以获得额外时间。在它们能够模仿你的行动之前，它们不得不吞下自我主义的结果。这种情况可为你提供时间。 </p><p> <b>2.另一种因素是生产的领先时间</b>
</p><p> 在通用汽车公司能够在市场上投放小汽车之前，大众汽车公司可望得到几年的时间。在汽车行业中，即使每年车型都变化，从设计到投产也需要3年时间。一辆完全新型的汽车（如超小型汽车）所需的时间更长。第一辆大众汽车于1949年打入新泽西州，直到1959年通用汽车公司才推出第一辆“考维尔”牌汽车。从那时起，日本也介入了这场激烈的竞争，对美国发动了高速小型轿车的入侵战争。防御将领们深知，阻截一场入侵的最佳战场是在敌人尚未站稳脚跟的海滩。市场营销战也应如此。不幸的是，当通用汽车公司以及美国汽车业的其他公司花时间和精力去抗击这些小轿车时，这些进口车从海滩开往城市、乡村已有很长时间了。 </p>
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