[转帖]浅析戴尔直销路:传家宝为何变成绊脚石?
<p><font face="Arial"><strong>前言：</strong></font></p><p><font face="Arial"> 1984年，迈克尔•戴尔以1000美元起家创办了戴尔计算机公司<font color="#000000">。在随后的20多年，戴尔一直在奉行一条另类的商务模式——直销。也就是说，戴尔直接面向消费者出售PC，而不通过零售商和系统集成商。实践证明，戴尔靠直销取得了不俗的战绩，采用电话和互联网订货的直销模式曾经是戴尔攻城略地的法宝，使其获得了全球PC销量第一的宝座。</font></font></p><p align="center"><a href="http://detail.zol.com.cn/picture_index_146/index1458298.shtml"><font color="#000000"></font></a></p><p align="center"><a href="http://detail.zol.com.cn/picture_index_146/index1458298.shtml"><font color="#000000"></font></a></p><p><font face="Arial"><font color="#000000"> 然而，此一时，彼一时。随着全球电脑</font><font color="#000000">市场的风云变幻，直销这个曾经让戴尔风光无限的销售模式已显得缺乏后劲，面临前所未有的困境，表面繁荣的背后却是危机暗伏。曾是戴尔“传家宝”的直销如今却成为阻碍其发展的“绊脚石”。</font></font></p><p><font face="Arial"><font color="#000000"> 那么，戴尔的直销到底经历了哪几个阶段的变化呢？直销模式何以引领戴尔走向辉煌？又</font>是什么绊倒了戴尔的直销之路呢？以下将为大家一一揭开答案。</font></p><p><font face="Arial"> <strong>直销的定义解析：</strong></font></p><p> <em>直销是营销方式的一种创新。凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。 </em></p><p><em> 按现代经济理论的理解，直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员的一种经营形式。直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换。因此直销业能够迅速崛起成为现代营销的新锐就不足为奇了。</em></p>[此贴子已经被作者于2007-11-3 13:34:53编辑过] <p><font face="Arial"><strong>一、戴尔直销模式经历的三大阶段</strong></font></p><p><font face="Arial"><strong>1、第一阶段(1984年-2004年)：辉煌期</strong></font></p><p><font face="Arial"> <strong>1984年创建公司，直销使戴尔声名大噪，营业额速度上升</strong></font></p><p><font face="Arial"> 1984年，19岁的迈克尔•戴尔以1000美元起家创立了戴尔计算机公司，并提出了一个想法：直接向消费者出售电脑，而不通过零售店。这种做法为消费者提供服务支持虽然是相对有限，但却有效地降低了电脑的价格。</font></p><p><font face="Arial"> 结果证明，直销使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额速度上升。1984年，戴尔的营业额为600万美元，3年后增长到6900万美元。而到了1991年，这一数字已达到了5.46亿美元。1995年，戴尔占据全球3%的市场份额，1996年上升到4%，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔的崛起，离不开其成功的直销模式。</font></p><p><font face="Arial"> <strong>1998年进入中国市场，短短几年，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高</strong></font></p><p><font face="Arial"> 戴尔1998年8月进入中国市场，并将直销模式导入中国，在福建厦门开设生产及客户服务中心。此后，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高，成为中国市场上国外PC厂商表现最为突出的一家。</font></p><p><font face="Arial"> 随着电脑市场的快速发展，戴尔的销售量也逐年上升，2002年上半年，戴尔在亚太地区的PC销售量达到54万台，增长率为15.6%。2002年第4季度，戴尔中国产品的单位出货量同比增长达72%。根据IDC的2002年第4季度数据，戴尔在中国计算机相关产品市场的份额达到5.8%。这是戴尔进入中国市场以来，发展最快的一年，这是令联想也感叹的成绩。2003年到2004年，戴尔继续保持了高速的增长。短短几年时间，便确立成为中国市场上领先的国际厂商。</font></p><p><font face="Arial"><strong>2、第二阶段(2005年-2006年)：困境期</strong></font></p><p><font face="Arial"> 在2001年到2004期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。但从2005年开始，随着全球电脑市场的风云变幻，戴尔突飞猛进的速度逐渐慢了下来，引以为傲的直销模式已经开始呈现出疲态。</font></p><p><font face="Arial"> <strong>2005年：戴尔连续两个季度没有实现业绩预期</strong></font></p><p><font face="Arial"> 2005年第二、三季度，戴尔连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势更糟糕，据IDC数据显示，2005年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了1个百分点，降至7.8%。</font></p><p><font face="Arial"> <strong>2006年：利润大幅滑坡，Q3丢失全球PC王座</strong></font></p><p><font face="Arial"> 2006年5月，戴尔宣布第一季度利润无法达到此前的预期，受此影响，戴尔股价当日下跌近5%。经过连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、高管跳槽事件的接踵而至，使其在第三季度把保持了三年多的PC王座让给了惠普。IDC数据显示，尽管戴尔还是2006年全年的全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%，这个消息对戴尔来说无异于雪上加霜。连续的销售不振，最终使得42岁的董事长迈克尔•戴尔重新出山。</font></p><p><font face="Arial"> 可以看出，在这一阶段，戴尔遭遇了有史以来最为严峻的时刻，一些外在原因在一定程度上给直销模式带来了巨大的挑战。而在世界范围内，惠普与康柏的合并为戴尔带来了不少压力，联想并购IBM也为戴尔增加了一个强有力的竞争对手，加上戴尔增长速度放缓和盈利下降导致资本与证券市场怀疑一片，关于戴尔模式成功与否的舆论为戴尔带来了很多负面影响，也有不少业内人士对戴尔的直销模式产生了质疑。</font></p><p><font face="Arial"><strong>3、第三阶段(2007年至今)：转型期</strong></font></p><p><font face="Arial"> <strong>直销模式出现松动</strong></font></p><p><font face="Arial"> 业绩的压力使得戴尔做出一个艰难的选择，打破传统的直销模式。在戴尔重新出任CEO的这几个月中，戴尔发生了变化。继重庆、南京成功开设产品体验中心之后，2007年4月2日，戴尔在国内的第三家体验中心正式落户天津。<br/><br/> 扩建产品体验中心反映了戴尔一贯坚持的直销政策发生了松动，并出现向分销转型的迹象。而开设体验中心的实质是戴尔应对市场变化采取的“进可攻退可守”的策略：一方面，体验中心可以作为直销的补充；另一方面，体验中心也是戴尔体验分销的一个窗口，为下一步是否涉足分销积累经验。</font></p><p><font face="Arial"> <strong>单一直销模式正式终结</strong></font></p><p><font face="Arial"> 从6月10日开始，戴尔在美国、加拿大和波多黎各三国的3000多家沃尔玛超市销售其电脑，这意味着戴尔坚持了二十多年的单一直销模式正式终结，并吹响了戴尔进军零售渠道的号角。</font></p><p><font face="Arial"> <strong>打破直销模式，进军零售市场</strong></font></p><p><font face="Arial"> 9月24日，戴尔宣布与国内最大消费电子零售商国美电器结为合作伙伴，从10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔的消费数码产品，这标志着戴尔打破在中国近10年的单一直销模式，开始进军零售市场。</font></p>
[此贴子已经被作者于2007-11-3 13:37:11编辑过] <p><font face="Arial"><strong>二、直销模式何以使戴尔走向辉煌？</strong></font></p><p><font face="Arial"> 戴尔“直销模式”是其赖以生存的法宝。多年以来，戴尔始终保持着赢利状态并在市场中占据领先的优势。那么，直销模式何以使戴尔走向辉煌？以下进行了阐述。</font></p><p><font face="Arial"><strong>1、借助美国市场高速成长</strong></font></p><p><font face="Arial"> 直销模式对于美国消费者来说是一种便捷的购物方式。戴尔的电话与网络直销，在美国市场的作用远远大于在中国市场。据戴尔透露，美国用户通过网络订购电脑超过了50%。在直销模式推广初期，戴尔在美国获得了最快的增长。</font></p><p><font face="Arial"><strong>2、降低了成本，实现低价直销</strong></font></p><p><font face="Arial"> 戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。在PC行业，产品更新快，技术含量高，cpu、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，而直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，“以信息代替库存”，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%，这是戴尔效益好的主要原因。</font></p><p><font face="Arial"><strong>3、零库存</strong></font></p><p><font face="Arial"> 零库存也是直销模式的优点所在，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。其在全球的平均存货天数已降至6天以内，而联想的存货是30天左右，一般电脑厂商的库存的时间则为2个月。戴尔认为：这种“零库存”及满足用户个性化的商业模式，使其成为了全球最大的PC厂商。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。 </font></p><p><font face="Arial"> 零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。</font></p><p><font face="Arial"><strong>4、快速反应，按需生产</strong></font></p><p><font face="Arial"> 直销模式是戴尔发展的首席功臣。其实，戴尔的直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够最有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。</font></p><p><font face="Arial"> 如何做到按需定制呢？戴尔采用了攒机商惯用的“订单式生产”， 戴尔直接从用户手中收取订单，先了解客户的具体配置要求，然后按照客户的需求提供不同配置的电脑。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压，使戴尔始终保持对市场的敏感和快速反应。</font></p><p><font face="Arial"><strong>5、电子商务</strong></font></p><p><font face="Arial"> 通过戴尔的网址，客户可以了解报价、比较产品、开展订购、获得技术支持。互联网与戴尔的直销模式配合得天衣无缝。直销模式可以方便用户选购，使得很多忙于生活的消费者不必花费时间去传统销售渠道购买产品。这一点也就与现今国内用户青睐淘宝网等网络交易平台的原理相似。</font></p>
[此贴子已经被作者于2007-11-3 13:42:13编辑过] <p><font face="Arial"><strong>三、直销模式缘何成为戴尔发展的“绊脚石”？</strong></font></p><p><font face="Arial"> 曾一度攻城略地所向披靡的“戴尔直销模式”，如今在市场上遭受到强烈的质疑，在不同程度上成为阻碍其发展的“绊脚石”。为何会出现这种状况呢？以下从内在因素与外在因素两大方面进行阐述。</font></p><p><font face="Arial"><strong>(一) 内在因素</strong></font></p><p><font face="Arial"><strong>1、忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后</strong></font></p><p><font face="Arial"> 戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式，以占据最大的市场份额，但在这种思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受，忘记了本土化的重要性，如戴尔的直销模式在美国市场上较适应，而在中国、印度等新兴市场却遭遇了“水土不服”。</font></p><p><font face="Arial"> 可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。</font></p><p><font face="Arial"><strong>2、物流成本、支持费用高昂给戴尔增加压力</strong></font></p><p><font face="Arial"> 无论是直销还是经过中间商，物流成本是不可避免的，当戴尔完全靠自己的力量来解决物流费用时，其成本是非常高昂的，要实现与中间商同样的存货，以保证其服务质量和足够的供货的条件下，戴尔将承受比其它PC厂商高得多的库存费用。</font></p><p><font face="Arial"> 另外，尽管直销模式在生产方面带来了成本优势，但在产品支持方面反而带来了成本劣势。如果把笔记本直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后服务等所有相关的支持费用。</font></p><p><font face="Arial"><strong>3、消费习惯的制约，导致戴尔宣传费用高</strong></font></p><p><font face="Arial"> 由于采用直销模式，这就导致网上购买或电话购买的人群的多少，直接影响到戴尔的销售规模。因此，消费习惯是制约戴尔发展的最关键的因素。</font></p><p><font face="Arial"> 如果消费者不是自己愿意通过直销来购买戴尔产品，那么戴尔要把自己的信息有效送到消费者脑中，其成本显然比通过中间商和店面要高昴得多。这需要戴尔想方设法的使消费者从网站与网上信息中识别自己的信息，这样戴尔就不得不在传统媒体上花大笔资金来宣传自己，使得网站的维护费用高得惊人，这也是戴尔在全球市场显得束手无策的根本原因。</font></p>
[此贴子已经被作者于2007-11-3 13:42:34编辑过] <p><font face="Arial"><strong>(二) 外在因素</strong></font></p><p><font face="Arial"><strong>1、直销模式不适应中国市场</strong></font></p><p><font face="Arial"> 其一，购买的方式。这与中国人“眼见为实”的消费行为有关，中国人喜欢现场交流式的交易，往往希望亲身体验一下产品，并咨询一些相关的事宜。并且多年形成的一手交钱一手交货的传统交易模式根深蒂固，对于电话网络购买这种见不到人的销售方式缺乏信任，尤其对先付款后拿货的方式不是很适应。</font></p><p><font face="Arial"> 其二，戴尔的直销模式在中国一二三级城市很成功，但在四五级市场却很薄弱、很难奏效。一方面，品牌的因素。在四五级市场联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。另一方面，由于戴尔的直销模式依赖于互联网，但在四五级市场，互联网的应用还不成熟。</font></p><p><font face="Arial"><strong>2、市场的压力：直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场</strong></font></p><p><font face="Arial"> 其一，新兴市场实力不济</font></p><p><font face="Arial"> 全球电脑市场增长潜力最大的要数中国、印度等新兴市场。据研究机构Forrester预计，从目前到2010年，80%的PC将销往中国和印度等发展中国家。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于文化和技术发展上的因素，新兴市场用户主要从零售店或系统集成商那里购买PC，在这方面，戴尔直销无力突围。</font></p><p><font face="Arial"> 其二，过分注重企业高端客户丧失相应的市场机会</font></p><p><font face="Arial"> 戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。在很长一段时间里，戴尔把工作重心放在前一类客户。但据IDC数据，近年来，商用市场增长速度明显放缓，而消费PC增长却呈现出强劲的势头。过分注重企业高端客户使得戴尔丧失了相应的市场机会。</font></p><p><font face="Arial"><strong>3、竞争对手纷纷效仿，采用直销+渠道销售并重的方式</strong></font></p><p><font face="Arial"> 对付戴尔直销的策略在经过了大量企业失败教训的积累后，正在逐渐完善。这三年来，竞争对手向戴尔学习了很多东西(比如直销模式)，但戴尔却没有进步。</font></p><p><font face="Arial"> 如今，一方面，惠普、联想等PC巨头都采用直销、渠道销售并重的方式。另一方面，惠普、联想等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取更灵活的销售方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。反观戴尔却固守着直销模式，无法做出更灵活的调整。</font></p>
[此贴子已经被作者于2007-11-3 13:39:42编辑过] <p><font face="Arial"><strong>4、隐性渠道、灰色渠道严重干扰戴尔的直销体系</strong></font></p><p><font face="Arial"> 戴尔通过系统集成商和代理商销售电脑在业内是公开的秘密，许多中间商以“行业大单”的名义向戴尔特价采购电脑，然后将这些电脑在市场上分销，于是在电脑城中能够看到很多戴尔的产品在销售，有的价格甚至比戴尔网站上的价格还低。</font></p><p><font face="Arial"> 戴尔虽然反对中间商的“行业大单”，但是无法抗拒行业大单带来的销量诱惑。使得这种现象严重干扰了戴尔的直销体系，让戴尔在直销与分销的路上进退两难。</font></p><p><font face="Arial"><strong>5、直销模式的价格优势不再</strong></font></p><p><font face="Arial"> 自1998年进入中国市场以来，直销被戴尔当作与对手竞争的法宝。5年以后，一跃成为中国最大的国外电脑品牌。这其中的功臣除了其品牌效应以外，与其直销模式所支持的全线产品低价策略也有分不开的关系。</font></p><p><font face="Arial"> 但是如今整个PC厂商的产品价格都相差不远，戴尔优势已经渐渐不在。一方面，当英特尔无法继续沿着摩尔定律的轨迹高速增长的时候，戴尔的第一客户优势、时间差优势都很大程度的受到了消解，这就使得戴尔的价格屠刀不再锋利，而直销固有的劣势也日渐突出。另一方面，竞争对手通过采用AMD平台在价格上占据了优势。而戴尔由于坚持直销模式，较晚采用AMD平台，在一定程度上丧失了直销的低价优势。</font></p><p><font face="Arial"><strong>四、结论</strong></font></p><p><font face="Arial"> 直销模式，一直是戴尔的看家法宝，无论如何戴尔是不会放弃的。直销模式相对于渠道模式，对于时间差的控制，成本、价格、库存的控制，价格透明度和灵活度方面都具有一定优势，所以戴尔在过去几年一直领先。</font></p><p><font face="Arial"> 但近年以来，PC市场重心向消费市场转移，以惠普为首的厂商逐渐缩短生产周期，降低成本，并狠抓新兴市场，不断挑战着戴尔。戴尔的直销，对于一二级市场，确实有着领先优势，但是对于直销模式并不发达的新兴城市，戴尔却不具备优势。随着这种模式逐渐失去优势，直销模式逐渐成为了阻碍戴尔发展的“绊脚石”。</font></p><p><font face="Arial"> 所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。戴尔今昔的反差恰好映证了这一论断。戴尔当前的问题，是缺乏创新、固步自封所致。**认为，戴尔要想走出困境，真正实现戴尔2.0战略，就必须打破单一直销模式，顺应市场潮流，探索混合模式之路。如此，戴尔或许能力挽狂澜，上演困境大翻身的神奇。</font></p>
[此贴子已经被作者于2007-11-3 13:41:45编辑过] 分析得很透彻! 最近总有人说戴尔的服务不如原来好了，真困扰啊。原本还打算买台戴尔的本本呢 单一模式因为缺少综合抵抗风险的能力,发展到一定阶段总会迎来风险的爆发,
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