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使用波士顿矩阵方法的困惑1摘要：波士顿矩阵方法（BCG）是一个时间较久，流传较广的战略分析与决策技术。本文在对这种方法简要回顾的基础上，重点讨论了BCG两维坐标的含义，特别是两维坐标高、低界分线的确定和这种方法背后的假设问题。其目的是通过提出笔者的困惑，就教于同仁并引发大家对管理学术研究之学风的思考。
关键词：波士顿矩阵战略分析技术业务组合
波士顿矩阵方法（The Boston Consulting Group Portfolio Matrix Method，以下简写为“BCG”）是由波士顿咨询公司于60年代末开发的一个用于产品（或业务）组合决策的实用性分析技术，直到今天还在广为传播。然而，关于这一技术的使用方法目前流传着许多“版本”，企业管理者感到云山雾罩，笔者也同样不得要领。基于此，坦陈笔者的困惑，就教于诸位大方家。
1 BCG的简要回顾
很少有哪一个企业仅生产一个品种、一种规格、一个款式的业务。更通常的情况是企业生产经营一个“产品线”。对于大型多样化经营公司，它不仅仅是拥有一个产品线，而是拥有多条产品线组成的“业务集”。例如一家家用电器公司，它同时拥有电视机、空调机、洗衣机、微波炉、家用电脑等多项业务。面对这样一个业务集，企业管理者都会考虑：第一，如何评价这些业务对企业的不同贡献，包括现实贡献和未来贡献；第二，如何根据这些业务的不同贡献进行资源分配和调配？
BCG认为，进行这样的分析与决策可以采用这样一系列步骤：
第一步，评价各项业务的前景。具体方法是在纵坐标上标明各项业务的“市场增长率”。
第二步，评价各项业务的竞争地位。具体方法是在横坐标上标明各项业务的“相对市场份额”。
相对市场份额按照下列公式计算：
本企业该产品的市场份额
企业某产品的相对市场份额 =
最大的竞争对手该产品市场份额 ，
也可以写成:
本企业该产品的销售额
企业某产品的相对市场份额 =
最大的竞争对手的该产品的销售额 。
需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。
第三步，表明各项业务在坐标平面上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
第四步，确定纵坐标“市场增长率”的一个界分值，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
第五步，确定横坐标“相对市场份额”的一个界分值，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。这样，一个平面就被分成了四个小的区域。BCG将落在这四个区域内的产品分别称之为“问题类产品(Question)”、“吉星类产品(Star)”、“现金牛类产品(Cash Cow)”与“狗类产品(Dog)”（图1）。
图1波士顿矩阵示例
BCG认为，这四类业务具有不同的特点，相应地，也应当对其采用不同的资源调配决策：
问题类产品:处在高市场增长率的区域内，较高的市场增长率表明该类产品可能有较好的前景；同时，该类产品处在低的相对市场份额区域内，低的相对市场份额表明企业该产品目前的竞争力较低。企业为使这样一个处在高增长市场的产品能够有较强的竞争力，就必须进行投资，而且投资力度只有超过最大的竞争对手才有可能成为市场领导者。那么，企业是否应当做出这样的投资决策呢？“问题类产品”的称谓即源于此。
吉星类产品:处在高市场增长率的区域内，同时它们的相对市场份额也高，表明这类产品
既有市场前景，企业在该产品上又具有竞争力。谓其“吉星”是因为这类产品吉星高照，是企业未来获利之源泉。为什么是未来，而不是现在就获利？这是因为对本企业是吉星的产品对竞争对手就是问题类产品，竞争对手很可能会对这类产品投以巨资以夺取市场领先地位。因此，企业不能从吉星类产品回收现金，而应当将这类产品回收的现金都继续投在该类产品上以巩固和扩大市场地位。
现金牛类产品：处在市场增长率低的区域，市场增长率低表明其增长潜力有限，一般不会有新入侵者进入，竞争会相对平和；同时，企业已经在该产品市场取得了领导地位，不需要多少资金就可以维护其优势竞争地位。因此，企业可以大量地回收这类产品的现金，用于支持那些已决定投资发展的问题类产品，或是补充吉星类产品的资金不足。谓其“现金牛”意味着这类产品象奶牛一样，自己消耗的资源很少，却可以有很大的产出。
狗类产品:市场增长率与相对市场份额均低。这类产品已经无可救药。如果还能回收些现金，就尽量榨取，如果不能回收现金，就坚决放弃。
BCG认为，识别产品的不同特性很重要，但更重要的是企业应当根据产品的不同特性对产品进行优化组合。按BCG的观点，问题产品和吉星产品需要现金，现金牛可以贡献现金，企业应当用现金牛的现金回收支持吉星产品和问题产品，使问题产品在今后能够成为吉星产品，使吉星产品今后能够成为现金牛。因此，企业就要考虑这些产品现金需求与现金供给的平衡。在这里，组合决策的含义就是将企业的产品集作为一个整体来进行统筹规划和安排。
2 困惑之一：关于市场增长率高、低界分点的困惑
BCG的一个至为重要的步骤是将两个坐标一分为高、低两个区间。完成这个步骤以后才能凸现出四类产品的特性。问题的关键是两维坐标---“市场增长率”与“相对市场份额”的高、低界分标准和依据是什么呢? 在上面的回顾中，我们有意回避了这个问题。实际上，如何确定高、低的界分点，是正确使用BCG的关键。
很多使用BCG的管理者恰恰在这个问题上遇到了困惑。这些困惑的源头很大程度上是来源于人们对界分点取值的不同观点。
先看纵坐标市场增长率。目前的界分方法与标准多种多样，有人建议:
A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点;
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点;
C. 将企业的整体销售增长目标值作为界分点；
D. 将市场增长率的界分点定为10%。
上述方法有的是以客观标准作为界分原则(如A )，有的是以主观标准作为界分原则(如C、D)，有的是以客观、主观标准相结合作为界分原则(如B，加权有较强的主观色彩)。
问题随之而来:如果企业对纵坐标采用不同的界分方法，某些产品(或业务)的性态就会随之改变，相应的投资策略也会迥然不同。例如，如果界分点定的较高，原本是吉星的产品就会变为现金牛（如产品5），而问题类产品则会变成狗类产品（如产品2、3）(图2)。反之，如果界分点定的较低，现金牛产品就有可能变为吉星产品，狗类产品就有可能变为问题产品。这种界分方法的不一致，会致使一个产品呈现出不同的形态，管理者也就无法根据BCG进行资源调配决策。
图2坐标界分点不同取值对产品性态的影响
3 困惑之二：关于相对市场份额高、低界分点的困惑
类似地，关于相对市场份额高、低界分点的确定，人们遇到了同样的困惑。横坐标“相对市场份额”表示的是本企业产品较之竞争者产品的市场竞争地位。问题的关键是，什么样的市场地位才能称之为“较强的竞争地位”？
一般的，也是目前文献中传播最多的观点是以相对市场份额等于1，即企业产品的市场份额与竞争对手在该产品上的市场份额相等的时候作为分界点。 高于1表明企业较之竞争者的有竞争能力，小于1表明企业的竞争能力较弱。这个观点直接来自于对相对市场份额的字面理解。
现在假定，本企业某一个产品的市场份额是27%，是市场领导者，紧随其后的竞争者的市场份额是25%，相对市场份额是1.04。这能说明本企业的市场领导地位稳定吗？不能。在这种情况下，企业不在这个产品上投资，市场优势就会随时丧失。
因此，发明了这种方法的波士顿顾问公司的创始人布鲁斯·D·亨德森认为，这个界分值应当取为2。因为布鲁斯认为，“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”
按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。
问题是，在一个业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。因此，按这样的方法界定相对市场份额，绝大部分企业都没有现金牛和吉星业务，而只有问题和狗类业务。相应地，BCG也就失去了广泛的使用价值。
除了上述两种观点，还有人认为相对市场份额的高、低界分点应当取值1.5，甚至0.5。
诸多关于相对市场份额界分点的不同观点导致了严重的混乱:假如界分点确定为2，那么就会使在界分点为1时的部分现金牛业务变成了狗类业务（产品6），使一些吉星业务变成了问题业务(图2)。
4 困惑之三：BCG横、纵坐标及其组合到底是什么含义？
如果说BCG横、纵坐标高、低的界分问题还是一个技术问题的话，那么坐标的含义就是蕴藏在它们背后的哲学问题。
BCG的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯·D·亨德森认为，“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。问题是：通过市场增长率和相对市场份额两维坐标及其组合能够表现出企业的现金流量情况吗？
这是目前几乎所有介绍BCG的文献都忽略的一个重要问题。要搞清这个问题我们不能不追根溯源。实际上，早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
然而，需要质疑的是：真的就是这么简单，只要企业努力抢夺高的市场份额就可以获得成本优势吗？抢夺高市场份额是不是也要付出成本？这些为抢夺市场份额所付出的成本是不是会抵消高市场份额所形成的成本优势？这两种成本如何计算、如何权衡？
如果回答不了这些问题，BCG就失去“可靠性”基础，使用这个方法就会步入歧途。
这里我们也同时看到，BCG的背后假设是“成本领先战略”。也就是说，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG。但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG。
至于市场增长率指标，它的假设或前提有三个方面。其一，基于产品生命周期理论，产品市场增长率都会有一个“低增长——高增长——低增长”的过程；其二，人们都会看好增长率高的业务，因此这些高增长的业务的竞争就很激烈，而低增长业务的竞争就相对平和；其三，最为重要的是，投资决策都是基于对未来回报的预期而做出的。基于这三个假设，BCG认为只要能够在业务高增长阶段获得强势地位，那么当这项业务的市场增长率降低到低增长区域后就可以从这项业务上坐收现金。
笔者认为，即使认定这三个假设成立，也不能得出上述结论。只举一个反例，美国家电市场已经不是高增长市场，按BCG的观点，在这个市场上已经获得市场优势的日本企业就可以高枕无忧的收获现金了。但是且慢，中国的海尔公司来了，他要在这个低增长的市场中从日本公司“口中夺食”。在此情况下，日本的竞争企业只回收现金而不对海尔公司予以反击吗？
5不是结论的结论
问题为“困惑”，实在是因为笔者不清楚BCG是否还有应用的价值？如果有价值，在使用它时应当注意哪些使用条件？我相信，即使BCG本身存在诸多问题，它的思想、它的简洁仍然对当今的管理学者具有借鉴意义。
目前，学术出版业的空前开放极大地加速了国外管理理论在我国的传播速度，使我们可以迅速地吸纳国外先进的管理思想，管理理论空前繁荣，新概念、新观念、新理论层出不穷。然而，概念、观念、理论要转变为生产力还必须通过技术、方法和工具来支撑。遗憾的是，国内管理理论繁荣的表象之后是严重的技术贫乏、方法贫乏和工具贫乏。虽然也有一些研究者致力于技术、方法和工具的开发，但是因其高深、复杂而使管理者望而却步。应当说，BCG的简洁性特点是我们应当学习的榜样。
但是，我们也不能不注意到，每项技术都有其使用条件，BCG也不例外。了解和掌握这些条件对用好BCG至关重要。如果我们只是使用其结论，而不知晓其背后的假设、理论依据和前提，那将是非常危险的。
本文还不能给出BCG正确的使用方法，因此本文在此方面并没有结论而需要就教于同仁。但是我们却可以给出这个结论以外的结论：面对潮水般涌入中国的各种管理思想、理论、方法和技术，我们应当少一些概念层次的炒作，多一些精益化的思考，深究它们背后的假设、前提和使用条件。唯有如此，才能使我国的管理学术研究根深叶茂，推动中国企业的管理建设健康发展。这是目前我国管理学者学风建设的当务之急。也许，本文的意义正在于此。 很好。大家可以做一次专题讨论，争取将其讨论透彻。不知可有人响应吗？ 很不错的问题，值得我们思考。学院派只告诉我们什么是BCG,可怜学生们平时讨论时还一口一个BCG.呜呼，误了苍生！ 请问楼主从那里转来的这个帖子? :)
独特而不是普遍性。好！
作者思辩的态度更是难能可贵。
顶！ 我觉得这篇文章确实体现了作者的思考，但是这篇文章的整体逻辑有一个缺陷就是把BCG的应用给静态化了。
我认为应用BCG不能简单的作为一个绝对可以作出结论的模型，多个模型和数据的推理才可能会引导出一个较为客观的结论
况且，对于数据的精益求精是对的，但是没有绝对准确的数据，很多时候，模型和数据只是一个参考，最终的决断需要一种感性认识——这才是很多公司领导者成为卓越领袖的根本所在 思辨力顶两次
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