[转帖]解读波特“竞争三部曲”[续]

simonjiao 发表于 2007-11-5 01:44:58

<h3 align="center">三部曲应用局限——重解构轻综合的工具战略</h3>    应该说，波特的“竞争三部曲”对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，这为人们了解竞争本质提供了广泛的视角。但问题在于，这种解构分析的做法并不能很好地提供解决战略实践问题的答案。解决战略实践中所遇到的各类问题，需要综合运用各种解构方法，特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看，波特所提供的许多方法实际上均属于工具战略，它只解决战略可能途径，而并不提供途径选择的准则。如波特《竞争战略》中提出的五力竞争模型，作为行业竞争驱动力解剖的经典方法，关注的重点在于如何增强企业自身的竞争地位，从而在竞争中获得主动权。但并没有解决模型实际运用中可能遇到的问题，如怎样处理五力的竞争与合作关系、如何应对行业战略运作的竞争趋同等。另外，波特从产业经济学研究入手提出的五力模型，实际上采用的有点类似政府视角，从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据，对该行业中的所有企业都适用，似乎不可能提供企业特色构建思路。对于这些问题，波特在其1996年发表的论文“战略是什么”中给出了解决对策。<a title="" href="http://sm-xbh.zj001.net/show_hdr.php?xname=L36MBV0&dname=EMHMCV0&xpos=16#_ftn3" name="_ftnref3" style="mso-footnote-id: ftn3;"></a>    当然，在将波特三部曲引介给国内广大读者时，受当时研究水平所限，理论界也存在着一些模糊不清的错误认识。首先，认为各类企业之间所存在的就是竞争关系，并基于波特五力竞争模型的图示做了表面化的理解，觉得企业处于五种竞争力量的作用中心，同行企业、替代品厂商、潜在进入者是企业的现实或潜在竞争对手，企业的供方与买方也是企业的讨价还价对象，企业的一切都是为了增强自身的竞争力量。那么现实中到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢？显然，这不是五力模型所能回答的，也不是波特作为行业分析工具提出五力模型时所试图回答的。如果从跨期动态的角度考察行业内各种市场力量的关系，也许可以发现除了竞争以外，其中还可能存在着多种形态的相互依存、共生互应的关系。对于这一点，也正是波特在《国家竞争优势》一书中所重点关注的。第二，认为竞争战略就是企业战略，而实际上竞争战略与合作战略一样，只是实现企业战略的一种手段，它本身作为一种工具并不是追求的目标，需要在战略指导下运用。    不容否认，单个经济实体的一时竞争力增强，可以通过剥夺他人利益而实现，但是全球经济网络的长期生存力保存，却需要依赖互惠多赢来维系。因此，在进行企业、国家或地域竞争优势及内外环境分析时，如果过分关注“竞争”而不是“优势”，也许会造成指导思想上的错误。一是，若将过多的精力放在考虑对手做什么上，可能会在无意中使企业忽视自身特色的建设，甚至还有可能没有时间思考自己该做些什么。二是，就竞争者分析所依据的信息而言，要么得不到，要么不准确，因为别人是不会主动将有用信息透露出来的。三是，即使能够得到信息，也许更多的只是关于过去而不是未来的，而未来是以企业与竞争者的互动为基础的，难以事先预料。四是，真正关于竞争者的信息可能会在顾客中反映出来，所以，与其费神进行竞争者分析，还不如注意做好顾客研究，随时了解企业自身顾客的需求动向。实际上，只要能将分析重心从“竞争”移到“优势”构建上，可见企业战略之目标既可以通过竞争，也可以通过合作来实现。显然，全球化必须建立在互补合作、和谐发展基础上，其前提是地域特色、多元并存，对此波特在其1998年出版的《论竞争》一书有所体现。<a title="" href="http://sm-xbh.zj001.net/show_hdr.php?xname=L36MBV0&dname=EMHMCV0&xpos=16#_ftn4" name="_ftnref4" style="mso-footnote-id: ftn4;"></a><h3 align="center">战略研究之我见——实践问题导向的思维框架</h3>    客观地说，波特为“理论导向型”的学院派战略研究走向实践应用做了大量的工作，进行了有益的尝试，认真研读“竞争三部曲”，对于完成一个严格的战略学者训练非常必要。对于当前存在的关于“三部曲”的争议，事实上并不是由于波特的失误而引起的，这一点从其1990年完成三部曲以来发表的著作及论文可以清楚地看出。应该说，波特对战略领域有着极为深刻的把握，“三部曲”中所谓有争议的地方，基本上属于波特为了界定自身研究范围所做的一种人为取舍。例如，对于波特三部曲属于静态分析，缺乏动态思维的争议，波特就认为任何战略研究都涉及时间框架，也就是在多长的时间内考虑战略影响因素的问题，显然不同的时间跨度选择，必然可以导出不同的影响因素分析结论。对于波特的三种基本战略的分类，有人认为所有的战略都是特色战略，成本领先实际上只是一种以低价为基础的特色战略。但实际上，从操作的角度看，只要现实中存在竞争压力，即使追求顾客特色，为使企业自身更好生存，降低成本也仍然是一种可供考虑的战略选择。    从实践应用的角度看，波特在“竞争三部曲”中提出的五力竞争模型、三种基本战略、价值创造活动、完整钻石体系等，其中所体现的指导思想对于进行战略环境分析极具参考价值。战略问题的解决既需要解构也需要整合，正如对于人的研究，既需要现代生物学细胞分子层面的解构分析，也需要现代人类学社群行为层面的综合建构，否则将无法真正解释社会中人的现实表现。当然，就“三部曲”中所涉及的解构式的理性分析细节而言，对于中文语境下的战略行者来说，似乎仍显得太烦琐。若注意到管理不仅在于知更在于行，而行需权变、需创新、需特色。则可以认为，理论探索值得细读经典著作，但实践运用需走出书本，联系企业实际。显然，对于战略实践行动者来说，理论背囊太重是走不远的。为了有效处理战略知行关系，必须看到，过度理性是无法行动的，战略探索既要追求简洁，因为只有轻装才能减少路径依赖，提升响应速度，迎接不确定环境的挑战；同时也要质疑简洁，防止在简化中忽略了可能存在的关键因素，以最终提升思考维度，解决复杂系统问题。    应该看到，战略研究目前已进入丛林发展阶段，需要借鉴吸收哲学、宗教、经济学、心理学、社会学、政治学、伦理学、历史学、人类学以及综合演化论等学科的研究成果，融行业竞争、特异资源、核心能力、组织网络、内外匹配、交易费用、互动博弈、动态演化等现代西方战略理论学说与中国传统经世济民观点为一体，以便在平衡兼顾理论体系完备性与实践操作可行性要求的基础上，通过对众多流派的理论整合、实践检验、不断改进完善，提出更能解决企业战略实践问题的思维及管理框架。显然，这需要经历一个漫长的探索过程，无庸讳言，在新的框架最终形成并逐渐为广大战略理论与实践应用者所接受之前，对于亟需战略理论解决实践问题的人来说，在认清“三部曲”的理论基础、内在逻辑、应用局限的基础上，阅读波特“竞争三部曲”仍不失为一种较好的选择。至少就目前情况而言，波特三部曲仍是战略研究领域中最具自身思想特色与完整方法体系的“巨著”之一，其中所包含的分析视角与技巧有着广泛的适用性，能够较好地满足高校、实业、政府各界人士研究单个企业、产业、产业集群以及地域经济的战略环境、发展布局与措施对策的需要。    最后，关于战略理论与实践的未来发展，根据本人所做的长期探索，觉得应该遵循“实践导向型”研究思路。按照2003年我在华夏出版社出版的《战略管理：艺术与实务》第3版中提出的“实践导向型”战略管理框架，从企业战略实践所遇到的问题角度出发，可以认为战略的中心命题在于回答“做什么、如何做、由谁做”，其关键在于解决持续经营优势构建、业务演化路径选择、竞合互动关系处理三大实践主题，落实好与战略实施相关的决策、变革、激励三类支撑行动，协调兼顾方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的跨期动态平衡关系。战略分析要关注由供方、买方、替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者构成的六力互动模型所揭示的人际互赖的竞合演化过程，而不只是波特五力竞争模型描述的见物不见人的产业竞争格局；战略定位需重视自我超越，改变与拓展选择范围，做到从虚无创实有、化腐朽为神奇，而不只是从机会、威胁、优势、弱点（SWOT）的简单匹配中找寻所谓的最佳组合；战略行动要依靠平凡员工创造非凡业绩，而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。<a title="" href="http://sm-xbh.zj001.net/show_hdr.php?xname=L36MBV0&dname=EMHMCV0&xpos=16#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;"></a> C. Roland Christensen; Kenneth R. Andrews; Joseph L. Bower; Richard G. Hamermesh; Michael E. Porter, Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., 1982.<div></div><div id="ftn2" style="mso-element: footnote;"><a title="" href="http://sm-xbh.zj001.net/show_hdr.php?xname=L36MBV0&dname=EMHMCV0&xpos=16#_ftnref2" name="_ftn2" style="mso-footnote-id: ftn2;"></a> Michael E. Porter, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, 95-117, 1991.</div><div id="ftn3" style="mso-element: footnote;"><a title="" href="http://sm-xbh.zj001.net/show_hdr.php?xname=L36MBV0&dname=EMHMCV0&xpos=16#_ftnref3" name="_ftn3" style="mso-footnote-id: ftn3;"></a> Michael E. Porter, What Is Strategy? Harvard Business Review, 1996, 6.</div><div id="ftn4" style="mso-element: footnote;"><a title="" href="http://sm-xbh.zj001.net/show_hdr.php?xname=L36MBV0&dname=EMHMCV0&xpos=16#_ftnref4" name="_ftn4" style="mso-footnote-id: ftn4;"></a> Michael E. Porter, On Competition, Harvard Business School Press, 1998.</div>

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