[原创]同行降价下的竞争管理

lgz1612 发表于 2007-10-22 20:38:25

在上一期的《降与不降看“弹性”》一文中，笔者提到任何商品都具有价格需求、价格弹性的概念，药店在日常运营中一定要研究每种品类的需求价格弹性来对每种商品进行定价。然则这种讨论仅限于一个相对封闭的环境，若将零售药店放置在一个开放的运营环境，即在一个竞争环境下，如果同一商圈内的某家药店采取降价作为竞争手段，这时其它零售药店应如何实施竞争管理呢？本文将从经济学的需求交叉价格弹性和收入弹性概念、营销学的消费者需求与价值分析讨论如何开展有效的竞争管理。了解商品的弹性属性需求交叉价格弹性，指相关的两种商品中一种商品的价格变动比率所引起的另一种商品的需求量变动比率，即一种商品的需求量变动对另一种商品价格变动的反应程度。举例来说，假设A和B药店是同处于<chmetcnv wst="on" tcsc="0" numbertype="1" negative="False" hasspace="False" sourcevalue="1000" unitname="米">1000米</chmetcnv>商圈之内的两家药店，某药品在B药店率先降价了20％，如果A药店的该药物销售量下滑了20％，那么这类药品交叉弹性系数为正值，属于低端药品范畴，在药店之间的替代关系大；如果A药店的该药物销售量不变，那么这类药品交叉弹性系数为零，就属于必需药品范畴，在药店之间的替代关系一般；如果A药店的该药物销售量增加20％，那么这类药品交叉弹性系数为负值，属于高端药品或奢侈药品范畴，在药店之间的替代关系小。要准确理解上述概念，首先需了解经济学上的商品收入弹性概念。在影响需求的其他因素既定的条件下，商品需求多或少与消费者的收入增加或减少有密切关系。需求的收入弹性系数可正可负，并可据此来判别该商品的属性。将收入弹性理论运用到药品零售市场领域，当消费者收入弹性系数是正值，即需求量变动的百分比大于收入变动的百分比，经济学称之为正常药品（normal drug）：如果弹性系数大于1，称为奢侈药品或高端药品（luxury drug）；弹性系数大于0小于1的，叫必需药品（necessary drug）；还有些药品，当消费者收入增加时，需求量反而减少，即需求量的变动与收入的变动成反方向变化，这类药品称为低端药品（inferior drug）。必需药品由于人们为满足基本消费需要，即使在收入下降时，也不能减少对它们的消费，而收入增加后也不会过多地增加对他们的需求，这部分药品是缺乏收入弹性的。那些低端的日常药品，大部分具有负的收入弹性，因为随着人们收入水平的提高，人们会更多地购买高端的药品取而代之。

lgz1612 发表于 2007-10-22 20:39:34

准确把握目标顾客的需要应对同行充满冲击力的降价竞争，零售药店一方面要考虑产品的弹性属性，另一方面还需对商圈内的目标消费者进行分析和研究。事实上任何商圈都有三种类型的消费人群，即低、中、高端消费人群。每一种人群对于药品都有五种需要，准确全面地了解目标客户的需要对于零售药店的竞争管理具有极其重要的作用。从营销学角度出发，需要是消费者最终实施购买行为的基础，在消费者需要某商品，并对某商品产生购买欲望，同时消费者具备购买能力的时候，真正的需求得以形成，即有需求一定有需要，而有需要不一定有需求，很简单的例子就是每个人都需要奔驰轿车，但并不是每个人都需求这款高贵的轿车。因此，零售药店应该从消费者的深层次需要出发，引导消费者，促进消费者需求的满意达成。在满足消费者需求的基础上，引导和开发消费者未知的需求，这种竞争策略要远胜于仅仅依靠降价的竞争策略。一些高端药品采取降价促销反而销量下滑，其原因在于高端客户对药品的质量和安全性持怀疑态度，如果零售药店告诉顾客一盒含有天然麝香的中成药只售二十元，顾客大概只能流露出嗤之以鼻的表情吧！然而无论是何种类型的消费人群，都有一个共同的消费心理，即所购商品价值最大化。每一种商品对于顾客而言，都代表了一种价值，而这种价值大小，是否能够达到相对满意的程度，顾客获取的利益和付出的成本对比恰恰可以反映商品对于顾客价值大小或者满意程度。然而不同人群评测药品的价值标准并不相同。

lgz1612 发表于 2007-10-22 20:39:56

根据不同人群的价值评测标准实施有的放矢的营销行为，是竞争成功的基础之一。大部分平价药品超市高调开业的时候，常常被众多的低保老人、失业工人等弱势人群不惜时间、体力和精力成本，早早地围得水泄不通，源于这类消费人群对于药品降价的高度关注。而一些社区药店则通过不断地完善它们的服务，如真诚的微笑服务、24小时服务、送药上门服务、免费健康咨询、邮递或派送免费健康刊物等，从节约中高端客户的时间、精力、体力等成本入手，不断提升满意度和药品代表的价值，从而提高商圈内中高端客户的忠诚度。 实施有效的竞争管理通过从药品的弹性理论和药店目标消费者属性分析，我们可以看出药店的市场份额与很多因素有关，能否准确地定位目标人群，能否实施有效的竞争管理手段，能否实施有效的营销管理将直接影响药店的可持续发展。1、利润额是竞争成败的唯一标准根据上述分析，可以看出药品降价对于低端客户影响很大，而对于中高端客户影响相对较少。零售药店的总收益和很多因素都有关系，如客流量、购买率、客单价等。下面以同一商圈内的A、B两家药店为例，来作一下比较分析：B药店就某零售价20元的心脏病药物采取降价20％的促销手段，该产品的采购价是15元，原来的毛利是5元，降价后的零售价变为16元，毛利额牺牲了4元，还剩余1元，即毛利率只有6.25％了。这个促销手段使B药店购买该心脏药物的顾客增加了50人，但这50个客户的客单价较低，并没有购买其它商品，则B药店增加的毛利额＝50人X16元/人X6.25％＝50元。针对B药店的降价，A药店并没有采取类似的措施，而是采用提高健康药学服务水平、加大与其它上游厂家的配合，注重对中高端客户的开发与服务，结果在B药店促销阶段，A药店仅仅吸引了5位客户。但这5位客户的客单价却有80元，同时由于A药店没有降价，毛利率保持在25％的水平，计算得知，A药店增加的毛利额＝5人X80元/人X25％＝100元。以上的案例可以很清晰地看出，B药店的降价促销带来的额外毛利额仅是A药店的一半，而B药店投入的采购成本是50 X 15元即750元（采购单位成本为15元），A药店投入的总采购成本仅为5 X 60元即300元（零售价80元商品的平均毛利率是25％，其采购成本即是60元），二者之间的投入产出比大相径庭，B药店是93.75％，而A药店只有75％，显然A药店资金利用率高于B药店，当然这个是从采购环节考虑的投入和产出关系，并没有计算A和B药店的运营投入。但以上案例却清晰地解释了近年来纯粹的平价药店在上海、北京、广州等经济发达地区开一个死一个的原因，投入多产出少，企业缺乏可持续发展的源动力——利润额。

lgz1612 发表于 2007-10-22 20:40:15

2、目标人群差异化定位的竞争策略商圈内的消费人群各种各样，任何零售药店切不可以大而全的竞争策略企图占领整个市场。风靡香港、中国沿海发达城市的屈臣氏连锁药妆店以其准确的中端年轻人群定位赢得了细分市场，以平价、经营面积大、品类丰富为特色的老百姓大药房定位于二线城市的中低端人群近年来取得了骄人的战绩。只有定位准确的零售药店才可能实施正确、有效的营销活动争夺相应的市场份额。因此定位于中高端人群的零售药店切不可盲目跟随降价，同行降价吸引的客户未必就是自己的主要目标人群，采取既定的竞争策略即可赚取理想的利润。3、争取上游厂家支持的竞争策略任何零售药店单方面的降价行为都是负责任的上游厂家所不能容忍的。聪明的零售药店在同行率先降价的干扰下，应积极的寻求上游厂家的支持，请求制止这种无序的竞争，或者取得相应的促销支持，即可以卖货赚钱，还可以保持应得的利润，与上游厂家共同打造联动的药店价值链。4、差异化营销的竞争策略针对不同的目标人群采取相应的营销行为以弱化同行降价竞争带来的负面影响。针对中高端人群，从增加消费者的收益和降低消费者的成本出发，促进药品价值最大化，吸引中高端人群，提高这类人群的客单价和购买率，如此零售药店方可获得可持续的利润。具体可实施的手段有：l        强化消费者的功能利益：丰富高端药品、保健品品类，提高健康药学服务水平，加强执业药师的学术水平和药物实际应用的经验和知识，促使消费者的功能利益最大化。l        强化消费者的情感利益：店员的热情服务、丰富多彩的会员健康服务等。l        节约消费者的三大成本：药店进社区，与消费者零距离接触，优化店内陈列，印发清晰明了的DM单，提高店员的导购业务能力，有条件的逐步开展电话购药、网上购药、送药上门服务，节约消费者购买药品的体力成本、时间成本、精力成本。 由以上分析可知，药品的价格不是影响消费者的惟一因素，不同人群对于价格的重视度不尽相同，同行降价并不是可怕的事情，零售药店采取有的放矢的竞争管理既可以规避运营风险，也许还可以利用同行因不恰当地降价导致的利润下滑间接打击竞争对手。当一个零售药店的利润额持续下滑时，其不可避免地将陷入企业生存极度不安全状态。

lmrichvast 发表于 2007-10-24 08:36:18

从纯数学模型的概念来说，的确是这样的。但是整个市场环境是一个复杂的综合体。

mls2009 发表于 2007-10-24 09:29:49

如果单纯看降价，从药品的特殊性商品的角度看，影响不是特别大。但如果是从生产，销售以及大的市场区域系统地大侵略的话，就不能单纯看降价了

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