TOC新书：可行愿景
<p>看完前四本TOC小说的人，建议看看本书，从中可以得到一个对TOC理论和实践更全面的认识。</p><p></p><p>《可行愿景》内容介绍：</p><p>由“工业大师”、TOC制约法创造者<span class="t1" name="skey">高德拉特</span>博士倡导的“可行愿景”，已经被证实是有效的<span class="t1" name="skey">战略规划</span>，其能够在四年之内，让企业的纯利润等于今天的营业额！<br/> 本书阐述“可行愿景”的概念，向读者提供经过验证确实有效的准则，以及帮助企业获得指数级增长的构架。统观实际案例中进行的有效测试及可印证的成果，证明即使是大企业也能实现高速增长。<br/> 通过对25年来的TOC研究成果简单有力的概括，并总结在真实应用案例中行之有效的准则，读者可在战略规划、生产运营、供应链、业务与营销、<span class="t1" name="skey">项目管理</span>、科技应用、金融投资等方面，学到完整的TOC制约法实践之道。<br/> 全球有数百万读者看过<span class="t1" name="skey">《目标》</span>或其他有关TOC制约法的好书，不论您是否为其中一员，都将从《可行愿景》中获益颇多。任何一个想让公司利润快速增长的人，都不该错过本书。</p><p><a href="http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=9251673">http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=9251673</a></p><p> </p><p>该贴来自群组：<a href="http://www.21manager.com/groupindex.asp?groupid=14" target="_blank"><font color="#ff0000"><b>TOC约束理论</b></font></a></p>[此贴子已经被作者于2007-11-6 11:18:48编辑过] <p>有谁看过此书吗？怎么样？</p> 上图有此书，准备借来看看。 <p>一定整来看看 </p> <p>大家好！</p><p>我是ＴＯＣ系列图书（＜目标＞＜绝不是靠运气＞＜关键链＞＜仍然不足够＞＜可行愿景＞）的引进出版机构及在大陆推行ＴＯＣ制约法的机构．</p><p>２００７年１１月１７、１８两天将在北京中国科学院研究生院举办ＴＯＣ生产管理培训课程，届时将系统介绍ＴＯＣ制约法及在企业、生活中的具体应用和播放根据〈目标〉拍摄的同名电影和在各个行业中运用的实际案例！</p><p>如有兴趣参加请联系：</p><p>联系人：吴敏</p><p>电话：010-88136312-8003 13146170065</p><p>邮箱：<a href="mailto:wumin945@126.com">wumin945@126.com</a></p> <div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>随便翻翻</i>在2007-11-7 11:28:10的发言：</b><br/><p>有谁看过此书吗？怎么样？</p></div><p>前段时间倒是看过此书，出做了一些笔记，因为太多，只转一部分过来。</p><p>一直没有时间好好探讨一下，下阵子一定把讨论补上，呵呵</p>
[此贴子已经被作者于2007-11-13 18:02:12编辑过] <div class="meta with-taxonomy"><div class="submitted"></div></div><div class="content"><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><p></p><div class="bb-quote"><blockquote class="bb-quote-body"><p><span style="FONT-WEIGHT: bold;">提要：</span>常识与直觉往往相反。 </p></blockquote></div><ul><li><p>综述</p><ul><li>很多执行主管相信要解决复杂的情形，必须将一个系统分割成可控制的许多小部分——推动每一个部门以期获得整体的进步</li><li>TOC的假设条件：“任何复杂的系统，都有其固有的简单性。这固有的简单性决定系统的有效产出。”</li><li>在改善任何系统的有效产出时，支配的因素非常少，而正是这些少数因素驱动着系统的简单性。</li><li>目前情况下，TOC的分销解决方案使得整个供应链能够一致，比完全整合计算机系统要简单得多，见效快，成本低。</li></ul></li><li><p>引出核心的问题：</p><ul><li>必须将整个管理团队的所有努力都集中在哪些因素上，才能获得最佳的改善效果？才能增加“有效产出”？</li></ul></li><li><p>本章的两个案例：</p></li><li><p>案例1</p><ul><li>背景： <ul><li>一家制造并销售电缆的西班牙公司，主要客户是铁路或电力公司。大多数生意是以重大项目投标方式取得的。</li><li>曾经做出的改善：</li><li>降低成本</li><li>更短的产品生产周期</li><li>寻找更多的客户</li><li>努力开发新产品</li><li>目前情景：勉强维持收支平衡</li></ul></li><li>重点： <ul><li>像这种按项目供应的电缆线产品，在不以降价为手段的前提条件下，怎样为客户带来附加价值。</li></ul></li><li>对比因素： <ul><li>价格：</li><li>对采购中介而言，可能是一个重大因素。</li><li>从项目经理的角度考虑，它没有多大帮助，除非是极大的价格差异。</li><li>交货周期：</li><li>项目经理通常抱怨原料所需的交期太长，特别是那些在最后阶段经常改变规格的产品。</li></ul></li><li>最终方案 <ul><li>前提：后勤支持必须在绝大多数时间内完美无瑕</li><li>允许项目经理在交货期限前较短的时间才最后确定电缆规格，而且没有处罚。</li><li>承诺更短的交货周期</li><li>提议并写下书面的保证：为延迟交货支付赔偿金</li></ul></li></ul></li><li><p>案例2</p><ul><li>背景： <ul><li>一家美国通信产业的大型分销商，产品的持续变化、高度的不可预测性、激烈的竞争、不同销售渠道和市场……</li><li>相关情况：产能、现金、库存、客户类型</li><li>面临的问题：</li><li>仓库爆满</li><li>缺乏大笔现金</li><li>相互指责：销售指责物流中心，物流中心指责采购部门，采购部门责备销售部门</li><li>目前情景：勉强收支平衡</li></ul></li><li>当你发现自己掉到洞里头，就应该停止挖洞</li><li>重点： <ul><li>首先必须坚持完善相关后勤及物流机制，以迁就市场营销与销售的推动工作（识别组织的最大制约因素）</li><li>在所有市场营销与销售的努力后，吸引到一位条件相符的潜在客户上门，却让他离去而未能达成交易的情形，称之为浪费。</li></ul></li><li>解决过程： <ul><li>需要某种预测值或是计算方式，以决定每一个SKU（最小库存单位）一开始的库存水准（笔者注：这里实际上是指明了一个问题，实际销售量与库存量不符，错误的预估又被进一步放大。）</li><li>对待大型的最终客户</li><li>以寄售的方式将最终买主最常用的货物放置在他们的场所，并补货</li><li>应采取多品种、少批量而非少品种、大批量的运送战略。</li><li>假如能够订购正确的货物，便会减少缺货的情况，有效产出也会增加</li><li>对待零售商</li><li>重点是促使零售商减少刻意的大量订货，</li><li>其实每天下订单比一两个月下一次要简单得多。</li><li>是什么使得零售商相信他们将因此得到真正的好处？</li><li>保证现在货物的库存量会减少一半</li><li>现金将会额外的增加</li><li>多出的现金可以增加商品的种类</li><li>对待供应商</li><li>筛选最重要的几家供应商</li><li>提供因缺货而造成损失的实际数字</li><li>要求使用相同的补货原则（每日订货）</li><li>对待从事项目的客户</li><li>使用案例1中同样的方法</li></ul></li></ul></li></ul></div> <div class="meta with-taxonomy"><div class="submitted"></div></div><div class="content"><p></p><div class="bb-quote"><blockquote class="bb-quote-body"><p><span style="FONT-WEIGHT: bold;">提要：</span>越复杂的问题，一定越有简单的解答，不然就是根本行不通。</p></blockquote></div><ul><li><p>旧参照系统简介</p><ul><li>大多数组织在处理复杂情况时，都会依功能将组织区分为许多个部分，并要求分别找出改善的方式。称之为“筒仓法”。（隐含的前提：各部分的改善会带动整体的改善。）</li></ul></li><li><p>改善</p><ul><li>分部门 → 改善 → 各部门间的资源竞争 → 一部门的改善常以另一部门的损失为代价 → 改善结果间参差不齐 → 跨部门的冲突</li></ul></li><li><p>累加法则</p><ul><li>跨部门冲突的根源是筒仓法——因为组织根据各个筒仓单独的改善善来衡量它们的绩效。</li><li>这样的参照系统下，成本被假设会遵循“累加”法则，组织的总成本等于各筒仓之和。 </li><li>这个假设的成立依赖于两个预设的前提： <ul><li>1、组织拥有无限的资源（以消除各部门间的资源争夺）</li><li>2、成本遵循“累加”法则</li></ul></li><li>实际情况： <ul><li>1、每个经济组织只有有限的资源</li><li>2、只有将一个组织冻结在某个时间点上时，总成本才会等于各部门的成本之和。否则常常会产生相反的结果：采购部门的节省，换来生产部门的大幅消耗（范例略）</li></ul></li><li>以“累加”为行动的准则，组织几乎不可能辨识出某个可以凝聚所有部门能量的杠杆支点。 <ul><li>成本会计失真范例一：判断整个系统</li><li>“成本会计”是一种片面反映事实情况的统计方法，它将“部分”的“利益”当成了“整体”利益，从而得出错误的结论。</li><li>成本会计会将“产出的多余库存”列为资产</li><li>汽车制造商会将“卖给经销商”的产品列为销售，但实质上，“除非终端消费者购买，否则供应链中根本没有人卖出货物”。</li><li>成本会计失真范例二：自制还是外购的选择</li><li>成本会计是一种管理复杂性的方法。“成本分摊”计算每个制造零件所需“成本”，例如：原料的实际成本加上分摊的人力费用以及其他待摊费用。费用分摊越多，则外包的选项越诱人。</li><li>但外包后，许多分摊的成本并不会消失，无论是10%的人员工资、10%的机器折旧、冷暖气、还是电力和其他工厂动作费用，可能会降低一些，但与分摊到个别零件的成本相比，还是有很大差距。所以，外包常常以降低灵活性和利润为代价。</li><li>比起立即可呈现于利润上的负面影响，其后续效应可能具有更长远的作用。</li></ul></li></ul></li><li><p>较简单的参照系统：有效产出和几个支配因素</p><ul><li>组织有效产出的链条： <ul><li>营销部门必须创造产品或服务的需求；</li><li>销售部门必须达成交易；</li><li>采购部门必须让材料准时送达；</li><li>工程部门必须设计实用的产品；</li><li>生产部门必须及时生产优质的商品以达到客户要求；</li><li>运输物流也必须完美地运作。</li></ul></li><li>找出最弱环节（即杠杆支点。不明白为什么大家喜欢这个词，形象么？？）</li><li>将主要力量集中于此</li></ul></li><li><p>找出简单性愈加重要</p><ul><li>从整体供应链来看，复杂度的提升会再度衍生筒仓心态效应</li><li>“筒仓部分”通常认为自己与供应链其他部分并不相同</li><li>从而忽略自己的举动对其他环节所造成的可怕效应</li></ul></li><li><p>必须克服的四项挑战</p><ul><li>在整个组织中识别最大的瓶颈</li><li>组织的每个部分要重新定义必须做的事</li><li>更新或修正衡量系统，消除失真，使经理人能够了解其决策对整个供应链所造成的因果效应。</li><li>发展后勤保障系统，为下步行动积蓄力量。</li></ul></li><li><p>决策的简单参照系统</p><ul><li>三个要求： <ul><li>识别最大的杠杆（好吧，我妥协，换他的词）</li><li>将任何局部层面的行动与决策，与公司的整体效应联系起来</li><li>消除失真</li></ul></li><li>五个判断范畴： <ul><li>1、以整体角度判断系统</li><li>2、投资</li><li>3、利润中心</li><li>4、自制还是外购</li><li>5、产品成本/利润</li></ul></li></ul></li></ul><p></p><hr style="BORDER-TOP: rgb(170,170,170) 1px dashed; BORDER-BOTTOM: 0px; HEIGHT: 0px;"/><p></p><h3>新参照系统</h3><ul><li><p>第一部分：T、I 和OE</p><ul><li>T：有效产出</li><li>I：投资</li><li>OE：运营费用</li><li>从这三个全局参数，衍生出另外两个参数： <ul><li>净利＝有效产出－运营费用 | NP = T - OE</li><li>投资报酬率＝净利/投资 | ROI=(T-OE)/I</li></ul></li></ul></li><li><p>通过T、I和OE促使行为改变</p><ul><li>每项重大决策，都必须以其对T、I和OE三者的影响作为评判标准。<span style="FONT-WEIGHT: bold;">如下例</span>： <ul><li>一位采购经理做出一项决定，以较便宜的本地供货商取代海外的材料供货商，便用节约成本为参照系统，(每年)节省了130万美元。</li><li>综合计算三个全局参数的影响： <ul><li>对有效产出（T）的影响</li><li>原材料成本(每年)下降130万美元</li><li>收入每年减少2980万美元——根据生产的测试情况，收入每天损失82800美元</li><li>对运营费用（OE）的影响</li><li>每年增加144万美元——根据生产的测试情况，每天增加4000美元</li><li>每年降低2万美元——库存持有费用从20万美元下降约10%</li><li>对投资（I）的影响</li><li>投资总额增加3.5万美元——新的测试设备</li><li>原材料投资降低20万美元</li></ul></li><li>简述预期结果：（三角形标记表示“在……方面的变化”） <ul><li>▲T ＝ 130万 － 2980万 ＝ －2850万</li><li>▲OE ＝ 144万 － 2万 ＝ 142万</li><li>▲I ＝3.5万 － 20万 ＝ －16.5万</li></ul></li><li>结论 <ul><li>虽然库存投资降低16.5万美元，却严重影响到有效产出和运营费用。</li></ul></li></ul></li></ul></li><li><p>第二部分：聚焦五步骤</p><ul><li>1、“识别”系统制约</li><li>2、决定如何“挖尽”系统制约</li><li>3、所有其他事物“迁就”上述决定</li><li>4、为系统制约“松绑”</li><li>5、如果制约消失，“重返”步骤1</li></ul></li><li><p>整合T、I、OE和聚焦五步骤</p><ul><li>依照聚焦五步骤的前两步来做出决定，然后进行评估： <ul><li>首先要问的问题是：“我们希望通过这项投资，给公司的有效产出带来怎样的改变”</li><li>第二个问题：“运营费用会怎么样改变”</li><li>第三个问题：“在投资回报率上，会有怎样的变化”</li></ul></li><li>步骤三带来了一个极为良好的指导方针，用以判断投资所产生的影响</li></ul></li></ul></div>
[此贴子已经被作者于2007-11-13 18:00:29编辑过] <p>这里是本书所有读书笔记的链接，有兴趣的可以翻看一下：</p><p><a href="http://www.jfffabc.com/node/1165">http://www.jfffabc.com/node/1165</a></p> <p>好想找一本书来看看</p>
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