[讨论]面对开始涣散的班组我该如何做?
<p>由于公司的扩大化生产,我目前所在的车间被抽调了许多得力的班组长,及个别车间领导,但是新上的班组长在领导的高压下,变得工作比较涣散,对生产的积极性不高.各种小的质量事故比较多,而当问题一发生时就开始推卸责任.下面是我的小例子和问题：</p><p>1、生产过程中，由于工装件的准备问题，造成现场生产出现批量质量问题。</p><p>针对该问题我个人认为生产存在重大问题：一是不事先不检查，二是查找问题不想当然，另一个工装准备的问题。</p><p>但是这样的处理生产很不服气，觉得主要问题不是他们，他们也是受害者，并闹情绪。</p><p>因此，请教各位家人，<font face="黑体" color="#ff0000" size="6">1、对该情况处理是否正确，2、如何处理生产上产生的想法？</font></p><p>2、工人的积极性不高，对代问题消极，当工装在白天要求的更换时间内未及时进行更换，结果造成下班生产产生质量问题。我通常的处理是出现问题的主要责任，理由为当班接班时未进行情况交接说明，自己产生的问题自己负责。对白天的班组进行次要责任考核，理由为不首规矩。</p><p>请教家人，<font color="#ff0000" size="6">你们觉得该如何处理该问题。</font></p><p><font size="5">3、</font><font color="#f70909" size="6">生产性班组、车间该如何进行自主培训。</font></p><p><font color="#f70909" size="6"></font></p><p>希望大家能够帮助一下，先表示感谢！</p> <p>一是不事先不检查，二是查找问题不想当然</p><p>那就是说没有事先检查的制度,新的领导没有十全十美的,关键还要不断培养,实在不相话,就要采取些措施</p><p>查找问题要根据现象找原因,不时想当然.</p> <p>有事先检查的制度和要求</p><p>但这环节总是被忽视</p> <p>1、你要清楚明白问题的根源在哪里，产品下线时是否需要全数检查，能否检查出问题？</p><p>如果检查不到问题，那么：对该产品的质量要求是否熟悉，要让他们知道哪里没做好，哪些方面需要改善，改善的结果怎样！</p><p>2、为什么会有这样的情况出现，其实每个人都想做好，做不好的原因在哪里？</p><p>3、对于自主培训， <span>充分开展</span><font face="宋体"><span>“</span><span>1</span><span>工序</span><span>1</span><span>确认</span><span>”</span><span>活动，努力争取</span><span>“</span><span>向后续工序交</span><span>100%</span><span>的合格品；</span></font></p><p><font face="宋体"><span>4、标准化是否做到位，作业时是否有按《作业标准书》操作；</span></font></p><p><font face="宋体"><span><font size="3">提供点资料给你：</font></span></font></p><p><font face="宋体"><span><span><strong><font size="2">通过品质保证体系运用于体制改善的方法</font></strong></span></span></font></p><p><font face="宋体"><span><span><strong><font size="2"></font></strong></span><div vshape="_x0000_s1026"><div><font size="2"><span lang="JA">◆</span><span>从问题中测量各阶段的能力</span></font><span lang="JA"><br/><font size="2"> </font></span></div><div><font size="2"><span><span> </span></span><span>商品可以大致分为，从开发到量产的工作流程阶段，和从量产后的原材料到出厂的物流这两种</span><span lang="JA">。</span><span>新商品还有商品企</span><span>画</span><span lang="EN-US">(</span><span>设定品种</span><span lang="EN-US">)</span><span lang="JA">－</span><span>设计</span><span lang="EN-US">(</span><span>商品设计</span><span lang="JA">、</span><span>工序设计</span><span lang="EN-US">)</span><span lang="JA">－</span><span>生产准备</span><span lang="EN-US">(</span><span>准备</span><span lang="EN-US">､</span><span>量试</span><span lang="EN-US">､</span><span>形式</span><span lang="JA">）－</span><span>量产</span></font><span lang="JA"><br/></span><font size="2"><span>决定量产后则有购买材料</span><span lang="JA">－</span><span>加工部件</span><span lang="JA">－</span><span>完成组装</span><span lang="EN-US">(</span><span>各阶段都与检查</span><span lang="JA">、</span><span>搬运</span><span lang="EN-US">､</span><span>识别</span><span lang="EN-US">､</span><span>保管等有关</span></font><font size="2"><span lang="EN-US">)<br/></span><span>另外还有更改为其他设计，</span><span lang="JA">４Ｍ</span><span>变更等各种各样的阶段。</span></font><span lang="JA"><br/><font size="2"> </font></span></div><div><font size="2"><span><span> </span></span><span>在这些阶段中，哪个阶段产生了问题，这种问题有几件，又是在哪个阶段没有被检查出，这种没有被检查出的问</span><span>题又有几件，也就是说，可以从问题发生的程度中「测量现状问题的产生、问题的发现力」</span><span lang="JA">。 </span></font></div><div><font size="2"><span lang="JA"></span></font></div><div><font size="2"><span lang="JA"></span></font></div><div><font size="2"><span lang="JA">◆</span><span>看出应该加强哪个阶段</span></font><span lang="JA"><br/><font size="2"> </font></span></div><div><font size="2"><span><span> </span></span><span>从测量上述各阶段能力的结果中，可以看出薄弱阶段，必须加以强化。</span></font><span lang="JA"><br/></span><font size="2"><span>强化的方法为，分析各阶段的问题内容，反省</span><span>“</span><span>为什么会产生问题</span><span>?</span><span>”“</span><span>为什么没有发现问题</span><span>?</span><span>”</span><span>，向</span><span>“</span><span>不再发生问题</span><span>”</span><span>的</span><span>体制进行改革。这样的改革将与提高公司制造能力，体制改善直接相关。</span></font></div></div></span></font></p><div vshape="_x0000_s1026"><div><font size="2"><span lang="JA">◆</span><span>从问题中测量各阶段的能力</span></font><span lang="JA"><br/><font size="2"> </font></span></div><div><font size="2"><span><span> </span></span><span>商品可以大致分为，从开发到量产的工作流程阶段，和从量产后的原材料到出厂的物流这两种</span><span lang="JA">。</span><span>新商品还有商品企</span><span>画</span><span lang="EN-US">(</span><span>设定品种</span><span lang="EN-US">)</span><span lang="JA">－</span><span>设计</span><span lang="EN-US">(</span><span>商品设计</span><span lang="JA">、</span><span>工序设计</span><span lang="EN-US">)</span><span lang="JA">－</span><span>生产准备</span><span lang="EN-US">(</span><span>准备</span><span lang="EN-US">､</span><span>量试</span><span lang="EN-US">､</span><span>形式</span><span lang="JA">）－</span><span>量产</span></font><span lang="JA"><br/></span><font size="2"><span>决定量产后则有购买材料</span><span lang="JA">－</span><span>加工部件</span><span lang="JA">－</span><span>完成组装</span><span lang="EN-US">(</span><span>各阶段都与检查</span><span lang="JA">、</span><span>搬运</span><span lang="EN-US">､</span><span>识别</span><span lang="EN-US">､</span><span>保管等有关</span></font><font size="2"><span lang="EN-US">)<br/></span><span>另外还有更改为其他设计，</span><span lang="JA">４Ｍ</span><span>变更等各种各样的阶段。</span></font><span lang="JA"><br/><font size="2"> </font></span></div><div><font size="2"><span><span> </span></span><span>在这些阶段中，哪个阶段产生了问题，这种问题有几件，又是在哪个阶段没有被检查出，这种没有被检查出的问</span><span>题又有几件，也就是说，可以从问题发生的程度中「测量现状问题的产生、问题的发现力」</span><span lang="JA">。 </span></font></div><div><font size="2"><span lang="JA"></span></font></div><div><font size="2"><span lang="JA"></span></font></div><div><font size="2"><span lang="JA">◆</span><span>看出应该加强哪个阶段</span></font><span lang="JA"><br/><font size="2"> </font></span></div><div><font size="2"><span><span> </span></span><span>从测量上述各阶段能力的结果中，可以看出薄弱阶段，必须加以强化。</span></font><span lang="JA"><br/></span><font size="2"><span>强化的方法为，分析各阶段的问题内容，反省</span><span>“</span><span>为什么会产生问题</span><span>?</span><span>”“</span><span>为什么没有发现问题</span><span>?</span><span>”</span><span>，向</span><span>“</span><span>不再发生问题</span><span>”</span><span>的</span><span>体制进行改革。这样的改革将与提高公司制造能力，体制改善直接相关。</span></font></div></div><p></p><div vshape="_x0000_s1026"><font size="3"></font></div>[此贴子已经被作者于2007-11-22 23:21:55编辑过] 我也有这方面的困惑！ 支持四楼的观点，在分析解决生产问题（异常）时一定要给出一个步骤<br/>1、发现问题<br/>2、弥补问题可能发生的损失（交期、品质、成本、人员等）<br/>3、找到问题的根源<br/>4、针对问题的根源找出最优的解决方案（临时对策和长期对策）<br/>5、评估解决问题需要的时间和周期<br/>6、彻底解决问题<br/>7、对解决的问题进行跟进和记录，是否重复发生<br/> <p>必要的是首先了解大家的具体原因，是故意认为还是其他因素影响？</p><p>建立明确的责任分工。</p><p>公开公平公正的严格实施奖惩制度。调动员工的积极性。</p><p>分工明确、奖罚分明我想会有大用处的。</p> <p>所举例中问题都是由工装引起，对于你的处理结果就不加评价了，没有最好的只有合适的；对于工装的管理给两点建议：</p><p>1、加强生产准备工作制度的健全同时进行有效的控制，主要从4M1E着手，对于工装可以在上一班次结束前进行；</p><p>2、建立工装维护保养制度，其中定期鉴定检验是否在合格范围内，这个周期可根据工装使用寿命、耗损程度而定。</p> <p>事前检查，事中处理，事后预防（针对下轮项目）</p> <p>4个字：杀鸡吓猴！</p>
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