[转帖]企业流程重组
<p><strong>Business Process Reengineering(BPR[企业流程重组])</strong></p><p><strong>从根本上反思和重新设计业务流程。 Hammer和Champy的Business Process Reengineering解析。<br/></strong><br/></p><p>Hammer和Champy给<strong>企业流程重组（Business Process Reengineering，BPR</strong>）所下的定义是“从根本上反思和重新设计业务流程，以实现关键绩效如成本、质量、服务和反应速度的突破性进展”。 </p><p>不同于对企业的某个单一功能领域（如生产、财务、市场）进行组织和绩效考察，Hammer和Champy建议要考察企业的完整业务流程， 从购料到生产，从市场到分销， 通过一整套的业务流程重组来变革企业。</p><p>以顾客为导向的价值创造是运用BPR的最主要因素，信息技术则是使BPR成为现实的最重要角色。 比较： Relationship Marketing[关系营销]</p><p><strong>Michael Hammer和James Champy</strong><br/>Michael Hammer和James Champy是BPR的主要拥护者， 在《企业重组》（Reengineering the Corporation）、《重组管理》（Reengineering Management）及《企业行动纲领》（The Agenda）等一系列的著作中，他们认为，大量时间在工作任务从一个部门向另一个部门的传输过程中，被浪费掉了。 他们主张，委任一个专门团队，执行流程中的各个环节的工作任务，会更有效率。</p><p><strong>BPR的五个步骤</strong><br/>Davenport（1992）设计了BPR五步模型： </p><p><strong>1、树立企业愿景，制定流程目标：</strong> BPR模型以企业愿景为驱动，以节约成本、节约时间、提高产出和质量为目标。 <br/><strong>2、辨认有待重新设计的企业流程：</strong> 大多数企业运用“高效法”（High-Impact Approach）聚焦最为重要的流程，或是与企业愿景常常发生冲突的流程。 极少一部分些企业运用“穷尽法”（Exhaustive Approach）找出企业的所有流程，然后优先考虑亟待重新设计的流程。 <br/><strong>3、认识和衡量现有业务流程：</strong> 避免重复过去的错误，为将来的改进提供一个底线基准。 <br/><strong>4、寻找流程重组的IT技术：</strong> 对这一技术要有充分认识，要能够胜任BPR。 <br/>5、设计和建造新流程模型： 不要将此步骤视作BPR五步流程的终点， 而要把它当作一个模型（Prototype），当作一个循环反复过程的新起点， 这一模型（Prototype）把BPR和快速导出结果的目标统一了起来，把顾客的参与和满足统一了起来。 <br/>有些情况下，还要执行<strong>第六步：</strong> 根据重组后的主要流程，相应调整企业结构和管理模型。</p><p><strong>影响BPR的一般外部环境</strong><br/>尽管对此提出建议比较困难，但确实存在一些必须要考虑的关键因素：</p><p>★竞争对手是否明显超过了自己的公司？ 比较： 周转管理 <br/>★组织内是否矛盾冲突四起？ <br/>★公司是否频繁召开会议讨论解决问题？ <br/>★是否大量使用非结构化的通讯手段？ （如备忘录、电子邮件等） <br/>★是否有可能采取一种渐进提高的办法？ (参见： Kaizen[改善])。 <br/><br/><strong>对BPR的批评意见<br/></strong>因为重组结果往往是大幅裁员，BPR因此染上恶名。 尽管对BPR的宣传介绍甚嚣尘上（有报道称，为了使《企业重组》登上畅销书榜首，作者自购了不小的数量），从事实来看，BPR并未达到其宣称的效果。 主要原因是： </p><p>★BPR假设企业绩效的制约因素在流程中是无效的， 但实际情况并非总是如此。 同时，BPR也无力证明这一假设。 <br/>★BPR假设绩效改进需要一个全新的炉灶，完全忽视企业现状。 <br/>★BPR未能提供有效方法解决组织局限的问题（这一问题最终被Goldratt的约束理论所解决）。 <br/>★有时或者可能相当经常，逐渐和增加变动(例如Kaizen[改善])也许是一个更好的方法。 <br/>★BPR是典型的美国人思维方式，具有偏颇性。 (参见： Cultural Dimensions[文化尺度]) <br/><br/><strong>BPR与Kaizen的比较</strong>
<br/>将Kaizen与BPR作比较，很容易发现，Kaizen更人性化，更容易执行，是一个长期过程，变革的步子很小。 与之相反，BPR却是以技术为导向的疾风骤雨式变革，追求彻底变化，需要相当大的变革管理技能。</p><p><strong>参考书：</strong> Hammer and Champy - Reengineering the Corporation [中译本《改造企业》，台湾牛顿出版公司，1993] - <br/><strong>参考书：</strong> Davenport - Process Innovation </p>
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