[分享]员工业绩下滑，你该怎么办？
管理人员如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。 <br/> <br/> 但是，如果员工的业绩表现发生下滑，管理人员应该怎么办呢？ <br/> <br/> 这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该随时准备好调整自己的领导型态。当一名原先工作意愿和工作能力都相当高的员工，业绩发生下滑时，你首先应该思考发生业绩下滑的原因究竟是什么。这就意味了原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，你需要更多聆听，需要搜集更多的数据。 <br/> <br/> 当你和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，你就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当你们都发现现在需要管理人员，也就是你给予更多的关注，那么你就应该改用支持式的领导型态，这样你可以给予该员工更多的关注。极少数情况下，你甚至可能会一路改变自己的领导型态，直至采取指令式的领导型态。 <br/> <br/> 情感元素 <br/> <br/> 资深经理人会告诉你，处理好员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要你投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。管理人员遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑和 / 或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。 <br/> <br/> 与此同时，员工也开始抱怨造成自己业绩下滑或行为不当的种种因素，他和管理人员一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。管理人员指责员工，员工指责管理人员和 / 或公司。<br/> <br/> 这时，要求管理者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住自己的个人情绪，不影响到问题的解决。我们发现一种“四步法”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题：准备、讨论、达成共识和建立伙伴关系。我们将逐一展开每一步的具体做法。<br/> <br/> 第一步：准备 <br/> <br/> 解决员工业绩下滑问题的第一步是做好充分的准备。你要挑出该员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。 <br/> <br/> 接着，你需要搜集足够多的事实来证明你对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于你真正观察到的。 <br/> <br/> 然后，写下所有你或组织因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗你的员工。承担是解决问题最重要的部分。问自己一些问题，确认自己在该情境中的角色。<br/> <br/> ·员工清楚自己的业绩目标吗？<br/> <br/> ·你曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为吗？<br/> <br/> ·员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？<br/> <br/> ·有什么因素影响到员工的业绩表现？<br/> <br/> 第二步：讨论<br/> <br/> 当你完成所有准备工作后，你就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与你争辩问题。 <br/> <br/> 为去除这种情感上的敌对状态，你应该用以下的话来开启双方的讨论： <br/> “吉姆，我想谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。在开始之前，我们先设定一个谈话的基本规则，这样我们双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。我希望我们都能对这个问题以及造成问题的原因达成共识，这样我们才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。 <br/> <br/> 首先，我先说自己对这个问题的看法，以及我认为造成该问题的原因。我希望你先听，不要马上提自己的想法，除非你没听清楚我说什么，可以问我。 <br/> <br/> 然后，请你重述我所说的，这样我就能够确信你已经理解我的观点。等我讲完后，请你从你自己的角度来说一下，我们同样遵循这个规则，等你说完后，我会重述你所说的，这样你就能知道我有没有完全理解你的观点。你觉得这种谈话方式是不是合适？” <br/> <br/> 使用谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。 <br/> <br/> 第三步：达成共识 <br/> <br/> 在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。你的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，你就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立你在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。<br/> <br/> 记住，如果你或组织是造成问题的原因所在，那么你需要纠正一些过去的错误。所有因为你的原因而造成的问题或使问题更恶化的，你必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而你又无法控制，那么你要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。<br/> <br/> 当你认为是恰当的时机再进一步的时候，你可以问员工：“你愿意和我一起努力把问题解决掉吗？” <br/> <br/> 第四步：建立伙伴关系 <br/> <br/> 你在第三步得到的答案将帮助你在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。 <br/> <br/> 如果你的员工愿意和你一起解决问题，那么你可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，你应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，你们应该设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。 <br/> <br/> 如果员工不愿意进一步改善，那么你就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他你将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。 <br/> <br/> 有挑战，但值得 <br/> <br/> 处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，管理人员都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，而且他们也不知道该从何入手。在肯·布兰佳公司里，我们相信，管理人员能够有效解决业绩下滑问题，只要他们清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态去帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上。 <br/> <br/> 解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如你想象的那么顺利或有效。然而，只要你能够以真诚的态度与员工谈话，按照四步法慢慢来，那么你就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础。
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