GE管控模式对中国国企的借鉴
<p>2007年11月13日 来源： 上海国资 作者：白万纲 </p><p> 通用电气如同玻璃缸中的金鱼，时刻处于投资者的监视之下 </p><p> 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)，并成为自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 </p><p> 经过将近130年的发展，通用电气公司(GE)已经成为一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司。这些业务之间能够得到互补效应，使得GE获益匪浅。 </p><p> 这么复杂且庞大的业务并没有成为GE前进的绊脚石。支持GE多元化经营的母子公司管控体制巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端。这样的内在机制包括：完善的治理结构；建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略；对文化的强烈认同。而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子公司之间，拉通他们之间资金流、物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑，保障了GE的卓越运作！ </p><p> 完善的治理结构 </p><p> 投资者对企业的信任一方面来自于正确的信息，另一方面则希望能够更加透明地了解企业。自从萨班斯法案公布以后，美国加大了对上市公司内部控制体系的监管力度。GE深知完善的治理结构不仅有利于加强内部控制体系的建立,还能获得并保持投资者的信任，实现GE的最高目标——在诚信的基础上创造最佳业绩。同时，它也是公司获得新老员工、客户、供应商、GE社区、政府官员和广大公众尊重的关键。 </p><p> 经过100 多年的发展, GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构。从通用电气股本构成我们可以发现，其中机构投资者控制55％的股票，个人股票占40％（个人股东为 240万），国外投资者为15％。显然，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。可以说，通用电气如同玻璃缸中的金鱼，时刻处于投资者的监视之下。此外，为了确保董事会的独立性以及监管力度,GE一方面严格执行独立董事比例不少于2/3的要求，而且对董事会成员的独立性做出了严格规定。另一方面，从伊梅尔特时代开始实行绩效股票，将高管、董事会的个人利益与企业的经营效益挂钩。为了加强企业的监管力度，通用电气每年有500位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进开展审计工作。同时，他们担负着帮助通用电气决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体盈利能力的重任。 </p><p> 完善的治理结构为通用电气赢得了商界的广泛尊重，并在《金融时报》多次关于公司治理的评比中获得第一名。 </p><p> 卓越的集团战略 </p><p> 在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。GE是世界上多元化最成功的极少数企业之一。可以说，GE的战略变革能力为其多元化起到了关键性的作用。作为战略中心和投资中心的集团总部担负着战略变革的重任。尤其是20世纪80年代杰克.韦尔奇掌舵及2001年伊梅尔特接任以来，GE总是能够随着外界环境的变化而调整自己的战略。在整体战略指引下，GE对集团所属的产业进行相应的优化整合。伊梅尔特时代由于强调“企业有机增长”的地位，在加强增长前景看好的医药和娱乐行业投入的同时，将不甚理想的保险业从集团中剥离。这种因时而变的战略，确保了企业在多元化发展的道路上始终能够快速前进。 </p><p> 因时而变的组织结构 </p><p> 通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织结构的变化，有集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。而1978年“超事业部制”应对的是经济萧条，如何避免资源浪费和制定长期的发展策略等核心问题。到了韦尔奇时代，经营环境日新月异，当初的组织结构给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了官僚主义。为了克服这种弊端，通用电气的改革从优化组织结构入手将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，管理层级从生产车间到CEO仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。因此，顺应环境的变化以及战略发展的需要及时调整组织结构是企业多元化发展过程中的必然选择。 </p><p> 在通用电气组织结构变化的过程中，如何加强集团的管控始终是其考虑的核心。在GE总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。 </p><p> 文化认同 </p><p> GE 公司120年来不断地引进和整合了不同地域、不同文化背景和宗教信仰的优秀人才。那么它又是靠什么来凝聚这些意识形态与习俗不一的人才呢？他们靠的就是企业文化。企业文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是实现企业有机增长的一个重要保障。通过向所有部门和员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，并对其进行引导，使之发展成为企业所需要的那种组织行为。随着时代的不同以及变革的需要，通用电气都会在企业文化中注入新的概念。在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性,增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的新核心。因此，通过强有力的文化认同，企业在集团化、多元化的发展过程中就比较容易统一思想，为相应的整合铺平道路。 </p><p> 如何借鉴 </p><p> 结合通用电气在多元化发展过程中如何进行集团管控的特点，国内企业在走同样道路时应该从以下几个方面认真考虑。 </p><p> 首先，应该理顺产权关系。母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。 </p><p> 其次是战略梳理。多元化扩张在一定程度上会造成旗下企业业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。这时,集团总部就必须通过将扩张的资产放到整个企业的大架构下通盘考虑，根据自身的优势所在围绕核心业务全面改造整合，从而纳入其业务战略体系。 </p><p> 然后，选择母子公司的管控模式。实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。至于采取什么样的管控形式，则应该根据其与集团整体战略的关联程度、资产质量、管理能力等综合考虑。 </p><p> 最后，就是设计母子公司管控的运作机制。在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下3个方面的内容：母子公司法律架构设计、集团组织架构设计、管控流程与制度设计。 </p><p> 国企管控难题4大症状 </p><p> 国内企业只要发展到一定程度，都会考虑多元化发展的时机是否来临了。同时，在中国市场的初期发展阶段，赚钱的机会太多，中国很多企业在纵深发展遇到阻力，在“多年媳妇熬成婆”的等待过程中出现了在水平方向的探索，纷纷广撒“投机”之网，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。华源集团的失利就是其中的典型。 </p><p> 在实际操作中，多元化不是不可为，而是很难管控。一个单体公司只要人治或条线管理即可。一个集团型公司哪怕它是专业得不能再专，它也要有个中心指挥部，这时就出现了至少两个层次的管理。而很多公司并不具备像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融市场和眼光，多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行，甚至当旗下产业分为不同板块时，搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。 </p><p> ——缺乏合理的母子公司管控模式。相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用某种形式的管控手法。 </p><p> ——总部功能虚化，弱化。在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重。集团与分、子公司之间信息沟通出现严重不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源。集团母公司空心化的倾向越来越明显。比如，华源集团母公司在迅速扩张的那几年，公司空心化的倾向显露无疑。因为国有企业在上市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。 </p><p> ——集团战略模糊。企业快速扩张到一定程度之后，多元化的矛盾将迅速凸现。虽有大规模整合，集团对所拥有的产业的未来发展缺乏统一且明确的战略方向和计划。各个子公司围绕自身利益进行经营，导致同类业务分散经营。由于没有清晰的战略规划，甚至出现上下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。 </p><p> ——财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。在华源快速扩张的过程中，集团母公司短贷长投导致了现金流紧张。同时，华源集团有限公司财务管理混乱，内部控制薄弱。部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致会计信息严重失真，甚至出现了个别子公司伪造文件骗取银行资金。在这种情况下，母公司不仅无法有效控制子公司的资金，而且无法在集团内部达到资金使用的最大化和融资成本最低化。 <br/></p>
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