项目管理“一指禅”

jbping 发表于 2007-10-31 19:53:30

<div class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"> 最近接到一个棘手的活，做项目管理一指禅，什么意思呢？曾经不是都流行傻瓜类吗，什么傻瓜相机，傻瓜英语等，就是无论什么人，拿到这个东东就会用。项目管理一指禅就是项目管理傻瓜书，无论谁，只要有了这个指导书，项目就能被管理八九不离十了，因为项目经理目前还是个受尊敬的活，不能用傻瓜，来冠名，所以叫一指禅，除了你会看外，还得会悟。#此前在首页部分显示#</div><div class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"> </div><div class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;">    该工作的背景：因我公司近年来业务突飞猛进，公司人力资源难以跟上业务需求，特别是海外的一些大型工程项目，项目组成员大部分都是刚毕业时间不长的新员工，有空降的，对公司流程又不了解。而且在电信TK工程项目中，需要即懂通讯技术，还得懂土建工程的人才，这个难度自然就高。对人才的需求与现实人才的差距，各地区部或分公司，都想不到好的办法，相比之下。做个项目管理傻瓜指导书，就应运而生。而我就接到了这样一个活。</div><div class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"> </div><div class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21.75pt;">项目管理，可是个几分技术几分艺术综合的活，要想用个傻瓜指导书来搞定，难啊！？我的做法就是将项目管理的关键活动，根据项目特色，做了一个Checklist，将关键活动与注意事项，按照一定的顺序列出来，指导按照这个步骤执行，并且每个步骤提供经验指导与参考模板。比如做项目集成计划，包括进度计划、人力资源计划、质量计划、采购计划等等，进度计划又得包括很多关键点，如网络规划，网络规划中又有哪些容易出问题的地方等等。</div><div class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21.75pt;"> </div>听起来不错，我要真能做这个就成精了？问题在回过来，项目经理拿着这个就一定能做项目了，如此这等，项目经理的培养就可以流水线生产了？拭目以待，如果这样，我不就有很大成就了？说实话，我真的有点怀疑，很怀疑…………
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swordliang 发表于 2007-11-1 09:42:26

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用jbping在2007-10-31 19:53:30的发言：   听起来不错，我要真能做这个就成精了？问题在回过来，项目经理拿着这个就一定能做项目了，如此这等，项目经理的培养就可以流水线生产了？拭目以待，如果这样，我不就有很大成就了？说实话，我真的有点怀疑，很怀疑…………</div>确实是个不错的想法，但是如果能做成，那你的成就可真就大了去了。不过就算这种傻瓜书能做出来，就一定能起到作用吗？这也值得商榷！到时可以做为一个讨论的话题：“项目经理的培养能否流水线生产？”
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野马驰骋 发表于 2007-11-1 12:16:15

这是在做项目知识库、经验库的整理，再时髦点说就是最佳实践的整理。如果公司有专门的PMO，这应该是PMO重要的工作之一。我有以下建议： 1、首先将Checklist、计划、参考文档等分为两大类：通用类和专用类，通用的是所有项目、所有角色都应掌握的基础知识，专用类则是根据不同类型的项目、不同的角色定义的知识。先花大的经历做好通用类知识的整理，然后在逐步攻克不同项目、不同角色相关的专用知识的构建和完善。2、象第一点说的，有必要从不同项目类型、不同层次的应用角色等多个维度去完善知识库。这样就可以使你的知识库从“有用”逐渐变得“好用”或“非常有用”。
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jbping 发表于 2007-11-2 08:38:44

感谢楼上的回复。你的理解非常的到位，建议非常好！！没错，我们的工作就是建立最佳实践库，通用类型已经整理完毕，正如你所说，因为项目的特点差异，我们需要去整理不同类型项目的知识库。我们现在以各地区部为单位，以角色为维度来整理，确保项目组每个人拿到这个库，能对项目的大概运作方式有基本的了解。

nyhg 发表于 2007-11-7 16:50:20

楼主是华为的人吧？在华为做项目管理，挺难，不好弄。checklist的表格前期各地办事处应该是都搞过吧，不过据说效果不是很好。

eRen 发表于 2007-11-11 23:02:44

楼主要分清项目管理和技术管理并不相同。PMO其实是大项目管理和项目支持。从公司层面，所谓的最佳实践其实是知识管理的一部分，可要促进具有公司特色项目管理，但不能代替项目管理方法。更重要的是，要发展一套结合公司特点的项目管理方法，对项目经理进行培训，并在实践中改进提高、完善，侧重项目的计划、控制。有一套完善的项目管理方法，可以大大降低项目的风险，但每个项目都可能有意外情况发生，项目经理的灵活处理也必不可少。

chiron 发表于 2007-11-12 00:12:36

项目经理的培养是一个长期的过程，因为项目经理需要多方面的技能，其中管理技能占了大部分，不过可以把过去的经验教训都总结归纳到流程中，例如checklist，计划模板等等，可以让新手少走些弯路

jbping 发表于 2007-11-12 21:54:59

看来不少人关注啊，我也是有很多疑惑的。不过已经在探索的路上了，先试点看看。感谢大家的支持。一个工具肯定解决不了所有的问题，其中里面也肯定不可能只是一个检查表，要做的东西很多（流程库，模版库，案例库等）。工具也只是项目管理方法的辅助工具，没有项目管理方法，怎么来的工具呢?一指禅就是对项目管理方法简单灵活的应用。无论是项目管理还是技术管理，涉及到管理，必然有其艺术性的一面，有不确定性的一面，需要当事人的灵活处理。要指望一个工具能解决所有问题，其想法本身就是不现实的。但是面对一个刚出道的员工，你又怎么快速培养他？难道一定要招聘到合适的人，才去做项目？或者没有合适的人就不做项目？在一个理想的状态下，谁都会轻松的决策，但是一个复杂的环境中，只能做出一个相对优越的决策。无论如何，做总比不做好，在一些特殊情况，总会采取一些非常措施。呵呵，我都不知道我在说什么^_^
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hwhwhwhw 发表于 2007-11-26 06:53:41

其实很多问题是系统性的，修修补补是无济于世的，如项目信息管理的问题，无数的excel表格被开发出来，在信息处理方式上也发挥的淋漓尽致，但为什么不引用业界的成熟的商用软件呢，本人也曾建议过，结果被领导告知“时间来不及”，“小建议，大奖励，大建议，只鼓励”，呵呵。

jumry 发表于 2008-5-4 14:17:10

我现在在公司搞PMO，自己搞，就是要做PMO运作体系以及公司项目管理运作体系，搞完以后就类似于ISO140001这种了。模板啊、流程啊肯定也要做的。

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