从核心能力角度，对多元化问题的全新诠释[原创]

zzdon 发表于 2003-7-24 23:20:00

核心能力
核心能力（Core Competence, 国内大多翻译为“核心竞争力”或者“核心竞争优势”，本人以为，最贴切的翻译应该是“核心能力”），按照普拉哈拉德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》的论文“公司核心能力”中的说法，核心能力是指“组织中的累积性学识”。笔者综合多篇著述的观点，有点罗嗦地把核心能力的定义描述为：核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系；它是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。
核心能力理论
80年代以来，企业战略理论中的内部资源学派（参照本人此前的文章——“战略管理理论的两大学派”）逐渐兴起，并形成两大理论体系：企业资源基础论和企业能力基础论。前者着眼于企业的有形资源。后者更强调的企业的无形资源；核心能力（Core Competence,又译为核心竞争力）理论显然是属于后者。
企业核心能力理论提出了三个重要的命题：
第一，企业在本质上永远是一个能力体系。
第二，保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素。
第三，企业的能力储备决定企业经营范围和业务边界，特别是多元化经营的广度和深度。
核心能力理论将公司看作一系列重要能力的集合体——这和传统企业理论习惯于从业务组合的角度理解公司的内涵不同；这样的理解有助于管理者在资源配置以及多元化问题上进行更好的决策。
核心能力理论对企业是否应该实施多元化经营战略这一问题，似乎并不十分关心。按照核心能力理论的观点，无论是多元化还是专业化经营都和企业的长期成功没有必然的联系。核心能力理论关心的是企业如何识别、选择和建立核心能力，认为只有核心能力才是企业获得长期成功的必要条件。
但是如果企业不是在某一产业有较长时期的经营经验，对在该产业经营的要素没有较深刻的认识，它就不太可能识别和选择出在该产业取得成功的关键性能力；而且，核心能力的培育，也要求较大量的而且相对集中的资源投入，核心能力理论还特别强调战略性资产——是指非交易性、非替代性的、对于在该业务领取得成功有重要价值的资源——的积累；如果企业过早地实施多元化经营，将有限的资源分散在多个业务领域，显然不利于核心能力的形成。所以，核心能力理论对多元化经营还是持相当谨慎的态度的。
在多元化选择方面，核心能力理论最关键的贡献在于两个方面：
一是对多元化经营的合理路径提出清晰的思路，
二是对“相关性”概念的创造性的理解。
多元化的路径（业务领域的选择）
按照核心能力理论，成功实行多元化经营的基础，并非产品和市场的相似性，真正起作用的是可以从现有业务向新业务转移的核心能力。公司应该根据其所拥的核心能力明确其业务范围；只有以核心能力为主要依据，公司管理者才可能就资源配置和业务组合问题作出更好的决策。
核心能力理论认为，利用在建立现有业务的战略性资产的过程中所开发的核心能力，公司可以更迅速地或以比竞争对手更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
综上所述，企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是：
①核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。
②新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。
至少必须对上述两个问题之一作出肯定的回答，向新的业务领域的投资才是有价值的。对第一问题的肯定回答，使多元化经营成功的可能性大大增加。对第二个问题的肯定问答，对于公司利用未来的市场机会，是极其重要的。最好的情况是，在两个问题上都同时获得肯定的回答。
核心能力理论对“相关性”的创造性的理解
传统的理论是从产品、市场、行业、生产工艺及技术等方面来理解业务之间的相关性的；在此基础上，专家学者们通过比较和统计的方法证明了相关多元化公司的业绩远好于不相关多元化的公司；这是一个表面意义上的“正确”结论。但确有一些从事不相关多元化的非常成功的公司；最典型的是通用电气公司、和3M公司。而另有不少从事相关多元化的公司惨遭淘汰；传统理论对此却不能从战略的角度作出有说服力的解释。
按照传统对“相关性”的理解，处于同一产业的公司、当该产业面临不景气状况时，几乎同时对开辟新的业务领域感兴趣；这些技术和市场相似的公司中有许多都会发现同一个“增长性产业”，而使得该增长性产业在较短时间内挤入太多的背景类似的公司，竞争变得空前惨烈；这样，对于大多数公司来说，当初设想的“增长”潜力永远不能变成真正的利润；反而可能在原有业务发生衰退时，雪上加霜。在国内，如太多的电器厂家挤入VCD业务就是很好例子，电脑组装业也有类似情况，下一个可能就是手机生产业务。
核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。这一全新的视角，一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争；因为即使是同一产业的公司，也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合；另一方面，即使在新的业务领域面临竞争，也由于其已有的核心能力作为基础，使它更容易取得竞争优势。
按照这种全新的对“相关性”的理解，将引导公司看到更有利的多元化机会，设计出更好的多元化路线。
按照核心能力理论的观点，便不难理解，3M公司多元化经营的成功是以其在技术开发和市场研究方面强大的核心能力为基础的。

欢迎探讨！

[此贴子已经被作者于2003-8-2 13:16:35编辑过]

fsp3450 发表于 2003-8-18 10:00:00

顶

abideyou 发表于 2003-8-19 11:01:00

请问如何加入沙龙？

lzw110 发表于 2004-2-29 15:44:00

写得很好，多谢

qxgtalk 发表于 2004-3-1 01:57:00

引用：

综上所述，企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是： ①核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。 ②新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。 

核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。这一全新的视角，一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争；因为即使是同一产业的公司，也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合；另一方面，即使在新的业务领域面临竞争，也由于其已有的核心能力作为基础，使它更容易取得竞争优势。

————————————————

对于核心能力在学界并没有一个完全确切的定义，不管哈默尔还是普拉哈拉德都强调核心能力一种“学习”，即，“核心专长是对各种技术学习心得的总结和各个组织知识的总和”(《竞争大未来》P216，昆仑出版社，1998)；同时，对于核心能力的识别方法与方式问题上，仍没有可靠的手段；因而，偶认为，①空谈“核心能力”正如中国企业界热衷于炒“概念”一样，把什么都往核心能力上套；②在核心能力现在只是一个类似于空想“概念”时候，企业界还是少谈为妙，这一点类似于我们所说的“共产主义”。

企业多元化选择只是企业战略选择的一种方式，基于市场，企业两者的选择；

企业边界的选择至今还走不出科斯的理论，企业多元化的选择似乎可以从科斯关于企业的定义中得出部分答案

国外企业多元化失败的案例，可以成为我国企业多元化进程中的参考，但绝对不是指导！原因有①我国市场化程度很低，企业内部交易成本可能会小于企业外部/在社会中交易的成本；②我国市场化进程很快，企业多元化选择是开拓市场新领域的方式。国外多元化在70年代左右达到高潮，回想一下当时国外的市场情况，再对比一下当今国外的市场发展或发育情况，或许会存在相似之处；而现代国外企业进行所谓“归核化”是不是与70年代的市场环境有相当大的不同呢，其实最大变化在于市场发展的不确定及速度加快上。

企业发展可以是从专到强，也可以是从多到强；当然这两方式至强过程中肯定会有业务在战略方向的调整；我们可以想像：以时间为横轴，以多元化或专业化为纵轴，而且多元化与专业化分居纵轴两端，绘制一倒S型曲线，那么就可发现企业是多元化与专业化交替发展的。

从另一方面看，企业边界的设定是不断“试探”的结果，错了才可能此时确定企业不能超越的界线，同时学习经验；没有试探，企业只能固守一地、偏安一隅。

核心能力，还是少谈为好！

再引用：关于谈到国内VCD行业~手机行业问题

——

这里需厘清一个问题点：核心能力≠核心技术；核心技术≠核心能力

难道我国手机企业没有核心技术就一定不行吗？这种技术仅仅掌握少数人手足，其它的国家企业没有它就不行了吗？举例而言：若英国、法国也没有这种核心技术，他们国家的这种产业也不能发展了吗？

从波特的价值链来看，没有核心技术同样有饭吃的，而且可能还会吃上大鱼大肉的。

 

[此贴子已经被作者于2004-3-1 2:02:57编辑过]

双子塔 发表于 2004-3-1 22:32:00

我认为核心能力这个概念还是很有价值的，先不说它在现实中被误用的情况（如果这样的话，不知道要牵连到多少理论上“可爱”的概念们），可能我理解得有点偏差：一个是无形的能力，除了那些实在的资产，还有一种无形的力量在配置资源和控制资源的利用效率，给了管理人员另一种思考企业运作的空间，就像力学体系给了我们思考物体运动一种空间一样。另一个就是核心，我们能很轻易地说出力学体系的核心定律是哪几条，因为我们已经分析清楚了这些规律；但我们没有发现企业这个力量体系的内在运行规律，也就难以找到核心。哈默提出这个核心能力，提示我们至少可以用直觉或者分析经验来摸索这个核心。说的虚一点，就是找这个力量体系中的主要矛盾。

我没有读哈默的原文，但从楼主的文章中至少可以找到一个小小的逻辑矛盾。“核心能力理论还特别强调战略性资产——是指非交易性、非替代性的、对于在该业务领取得成功有重要价值的资源——的积累”在某一个业务领域积累的战略性资产（无形的或者有形的）转移到另一个业务领域或产业去还能具有这种战略性优势吗？值得怀疑。

从<A name=197390>qxgtalk</A>引用的定义来看“核心专长是对各种技术学习心得的总结和各个组织知识的总和”技术心得是和特定业务有关的，组织知识和业务类型的相关性还得看如何定义组织知识。

我觉得用协同效应来解释战略性多元化最好，另外，多元化的另一个非常重要的动机是：财务动机，即充分利用闲置的资金来投机。我想，楼主提到的众多企业进入“增长型产业”有一部分是出于财务动机。

“企业边界的设定是不断“试探”的结果，错了才可能此时确定企业不能超越的界线，同时学习经验；没有试探，企业只能固守一地、偏安一隅。”赞一个！

zzdon 发表于 2004-3-12 15:07:00

<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">很久没上来了，看到qxgtalk和双子塔两位家人的回应，很是高兴！

<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">引用qxgtalk：“对于核心能力的识别方法与方式问题上，仍没有可靠的手段；因而，偶认为，①空谈“核心能力”正如中国企业界热衷于炒“概念”一样，把什么都往核心能力上套；②在核心能力现在只是一个类似于空想“概念”时候，企业界还是少谈为妙，这一点类似于我们所说的“共产主义”。

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">1）确实，[I]仍没有可靠的手段；但是，有一些参照标准。

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">2）把什么都往核心能力上套：正说明，企业界对于“核心能力”这一概念的理解还非常模糊。所以，更应该“多谈”；多讨论！

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">3）“核心能力”，是极重要的战略思考方法之一；应该与其他的战略分析方法综合运用。

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">引用qxgtalk:"现代国外企业进行所谓“归核化”是不是与70年代的市场环境有相当大的不同呢，其实最大变化在于市场发展的不确定及速度加快上"

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">非常赞同：正是因为外部市场的不确定性大大增加和变化速度日渐加快；才使得企业的战略着眼点发生“由外而内”的变化——以环境机会（威胁）为战略着眼点已经捉襟见肘；以内部资源和能力构建为战略着眼点适逢其时。

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">“关于谈到国内VCD行业~手机行业问题”；：

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">请大家参考原文上下文，只为了说明“集体性愚昧”地挤入相同的业务领域这一现象！ 事实上，以TCL为例，他的手机业务是非常成功的——至少目前来看是这样；但是，其成功的根本原因是什么呢？并不是手机业务本身；而是： 1）渠道和终端运作能力——这一能力有很大部分是其从电器业务中积累和“习得”、并转移过来的； 2）对国内消费者的独特了解——属于"组织学识"范畴——钻石手机是个典型。

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">引用：“核心能力≠核心技术；核心技术≠核心能力” 

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">完全正确！对“核心能力”稍有了解的话，这是再显然不过的事情

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体">双子塔老弟的帖子：第一段论述精辟；第二段的“怀疑”；上述所举的TCL和下面3M和GE的例子，应该会有启发。

<SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: 宋体"> 3M<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">公司多元化经营的成功是以其在技术创新（重要的不是技术本身，而是创新机制和文化）和市场研究（重要的不是某几次的研究结果多么有价值，而是其研究体制、以及尊重市场研究的文化）方面强大的核心能力为基础的；同样，GE<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">公司卓越的策略规划体制和业务运营体系以及先进、独特的公司文化……等才是其几乎“无所不能”的根本；

<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'"> 他们不断将已经建立核心能力和战略性资产向新业务移植；并且，通过新业务强化核心能力或发展新的能力。同时，值得一提的是，他们也不断剥离已经不具能力优势的业务。

<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'"><SPAN style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'; mso-bidi-font-size: 12.0pt">谢谢上述两位家人得参与，看得出两位对于战略管理和企业经营非常有研究和见解；多交流、讨论！

qxgtalk 发表于 2004-4-15 23:00:00

我现在仍在学习关于企业多元化战略的问题，目前很多国内作者在谈到企业的战略时都提到以“核心能力”为中心；但我仍然坚持我的观点，对中国企业而言，还是少谈“核心能力”
Tarun Khanna and KrishnaPalepu 在Harvard business Review，1997，July-Aug(P41-51)中发表“Why Focused Strategies may be wrong for Emerging Markets”一文，通过从新兴市场经济国家Product Markets，Capital Markets,Labor Markets,Regulation,Contract Enforcement等等方面的缺失，再以Managing the House Tata(印度的一个大公司)为例指出多元化仍为这些新兴市场经济国家企业战略的选择，这与大多数人以“核心能力”进行“归核化(Refocusing)”(反多元化)的观点相左。现在有很多文章都是以“发达国家”为背景进行论述的，尤其是国外的文章与著作，而我国学者为“哗众取宠”从而得出以“核心能力”进行企业战略的拓展，这对中国企业只有指示意义而无指导意义。
楼主谈到诸如3M与GE的案例，但中国企业能和他们比吗？分析日本的汽车进入欧美市场的历程，可以发现这些小日本的汽车企业均是从低端低价的产品逐渐到品牌高端产品发展的。所以，目前我国企业所进行的诸多没有“核心能力”进行的市场策略是从生存到发展的初级阶段，这个时期，对他们要求“核心能力”是不是太苛刻了……
我国多元化企业失败的原因真的可能是多方面的，但企业不是真正经营的主体是一关键原因。君不见，很多中国大中型企业(只有这些能力进行多元化战略的企业)因为负担很多社会责任，如兼并其他小厂解决下岗问题等被迫进行的所谓的“多元化”，结果两败俱伤；而民营企业在筹资方面及私有财产方面的顾虑，以及国家产业政策方面(最近切尼访问中国，中国谈到希望美国以市场经济国家来对待中国，然而切尼等一行人认为对于自由市场经济制度而言，银行不可能不考虑贷款给国有企业而不收款的问题)的限制，不可能进行多元化战略，或是因为人、财、物及政策支持而落败。巨人大厦因江Sir一句激励而再次加高，仍终因政策性收缩而导致现金流问题，……
行业生命周期理论与企业生命周期理论发展，也可以解释我国企业为什么不能以“核心能力”为出发点，……。另外，美国现代企业的出现是在19世纪的早期，而我们从20世纪90年代才开始提出建立“现代企业制度”，实践的差距如此之大，理论的运用当然不能同步。
面对国家宏观经济管理手段不断规范，面对……，本无核心能力的中国企业还是可以从其它方面的逻辑进行多元化扩张

PS:姜汝祥在其《差距》一书中，对我们大家所共识的海尔的“核心能力”进行了“无情”的批判与剖析，可以参考。连海尔的“核心能力”都不是真正的“核心能力”，其它的还是吗？
PS:康荣平与柯银斌在《中国企业评论》与《企业多元化经营》两本书中谈到中国企业以“核心能力”开展“多元化”时，仍对本来的“核心能力”概念进行中国式的扩展，正如将“社会主义”扩展为“有中国特色”一样，所以，核心能力仍是少谈为妙
综上：对于中国企业而言，“核心能力”这张“皮之不存”是不争的事实，何来“毛将附之”的理由。“核心能力”属于资源-能力学派的观点，这个学派里面有很多观点，“核心能力”仅是其中一种，象蒙哥马利与柯利斯所提出的“战略三角形”也是这一学派的观点，由这里理解相较“核心能力”或许对我们中国企业的现实指导意义更强一点。
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引用：请大家参考原文上下文，只为了说明“集体性愚昧”地挤入相同的业务领域这一现象！
事实上，以TCL为例，他的手机业务是非常成功的——至少目前来看是这样；但是，其成功的根本原因是什么呢？并不是手机业务本身；而是：
1）渠道和终端运作能力——这一能力有很大部分是其从电器业务中积累和“习得”、并转移过来的；
2）对国内消费者的独特了解——属于"组织学识"范畴——钻石手机是个典型
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这是我们所说的“核心能力”吗？
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引用：正是因为外部市场的不确定性大大增加和变化速度日渐加快；才使得企业的战略着眼点发生“由外而内”的变化——以环境机会（威胁）为战略着眼点已经捉襟见肘；以内部资源和能力构建为战略着眼点适逢其时。
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不管是从外部还是内部，终究是内外兼顾，所以不存在哪方“捉襟见肘”与哪方“适逢其时”
[此贴子已经被作者于2004-4-16 12:04:42编辑过]

felling430 发表于 2004-5-2 16:37:00

听了上面的发言，我感受很深。谢谢。

wangzw71 发表于 2004-7-5 15:07:00

核心能力，说起来挺好，听起来很美，仔细探究起来很累。对这些现在不是很明白的词汇，企业家和咨询师还是慎重对待好些。

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从核心能力角度，对多元化问题的全新诠释[原创]