[转帖]正在影响中国管理的10大职业经理人
他们是中国白领阶层的绝对标杆 <br/><br/> 缺少数量众多、受过良好训练的职业经理阶层，是中国企业发展的关键性难题。然而，我们欣喜地看到，一些有思想、有业绩、高素养的职业经理，正在日益增多。 <br/><br/> 为了推动职业经理阶层形成和发展，我们评选出“正在影响中国管理的10大职业经理人”，选择标准是，其管理思想、实践、事迹，正在广泛为中国企业乃至世界企业模仿、学习和传颂，他们属于职业经理人，而非创业老板，可以来自本土或外资企业。 <br/><br/><br/><br/>具体标准包括：1、开创的经营管理模式成为标杆；2、职业行为是其他经理人的榜样；3、克服困难危机，或在新的未知领域取得超常业绩，值得尊重；4、其战略和远见的思想，使人深受启发；5、技术产品创新具有革命性贡献。只要符合上述标准之一，就能入选。 <br/><br/> 事实上，对中国企业管理有较大影响的职业经理人很多，如微软大中华区总裁陈永正，中国惠普总裁孙振耀，苏宁总裁孙为民，蒙牛总裁杨文俊等等，但考虑综合因素，我们选择了以下10位。 <br/><br/> No.1 王石 万科集团董事长 <br/><br/> 影响关键词：战略规划 职业经理制 CEO明星化 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模： <br/><br/> 1. 不断变革的战略创新能力。每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。 <br/><br/> 2. 国内首倡职业经理制度。王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务。 <br/><br/> 3. 独特的做秀方式和生活方式。王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 被誉为“中国第一职业经理人”。 万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。 <br/><br/> No.2 马蔚华 招商银行行长 <br/><br/> 影响关键词：金融产品创新 电子银行 新国企领导典范 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 1. 依靠创新后发先至。从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等，马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候，靠敏锐的市场洞察大胆创新，从一卡通功能、网上银行到零售银行，步步领先。招行在全国只有460多个网点，相对4大行的上万家，劣势巨大，马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理，实现全国通存通兑，并发展网上银行、电子商务，利用无所不在的互联网优势，抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户，现在靠帮助资产增值争夺未来客户。 <br/><br/> 2. 独特的资本观与人才观。马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效，引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突，可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工，成功地打造了招行信用卡领先地位。 <br/><br/> 3. 官商作风的扬弃。央行官员出身的马蔚华，没有一般国有银行的官商作风，亲自去拉大客户，频频现身媒体为招行做秀，是新国企领导的典范。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准，信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 大企业病，官僚习气，国企习气，正随招行迅速长大而出现，马蔚华迫切需要学习杰克·韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能，在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。 <br/><br/> No.3 杨元庆 联想集团董事长 <br/><br/> 影响关键词：全球化 并购整合 接班 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 1. 成功反击戴尔模式。在戴尔直销模式进攻下，联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式，把直销和分销有效结合，成功反击了戴尔。 <br/><br/> 2. 整合构建国际化团队和开展全球化经营。在柳传志等都不是很确定的情况下，杨元庆坚持并购IBM的PC业务。在发现史蒂夫·沃德不是很胜任CEO情况下，成功在美国更换CEO。“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。 <br/><br/> 3. 成功接过老一代企业家的班。凭借把联想企业利益放在第一位，“坦诚、尊重和相互妥协”，赢得柳传志的信任，成功接班。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> “交易型+关系型”的混合销售模式，受到广泛学习；不仅在产品、营销网络实现国际化，并且在股权结构、融资渠道等深层次层面实现了国际化。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 跨文化领导，全球化经营，与美国政府沟通，是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代，摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影，确立个人未来商界领袖地位，以及联想代代传承的职业经理人制度，需要更多业绩和企业管理思想的证明。 <br/><br/> No.4 潘刚 伊利集团董事长兼总裁 <br/><br/> 影响关键词： 危机管理 社会责任 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 1.快速反应的危机管理能力。郑俊怀被拘后，潘刚临危受命，成功化解危机。 <br/><br/> 2. 强调企业社会责任导向。认为社会责任不仅是捐赠，而是帮助奶农们改变以往单靠种植农作物为生的生存方式。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 伊利危机处理模式，被其他快速消费品企业广泛研究总结借鉴。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销，在奥运营销大战中，潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样，西部地区的国企体制，在给潘刚带来资源的同时，也会带来很多限制。 <br/> No.5 周伟 IBM大中华区董事长兼首席执行官 <br/><br/> 影响关键词： 人才本土化 外企CEO长青树 创新型文化 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 1. 外企CEO长青树的秘诀。短命是外企中国区CEO的顽疾，周伟却当了12年。周伟力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一，主张管理大中华区的人一定要在北京，真正融入中国市场，大中华区总经理不仅会代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性，这就是周伟能成为长寿CEO的秘诀。 <br/><br/> 2. 师徒制培养本土人才。 最初跟随周伟到中国的经理只有10个左右，9年后，周伟通过师徒制在本土培养起来的经理达500多位。周伟战略性培养中华区的本土接班人，备选名单有3～4个人，并根据他们的弱项在全球安排相应的工作岗位。 <br/><br/> 3. 柔性管理大师。IBM改变了制造型公司的监工式管理方式，在IBM已转变为以知识型业务为主情况下，公司采用柔性管理，如弹性工作制等。 <br/><br/> 4. 在大象公司建立创新文化。即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新等。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 周伟被誉为“中国IT业教父”，不少外企学习周伟的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法、柔性管理等，不少中外企业均群起模仿。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> “老顽童”周伟如果千挑万选，挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先，或许是周伟辉煌职业生涯最大的阴影。 <br/><br/> No.6 胡祖六 高盛有限公司亚太区董事总经理 <br/><br/> 影响关键词： 资本改变中国 金融改革 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 1. 中外金融界沟通的桥梁。 他担任高盛有限公司亚太区董事总经理，兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任，中国华融资产管理公司专家咨询委员会委员，利用多种身份构建起“中西桥梁”。胡祖六在国外投资者面前，更多讲中国的前景，而在国内，更多讲问题，讲差距。 <br/><br/> 2. 助力大型国企海外上市。 胡祖六执掌的高盛亚洲帮助中国特大国企中国移动、中国石油等等海外上市，在给外国投资者谋取了利益的同时，也帮助国企转变观念和文化，带来了国企最想要的资本、技术和管理的模式。 <br/><br/> 3. 利用舆论影响金融政策。 胡祖六力挺人民币汇率合理浮动，主动出击开放金融业，符合中国长远利益，引发争论；力挺国有商业银行引进国际投资者的好处，受到“银行贱卖论者”的质疑。 <br/><br/> 4. 下一步目标。将来卸任高盛后，胡祖六打算去教书，教育影响下一代。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 作为中外利益沟通与妥协的桥梁，胡祖六是个成功的标杆，至今仍保持中国护照的他，总能利用研究、媒体和上层关系，游刃有余地影响中国金融政策，帮助外资银行在中国做生意。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 作为职业经理人，他理应为企业争取最大利益，而作为没拿外国绿卡的中国人，又被赋予很多爱国因素，胡祖六的痛苦在于，必须在外国资本与祖国利益之间寻求平衡。 <br/><br/> No.7 方洪波 美的电器总裁 <br/><br/> 影响关键词： 民企职业经理人典范 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 在中国，职业经理人几乎很难存活于家族控制的民营企业，方洪波却是个例外。方洪波在大家不看好的情况下，能在何氏家族控制的美的集团步步高升，他在下述方面给中国职业经理人做出了典范： <br/><br/> 1. 内敛。从未暴露任何野心，赢得何享健的信任，为自己职业发展迎来好的外部环境； <br/><br/> 2. 表现。总能在不同阶段表现出自己某方面成绩，使得业绩说话成为可能； <br/><br/> 3. 沟通。随时随地与资方保持良好的沟通渠道，为自己扩权提供可能； <br/><br/> 4. 忠诚。从国营企业出来一直坚持自己的选择，一步一个脚印； <br/><br/> 5. 学习。从内刊编辑到营销副总，他学习能力很强。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 方洪波可学，又可能学不来，因为他的成功除了其自身的行为典范外，也离不开美的老板何享健的开明和胸怀远大志向，选贤任能，正如美的广告语那样：因为志存高远，所以领先。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 如果未来美的董事长何亨健退休，将美的控制权交给儿子何剑峰，方洪波需要调整心态和工作方法，中国文化下，历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。 <br/><br/> No.8 李开复 Google中国区总裁 <br/><br/> 影响关键词：技术精英 跳槽事件 开复学生网 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 1. 专注技术成就梦想。李开复依靠对技术的专注，在跨国公司中步步高升，是华人技术创新的代表。 <br/><br/> 2. 妥善处理跳槽事件。闪电跳槽Google，引发与前东家微软的官司，最后秘密和解。 <br/><br/> 3. 与青年一代分享成功经验。通过“开复学生网”，出版畅销书《做最好的自己》 ，引导青年一代如何做人，如何成为企业家，在青年中获得很高的声望。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 对技术的执着，在跨国企业步步高升之道，给外企中国员工突破职业天花板提供了启示。跳槽官司引发了国人对竞业限制和知识产权保护的关注，最后秘密和解，与华为将跳槽ＵＴ斯达康的前员工送入监狱的惨剧形成强烈反差，给类华为前员工争端事件提供了新的解决思路。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 在Google中国屡传离职流言。在人事架构未全、战略不清晰的Google中国，李开复能否带领洋兵团打败百度等强劲本土对手，尚难逆料。 <br/><br/> No.9 唐峻 盛大网络总裁 <br/><br/> 影响关键词：外企高管空降民企 突破外企职业天花板 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> １. 短命外企总裁。担任了2年微软中国区总裁的唐峻，没能摆脱微软中国总裁短命的宿命。 <br/><br/> ２. 顺利空降落地民企。“强势总裁”唐峻“下嫁”本土民企盛大网络，只签一年合同。一般外企高管都很难适应民企文化，唐峻已经在业务加速下滑的盛大成功落地近2年，其职业发展道路及经验值得借鉴。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 离职时妥善处理与东家关系，体现唐峻的智慧。外企高管在跨国公司内部遭遇职业天花板后，选择加盟本土企业，不失为上策。唐峻能在业务急速下滑的盛大做得较长时间，在于他的核心能力与盛大的战略方向一致。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 将唐峻与IBM的周伟放在一起，可以明显地看出为何唐峻在微软做不长：组织结构上，微软中国区有很多个与唐峻平级的领导人，很难平衡；唐峻有代表公司做销售的特长，但缺乏周伟的与外部各方面人士，包括公司总部管理层打交道的高超老到之术。 <br/><br/> No.10 法兰克·纽曼 深圳发展银行董事长兼首席执行官 <br/><br/> 影响关键词：美国前高官 整治中国国企病 <br/><br/> ● 经验与策略 <br/><br/> 2004年5月，中国商业银行中排名倒数第一的深圳发展银行，成为中国第一家由外资美国新桥公司控股的本土银行。2005年6月，刚上任不久的董事长法兰克·纽曼被董事会同时委任为CEO。 <br/><br/> 法兰克·纽曼认为深发展作为前国企，其病在于“基础管理和业务模式”，在于最重要的两项管理——“人”和“流程”问题。因此，他一方面铁腕推动深发展内部改革，调整主要管理职位，迫使约30名深发展中层人士离开，在全球范围内吸引专业人士，建立内控体系，确立内部控制的垂直管理模式，改变过去深发展的各家分行自主决策沉疴，按照全行一致的新模式运作，大力推进作为中小银行风险管理有效工具的“银团贷款”模式。在业务模式上，与通用电气合作，重点发展零售银行新业务。纽曼的整治，有效减轻了深发展病情。 <br/><br/> ● 标杆效应 <br/><br/> 洋CEO空降，在一定程度上能医治国企病，在内控机制、人员结构等方面给其他国企作类似改革开了个头。 <br/><br/> ● 局限与挑战 <br/><br/> 深发展的病情在好转，但股改问题，上百亿的不良贷款，中外管理文化冲突，洋CEO能否以美国办法解决中国特色问题，尚难逆料；他高达600万人民币的年薪，几乎是深发展所有其他高管年薪之和，也使本土企业聘用洋CEO的性价比问题，广受争议。 <br/> <p><strong>10大职业经理人</strong></p>
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