[推荐]汉迪：工作与生活的未来

fisherljy 发表于 2007-10-19 11:10:33

fisher：IT经理世界封面文章：工作与生活的未来，昨晚读这篇文章夜不能寐，兴奋非常。于是把已经买了的汉迪的6本著作悉数翻读，发觉到了汉迪的妙处：大师的风趣和前瞻的洞见真切的打动我心。也许这将影响和决定着自己未来的职业方向。好书总是这样的，比如德鲁克、明茨伯格、爱迪思、克里希那穆提。不禁想到那天冒昧的和汪丁丁老师的沟通，探寻管理的实践和克里希那吉的人性清明，关于出世和入世。汪老师留言：经济学仅仅是一个人的专业知识，修行是一个人的性命所在。逻辑关系是外在的，修行是内在的。内在的可以外显为逻辑关系也可以外显为不服从逻辑的其它关系。现在看来确实是高见，同样比较汉迪先生，大师的观点总是能够汇集到一点：人性。这也许才是我们HR们所常说的以人为本，未来社会，将注定是一个探求人本，人性回归的时代，所以关于HR这点事儿似乎也找到了答案：关注人性，也就等于打开了一扇看世界的窗口。说了太多次的那句话又冒了出来，克氏说：YOU ARE THE WORLD.现在看起来，这才是唯一的真理。IT经理世界封面文章：工作与生活的未来2007年10月09日《IT经理世界》杂志　　应《IT经理世界》杂志社的邀请，来自英国的管理学大师、社会哲学家、自雇工作者、畅销书作家查尔斯·汉迪先生来到中国，9月18号和20号先后在上海和北京举行了两次以“新的组织与未来领导的挑战”为主题的公开演讲，并与中国企业家进行了对话。 　　查尔斯·汉迪先生以“组织与个人的关系”、“未来工作形态”等新观念闻名于世，他喜欢用“三叶草”、“甜甜圈”、“空雨衣”、“大象与跳蚤”等意象来阐释自己对组织、管理和人生的感悟。与那些强调股东回报，关注企业发展战略的美国式管理观念不同，查尔斯·汉迪更多地从人的角度来研究企业和组织。他的思想更多地可以归结为对终极意义的追寻：“生命的意义是什么？” 　　在一个追赶型经济体中，在以做大做强赶英超美为主流意识形态的中国企业界中，探讨工作与生活的平衡是不是过于奢侈？在一个人口众多、以低成本为主要竞争优势的制造业大国中，从人的价值出发来探讨企业组织的未来，是不是过于超前？ 　　“欧洲人很优雅，他们优雅了好几百年了。我们很忙，真的很忙！”用友软件集团董事长王文京先生在与查尔斯·汉迪对话的时候这样说。 　　的确，中国的经济和中国的企业正是在这种忙碌中获得了20多年持续高速的成长。不过，当打着“中国制造”标签的产品卖到全世界的时候，我们是否注意到身边越来越严重的环境污染，是否意识到逐渐拉大的贫富差距，是否注意到人们日益加重的焦虑感。 　　也许，此时我们应该从更为人性的层面来考虑经济增长的意义，审视企业迅速发展所带来的财富的价值，反思我们在不惜代价拼命追赶的道路上到底忽略了什么，认真考虑未来的市场到底有了怎样的变化，我们的企业和组织应该以何种方式应对。正如查尔斯·汉迪所说的：“随着一个国家变得越来越富强，它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。”      沿着查尔斯·汉迪的思路，我们希望能够在中国企业中为下面这些问题寻找到答案：未来人们如何平衡工作与生活？什么样的管理才能真正激励人性？新的工作形态怎样影响我们组织和生活？我们的组织将如何应对这种变化？ 工作适应生活　　我们要寻找的不仅是应付新来年轻人的办法，更是要找到平衡工作和生活的新的组织和管理模式。 　　成远/文 　　“有机会去北京，可以去景山公园看看，从西门进去，那儿是一片歌的海洋，热得像海啸一样奔放，这些都是垂暮之年的老人，几十人一族，几百人一团，都在放声歌唱，多么的乐观，多么的豁达。看看他们的夕阳红，你为什么不等到那一天？快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐。” 　　能猜得出这是谁写的吗？估计你会猜错。这段热情洋溢的文字来自华为公司总裁任正非写给员工的一封信，题目是《快乐的度过充满困难的一生》。多年前，任正非也曾用类似煽情的笔调写过：“我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼……”，但接下来他谈的却是日本迷失10年的经济和华为如何以“狼”的精神度过产业的冬天。这一次任正非破天荒地谈论起文化与生活，谈论起快乐的人生，或许这会让很多人感到惊诧，这位曾经以强调企业“狼性”精神闻名的企业家什么时候变得如此温情，开始与员工探讨思考生活和人生了？其实在信中，任正非说得很明确：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？我思考再三，不得其解。”从土狼到人过去20年中，华为经历了一个从“土狼”军团到现代化组织“职业人”团队的嬗变过程。 　　创业之初到1995年之前，华为深深地打上了任正非的个人烙印──一个经历过文革和部队的洗礼，熟读毛选的中年人，来到深圳谋生，“由于当时幼稚”误入了通信设备这样一个竞争激烈的市场。当时的华为只能选择弱小者的生存法则，对内纪律严明、军事化管理，对外采取游击战术，抓住一切可能抓住的机会，不给对手喘息的时间，做“让洋对手睡难安枕的狼”。其内部刊物《管理优化报》上的内容都充满了战斗的火药味儿，比如“我们能够丢什么？”、“黑武器的按钮能随便按吗？”这种打法造就出华为著名的“床垫文化”，也出现了过去没怎么听过的“过劳死”和当年还不太被人们认知的“抑郁症”。这种经营管理方式背后的逻辑是：低成本的原材料，廉价的产业工人，精力严重透支的研发人员和工程师，“为了销售一切都不可耻”的市场人员，铸造了那个年代高速增长的中国经济，任何追赶型经济体都必然从这里起步。 　　从1996年开始，在中国企业普遍接受“狼”性文化的时候，“始作俑者”的华为已经开始思考管理的标准化、规范化、国际化和职业化。任正非选择并行两条路径来完成这次嬗变：一条是改造企业文化与核心价值观，包括重修《华为基本法》，对狼性文化进行扬弃；二是进行流程再造，不惜巨资引进IBM的IPD研发模式进行面向客户的流程管理。在这一过程中，最令任正非和华为员工印象深刻的是英国电信对华为的考核，其内容细到“员工宿舍安全、员工工资是否符合劳动法、产品环保认证”，应该说，IBM的IPD管理模式和承接英国电信的订单不仅仅是从内部和外部再造了华为，使华为的经营国际化，管理规范化，人员职业化，真正从“土八路”蜕变为“正规军”，而且让华为人第一次真正意识到那些跨国公司在关注产品背后的“人”时，细化到何种地步，而这对于华为和其他进军国际市场的中国企业已经成了一个不容忽视的短板。看看景山公园里兴高采烈的老年人，也曾经有过苦难经历的任正非很难理解为什么现在的年轻人会如此轻而易举地结束自己的生命。不过，有这样困惑的或许并不仅仅是任正非，经过了多年的不计成本地追赶之后，中国企业或许真的该反思一下，我们到底忽略了什么？ 　　中国企业非常关注对商业结果的追求(执行力)，对员工责任的要求(细节决定成败)，还有对企业竞争力的渴望(狼图腾)。不单是华为，我们同样可以从联想、海尔等企业的发展历程中看到以上关键词，但是我们很少看到“快乐”、“乐观”、“人性”等温情的词汇，似乎这些词语已经在中国企业和企业家的字典里消失了。低成本还能维持多久？ 　　任正非的困惑应当引起中国企业的集体警觉：在一个经济体凭借资源和劳动力的低成本优势高速增长20年后，到底还有多少资源可供我们饥饿的胃口分食，这种靠吃后发经济优势“老本儿”的生存方式，还能养活我们多久？ 　　实际上，工厂里的老板们已经对原材料成本上升的压力有过切身感受，工厂招不到工人，逢年过节大城市保姆市场都会出现短缺。过去的20年，高速成长的中国经济不仅牺牲了整整一代的青春和家庭生活，也同样孕育出富裕的一代。我们看到，最近几年不论是乡村或小城镇工业园里的工厂，还是沿海大城市的高级写字楼，都迎来了所谓的“80后”一代。 　　一项针对“80后”工作人群的调查显示，有50.7%的受访者缺乏工作成就感，认为工作无法实现价值，20.6%的受访者被动地认为工作仅是赚钱工具，更有30.1%的受访者觉得工作只是生活的一部分而已。面对这些数字，我们不能简单将“80后”归结为没有责任心，不够职业化的一代，很大程度上这些数字反映出这一人群更加注重个人价值、更加看重整体生活质量的特点。“80后”员工不仅更注重生活方式的健康，文化娱乐生活的丰富性，而且相对于前一代人他们更懂得将业余时间转化为未来的价值。某世界500强企业中国公司从事财务分析的张宁会在班车 　　上阅读开源平台的程序开发教程，会在繁忙的工作间歇看一下TEDTalk大会的视频，了解Web2.0的新模式，“可能在中小企业中老板不会有耐心允许员工在这些领域投入时间，而在巨型企业中，很可能在未来的某个项目上自学的IT知识就会派上用场。”张宁这样解释他的上述行为。 　　而随着中国企业的国际化，跨文化的交流和管理逐渐频繁，中国企业可能更多地学习Google公司那种给员工20%时间自由支配等弹性人力资源管理方法，以此吸引和留住更有创造性的人才。未来的工作世界陆续进入职场的“80后”们在多大程度上可以改变任正非这样的企业家的世界观呢？在某种程度上，这些企业家们把艰苦奋斗当作自己的人生信条，他们所领导企业的成功，很大程度上来源于整个组织近乎偏执地奉行这些原则。即使是在越来越全球化的今天，在华为这样的企业里，被派到非洲市场上的员工仍然要有足够的心理准备，去面对各 　　种各样的艰苦条件。在经历了多年的快速增长之后，中国的确积累了巨大的财富，中国企业也获得了很好的发展，但是总体上来看，中国依然是追赶型经济，我们的企业依然在为如何做大做强而焦虑。这种追赶型的焦虑到底能持续多久，可能还要看未来的工作者们对生活和工作的态度如何。现在我们说“80后”，很快就会有“90后”，这些年轻人的观念、职业素养和追求，毫无疑问会给企业的管理带来很大的冲击。 　　查尔斯·汉迪早已指出，对于下一代人来说，大多数工作将仅占用他们5万个小时左右的时间(相当于25年)，而不是10万个小时(相当于50年)，再加上人们的寿命会延长，这就给人们在正式工作之外留下了更多的余地，组织为员工安排一切的时代已经一去不复返了。仔细核算一下，目前中国劳动者的时间除了52周的双休日共104天外，还有五一、十一和春节等，再加上年假，每人每年实际上已经有130多天的非工作时间，超过总时间的1/3。工作在人们的生活中依然占据重要的位置，但是已经不是生活的全部。       日本人经过了几十年的辛苦追赶，成为一个强大的经济体。但是日本人也因此落下了“经济动物”的名声，很多在公司里辛辛苦苦工作几十年的人，一旦退休就成了“家庭垃圾”，因为他们大部分人生经历都给了所服务的企业，以至于自己不能应付退休之后的个人生活。中国人还需要重复这个过程吗？也许，我们的企业要寻找的不仅仅是如何应付公司里新来的年轻人，更是要找到能够平衡工作和生活的新的组织和管理模式。- 该贴来自群组：<a href="http://www.21manager.com/groupindex.asp?groupid=13" target="_blank">人力资源&管理这点事儿</a>
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fisherljy 发表于 2007-10-19 11:11:17

工作离游戏有多远　　我们应该认识到，激励人性才是管理的真谛。 　　岳占仁/文 　　2007年春节，上海盛大网络发展有限公司“非游戏口”的员工接到董事长兼CEO陈天桥布置的一项“假期作业”：在假期中打游戏，可以从指定的十几款游戏中选择一款来打。对于一个以前没接触过游戏的“菜鸟”来说，这个任务也不算很轻松，例如选择《霸王》(ArchLord)这款游戏，就要求打到15级。 　　盛大的游戏式管理布置这个特殊的假期作业，陈天桥不仅是为了要在公司里普及游戏语言，更是要为酝酿中的“游戏式管理”做铺垫。作为中国最大的游戏公司的领导人，一段时间以来，陈天桥觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走！” 　　经过思考，陈天桥认为其中的关键在于：“对于公司员工，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”盛大“游戏式管理”的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。 　　9月10日，在经过半年时间的精心准备之后，岗位经验值部分正式上线。盛大尝试搭建基于经验值的员工职业生涯发展平台，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。在盛大的工作平台上，员工可以随时查询并管理自己的任务和经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。 　　将游戏经验值的概念引入管理，对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则。但是对盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出“指令错误”的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于“黑箱式操作”，游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，“员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。”基于此，一个更加开放、透明的盛大企业文化或许值得期待。 　　盛大的游戏式管理目前还处于从概念向制度实体转化的阶段，其成效如何尚待观察。但是这种尝试却给我们提出了很好的问题：企业能否做到让员工像游戏用户一样自我管理——管理自己的工作和职业生涯？能否让员工像玩游戏一样在工作中得到充分的乐趣和成就感？能否让员工像迷恋一款游戏一样，高度投入到工作中来？ 　　婆罗洲的挑战 　　1957年，25岁的查尔斯·汉迪被壳牌公司派往婆罗洲担任营销经理。这是他加入壳牌公司之后第一份独当一面的工作。当时他不仅对婆罗洲一无所知，甚至对汽油和煤油都分不太清楚，壳牌也没有为他提供任何培训。当时的婆罗洲基础设施落后，近乎与外界隔绝，汉迪与新加坡总部之间唯一的沟通方式是一个星期才能到达的邮递信件。总部对汉迪的要求也很宽松，汉迪只需每月汇报具体的经营数据，一切事务完全由他自行决定。3年之后，汉迪被调往伦敦，升任“地中海地区石油营销协调专员”，一份长达3页纸的“工作描述”详尽罗列了他的职责，但是归结起来“就相当于壳牌在地中海地区各个业务公司的邮局，负责把来自各公司的报告转交给总部合适的处理人”。这个新岗位没有任何决策权，可自行支配的经费不超过10英镑。这就是查尔斯·汉迪所说的“婆罗洲的挑战”：特别是对于知识工作者来说，当组织把员工的工作职责事无巨细地预先设定，仅留出很少自由发挥的空间，员工对工作的热情和创造力也就被扼杀殆尽了。所以作为“地中海地区石油营销协调专员”的汉迪很快就丧失了在婆罗洲的昂扬斗志，他每天做的最多的事情就是盼着时钟赶快转到5点20分，下班之后好溜之大吉。相反，他至今一直怀念当年在婆罗洲的历练，那些偶尔犯错也不用向上司汇报的日子，那些每天都可以去尝试、学习和成长的日子。有多少企业给员工提供过这样的历练机会呢？ 　　问题还在于以互联网为代表的新技术似乎正在鼓励企业逐渐加强控制。如果现在把一个人派往婆罗洲，他大概每天都会收到从新加坡总部办公室发来的上百封邮件，如果几小时内没有回复，他肯定还会接到总部打过来的若干个询问“是否一切妥当”的电话。新技术手段也让诸如六西格玛之类的流程和资源控制“解决方案”变得异常强大且易于实施，一些企业的成本和效率指标由此得到很大的提升，但是对于以创新为生命线的企业来说，这种趋势有时却意味着灾难。前GE高管麦克纳尼于2000年出任3M公司的首席执行官，他努力在这家向来以创新著称的公司里复制GE的管理经验，“向这个机构臃肿、组织涣散、行动迟缓的一盘散沙式的公司注入秩序”。到2005年他离任时，数千名3M员工被培训成了六西格玛的“黑带”高手，但是人们发现3M公司的创新精神却受到很大的损害。 　　新任CEO巴克利上任后放松了六西格玛的执行力度，允许公司的研发科学家不必恪守这样的目标。巴克利的措施正在让3M的创新活力重新焕发生机，一位3M公司的业务主管说：“我们觉得自己又可以拥有梦想了。”提供一种健康、宽松的环境，从内心深处激发员工的创造热情，不仅对于3M这样的创新明星企业至关重要，也是所有企业组织都应该认真考虑的事情。因为任何一个企业的竞争优势，甚至能否生存下去，根本上都依赖于它的创新能力。 　　人性与系统的平衡 　　在西方企业管理思想发展史上，一直存在着“以系统为中心”和“以人为中心”两种思想的对立，前者以全面、科学、严格的制度、流程、规则为特征，后者则着力强调尊重和发挥工作者的个性、主动性、创造性。从泰勒制到麦肯锡到麦当劳，从福列特到霍桑实验到沃尔沃的卡尔玛工厂，这两种思路都在长期发展中积累了丰富的经验和内涵。 　　“以系统为中心”的组织和管理实践长期占据主流地位。过去企业往往以投资回报率作为衡量业绩的至高无上的指标，以提高效率作为提升业绩的不二法门，所以它们对系统的尊奉自然也就顺理成章。但是随着对发展和企业角色认识的深入，人们发现企业在片面追求效率的运作模式下已经产生大量负面后果，用一套新的、全面的指标体系衡量企业业绩的呼声日高。 　　此外，新技术和经济环境也要求企业做出一些必要的调整，让组织进入一个更加平衡的状态。其中，互联网是一个最大的变量，它不仅让人们的工作方式产生了巨大的改变，也使得工作本身具备了许多新的个性特征，像一些新经济企业的一些创新的做法实际上是为了适应这些新变化所做的努力，未来越来越多的企业需要做出类似的适应变革的努力。 　　关于组织的未来，查尔斯·汉迪曾经有这样预言：在新的商业环境中，与资本相比，创意和人才将更为稀缺和珍贵，学习的重要性日增，这些都会使得他所谓的“雅典娜文化”(灵活的专业团队)和“狄俄尼索斯文化”(独立专家)日益盛行。 　　同时很多高素质的人才将越来越不愿为“阿波罗文化”(强调制度、流程、规则的科层制)的企业工作，因为这种组织限制了员工的发展机会。汉迪认为对阿波罗文化和官僚式企业的抵制还将继续扩大。 　　工作依然是工作，游戏仍然是游戏，你也许永远不能指望员工在工作时保持游戏中娱乐的激情和自我满足感，但是查尔斯·汉迪这句话却是一点也没有说错：“激励人性才是管理的真谛”。
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fisherljy 发表于 2007-10-19 11:11:51

追寻意义的跳蚤们　　越来越多的人开始在组织以外寻找更有意义的生活方式，对于未来的组织，这将是一个新的挑战。　　刘雪梅/文　　“9月4日下午3点30分(北京时间)，田同生成功登顶欧洲最高峰——厄尔布鲁士峰(海拔5642米)，过5400米之后遇暴风雪，能见度仅10米。”这一天，田同生的很多朋友都收到了这条手机短信。　　喜欢登山的“跳蚤” 　　从2005年7月以来的3年里，54岁的老田已经相继登上9座高峰，其中2005年9月10日登顶海拔6178米的青海玉珠峰，刷新了中国登山者登顶年龄记录。迄今为止登顶的最高峰是海拔7546米的新疆慕士塔格峰，下一步，他打算从明年开始，攀登4座8000米以上的山峰，挑战新高度。他是一名登山爱好者吗？是。他还是毕越管理咨询公司执行董事，客户关系管理(CRM)资深顾问，清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授。一年中，他有1/3的时间在旅游和登山中度过，1/3的时间在工作，剩下1/3用来学习充电和参加各种会议。他自己有三句话：工作不等于上班，公司就是公寓，报酬不等于赚钱。他虽然有个CEO的头衔，却没有一个固定的办公室。 　　查尔斯·汉迪认为，人的一生要承担的工作，可以分成四种类型，除了维持生计的有偿工作，还包括家政工作、志愿工作、学习工作。选择当一名独立工作者，目的在于追求这四种工作的平衡，建构多元和立体的生活模式。这就是所谓的“组合式人生”(Portfoliolife)。 　　老田就是一名纯粹的“组合式工作者”，也就是汉迪所说的“跳蚤”。实际上，这位懵懵懂懂的“跳蚤”直到去年读到汉迪的著作，发现了自己的生活竟然暗合了社会发展的潮流。“原来不仅中国有人过这样的生活，在英国有百分之四五十的人也都过着这样的生活，原来这是新的组织和未来的东西！”田同生觉得有些得意。 　　2000年7月，在深圳的生意失败之后，田同生来到北京。47岁的他借着做记者的机会，一头扎进CRM领域潜心研究。以前做IT生意时，他对许多公司的来龙去脉总有些了解，自己做过老板，对公司管理有所感悟。CRM当时在国内刚刚兴起，老田很快就成了这个领域的专家。后来他去湖南的创智软件公司任CRM事业部副总裁。2003年，他接触到一家深圳房地产公司，发现房地产公司尽管产品做得价值很大，但是管理还处在秦砖汉瓦时代——用的都是农民工，根本没有受过正规的训练。这些人的变动也大，浪费严重，而且它的生产工艺、技术多年不变，很原始。公司没有网站，没用电子邮件，管理很粗放。田同生觉得这里面就存在营销、客户服务和成本管理的问题，而他知道解决这些问题的观念和工具。 　　从此，老田有了一个契机踏上“跳蚤”之路。他开始为企业做咨询。2004年，他索性辞了创智的副总裁，只做外部顾问，通过管理咨询帮助企业推广软件。在管理咨询中与成都蓝光集团结缘，双方签下的客户关系管理的咨询合同，一直延续到现在。这样，田同生找到了作为“跳蚤”的立身之本，扮演一个客户关系管理的悟道者和传播者。此外，他还在北大光华管理学院、深圳清华研究院、国家经贸委培训中心等机构讲授客户关系管理实战课程。 　　管理咨询是老田的立身之本，登山则是他组合式人生中的另一项内容。2002年7月，他去深圳采访万科的董事长王石。当时王石刚从海拔6194米的北美最高峰麦金利山登顶归来，跟他讲起登山的故事，滔滔不绝。受到王石的影响，老田开始进行体能训练，每天背着23公斤的背包爬29层楼梯。2005年夏天，他终于完成了自己的“处女攀”——海拔5025米的四川四姑娘山大峰。从此，他对登山的热爱就一发不可收拾了。有意思的是，他常把客户的司旗带到他到达的每一座高山上，客户都知道他有这样一种生活方式，很乐意配合他的时间。 　　越来越多的跳蚤们 　　像田同生这样的“跳蚤”，在我们的身边不断出现。这些人大多在大型的组织或者企业中有多年的工作经验，有广泛的人脉资源，或者是在组织的发展中遇到了“玻璃天花板”，或者是厌倦了缺乏挑战性的重复工作，为了追求更有意义的多层次的人生，他们离开了“大象”，离开大企业和大组织，开始了自己的“跳蚤”生涯。 　　2006年劳动和社会保障部曾经做过一项调查，结果显示目前全国城镇灵活就业人员已达到5000万人左右。这些所谓的“灵活就业人员”不少都是拥有一技之长且能够独当一面的专业人士。 　　职业的变化与社会发展息息相关。一方面，计划经济时代政府和单位包办一切的时代一去不复返，人们有了相对自由的社会发展空间。另一方面，随着整个社会教育和文化层次的不断提升，越来越多的人更加看重个人的价值，看重自身生活和生命的意义。这些人脱离企业和组织，成为自由职业者。 　　梯升资讯科技公司的创始人之一唐明2002年从福特(中国)辞职时，已经是该公司有12年工作经验的高级管理者了。福特给他制定了一个15年的发展计划，如果留下来，到2010年就能坐上中国总裁的位子。但是，在福特呆得越久，他越觉得福特是一种“富家子弟文化”，缺乏艰苦创业的精神。 　　“我当时45岁了。如果再在福特往下做就没有时间做更有价值的事情了。就算我50岁接替我老板的位子，用5年时间给他‘擦屁股’，随时还要准备提前退休，什么事也干不了！”唐明的上司、福特(中国)的总裁总是用“薪水很高”作为理由劝说他，“我跟他谈了4个小时，他完全不能理解。我下过乡，当过知青，他不知道中国现阶段对我来说意味着什么，这是千载难逢的机会。”虽然太太也极力反对，唐明还是从福特离开了，与合作伙伴一起创立了“梯升”，从事IT咨询。 　　“跳蚤”没有招牌，但要有品牌，口碑最重要。“梯升”的早期借助了福特的影响力，但是最终还是必须从唐明的个人品牌逐渐过渡到树立自己的企业品牌。“我们没有‘大牌子’可依靠，只能靠一个个成功案例赢得口碑。”就这样，“梯升”熬过了收入微薄的前6年，这两年，口碑效应终于带来了收益，2006财年收入近1500万元，2007财年又翻了一番。 　　这几年，唐明也收到过其他汽车企业的邀请，可是现在他不想再受约束。现在他最大的感受是：“在‘大象’里工作，90%的时间不能按自己的想法去做；而成为一只跳蚤之后，能够自由地去实现自己的想法。”　　 　　新人生新挑战 　　这些年的跳蚤生涯中，老田仍然不时感到困惑。他最害怕别人问他两个问题，第一个是“你是什么地方的人？”“我真的不知道，因为我没有北京户口，北京人认为外地人就是他的下级，上海人认为外地人是乡下人，广州人认为外地人是北方人。”第二个问题是“你在什么单位？”“我没有单位，我是一个自雇工作者。”老田只好苦笑。 　　中国的相关法律中，虽然2005年开始允许设立“一人公司”，却又做了许多规定来防范风险。最让老田郁闷的就是，如果去工商局申请营业执照，就必须租个写字楼做办公室，否则开不了业。 　　查尔斯·汉迪看法是，我们应该习惯这种没有头衔、没有单位的生活方式，因为你要为自己生活，而不是为了工作单位而生活。更为关键的问题是：越来越多的人在组织以外找到更为有意义的人生，组织应该有什么样的变化呢？根据汉迪对英国社会的观察，未来的企业倾向于雇佣原来1/2的员工，支付双倍的工资，促使其完成三倍的生产任务(汉迪称其为“1/2×2×3”的残酷公式)。 　　事实上，在上世纪80年代的英国，成功的企业在10年间营业额几乎增长了4倍，员工数量却减少了一半，5年一次的筛选淘汰成为惯例，终身雇佣制难以为继，有将近一半组织内的员工被迫离开组织寻找自己的生活。企业组织在发生变化，跳蚤们也在进行组合。价值中国网的CEO林永青读MBA期间第一次接触到汉迪的著作，2003年创办中国第一家倡导专业化的博客网站时，他决定采用一些创新的手法来操作。他提供一个信息平台，邀请来自各行业的专家和高层管理者发表财经、管理、行业研究等文章。4年下来，这个平台上已经有超过1.5万名专家，包括600多位教授、700多位博士，1600多位讲师。林永青将这些人视为价值中国网的供应商和客户，而且还把公司50%的股票分给其中几十位，把他们变成了股东。现在看来，他们都是“跳蚤”，目前更多是以兼职的方式来为价值中国网服务。 　　当跳蚤们借助各种新技术手段集结起来的时候，他们会不会形成一种新的组织，一个新的大象呢？
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fisherljy 发表于 2007-10-19 11:16:00

什么样的社会更好　　在几十年的思考和写作生涯中，查尔斯·汉迪所探讨的主题不断深化，从回答工作、生活和管理中的“是什么”这个问题转而思索“我们如何才能做得更好”，更深一步又在探讨“我们为何要这样做”，如今的问题更具哲学意味：我们的社会是什么样的，什么样的社会更好？在对查尔斯·汉迪的独家专访中，我们希望能够听到他的答案。 　　记者：中国目前是一个追赶型经济，经济的发展和企业的成长是大家最关心的问题。有人认为，你的思想距离我们很远，饥饿的灵魂是发达国家的问题，饥饿的肚皮则是发展中国家的问题。你怎么看？ 　　查尔斯·汉迪：是的，中国是追赶型经济，但你们追赶得很快，很快就会成为一个领先的经济体。虽然现在是学习欧美的样板，但应该意识到，中国的模式很快就会成为一个世界模式，成为其他发展中国家的样板。另外，尽管是个发展中国家，中国却也历史悠久，有着伟大的传统。300年前中国的产出占全世界产出的1/4，很快就会再次达到这样的地位。中国现在就应该考虑，她的组织要表达的是一种什么样的价值观。因为工作的方式以及组织工作的方式，会直接影响到我们的生活和社会。如果一个社会里的人都在匆匆忙忙地赚钱花钱，这种消费主义经济是很可悲的。我来自爱尔兰，那也是一个历史悠久的国家。最近15年那里的经济发展也非常迅速，变得非常富有，爱尔兰的人均GDP甚至超过了英国和美国。但是当我回到爱尔兰时，觉得非常伤心，人们匆匆忙忙地工作和生活，毒品和暴力问题滋生，这已不再是我记忆中的惬意和友好的爱尔兰了。所以我觉得中国现在应该认真地考虑一下，当我们吃饱穿暖、开始变得富有的时候，能否保持心智清净？ 　　记者：在中国，美国式的管理观念如今非常流行，虽然很多人对这些概念和方式很不喜欢，但这些现在是主流，你曾经在美国研读管理，也在英国创办过商学院，如何看待这些问题？ 　　查尔斯·汉迪：我对美国式资本主义和商业的担心基于这样的事实：他们过于为股东的短期利益所主导。股东大都希望尽快获得投资回报，此时管理者如果也希望通过股价攀升尽快获得回报，就不会基于公司的长远发展做出决策，会缩减在研发、员工培训方面的投资，就不太关心企业在社会、客户、供应商心目中的声誉，因为他们实在太过急功近利了。把股市作为衡量一个企业成功的唯一标准是很危险的事情。在欧洲有很多未上市的家族企业，他们有更长远的眼光，对迅速致富不是很感兴趣，更多地关注家族的声誉以及能否长久的存在。很多欧洲的家族企业存在时间超过50年，而一般美国上市公司的平均寿命仅有25年。所以我担心美国的股市资本主义很容易流于短期的思考和行为，也希望中国的企业能够避免重蹈美国的覆辙，不要对股市过于热衷。 　　记者：在你的书中曾经多次提到传统资本主义的失衡所带来的危险，对中国的发展提出了善意的忠告，能描述一下你心目中理想的社会形态吗？ 　　查尔斯·汉迪：我们梦想着一个理想的社会或组织。许多人写过关于理想社会乌托邦的书，但乌托邦从来也没有出现过。我关切的是，我们应该找到保护和消费非物质东西的方法，比如创意、音乐、大自然、艺术，而不是汽车或其他物质上的东西。有人曾说过美国就是由高尔夫球场和众多的超级购物中心组成的，这不是我的理想社会，用超级购物中心来衡量成功的社会不是一个理想社会。我衷心希望中国记住自己的传统、古老的文化和文明，并在现代社会里使之重新得到发扬光大。 　　记者：限制股东在企业的权力，发展公民企业(citizencompany)的理念，似乎是您设想的转向均衡发展模式的解决方案之一。实现这一设想需要什么条件？ 　　查尔斯·汉迪：将来我们会认识到，在组织中凭借工作创造财富的人比提供资金的人更重要，因为人才比资金更为难得。所以我们需要把一部分原本属于股东的权力平衡给企业的核心人员，我把这些核心人员称为“企业公民”。最初的改变是把原来属于股东的利益分成划拨给核心人员，伦敦和美国的投资银行已经这么开始做了。最终，我相信这些核心人员(高管和核心专业人士)也会获得投票权，拥有与大股东同等的权力。我认为企业属于为它提供资金的人，也属于在其中工作的人，我们必须找到一个办法来认可这一点。如果我们做不到，核心人员会离开去创办自己的企业，或者投奔那些能够让他发挥更大影响力的企业。我个人觉得我所定义的公民企业概念与社会主义社会的原则是相通的，应该会为中国所欢迎。事实上我也希望中国会是第一个此类企业组织涌现的地方。 　　记者：你的思想中的大部分观念形成于上个世纪，这些年来你有没有反思过，哪些预言和观念得到印证，哪些需要做很大的调整？ 　　查尔斯·汉迪：我的思考其实都是关于工作和生活的，我试图预测10到15年之后的一些社会经济变化趋势，然后向大家阐述这些趋势对工作和生活的意义。我在15年前预测的一些东西现在基本上都已经发生了，至少在发达国家都已经发生了，而且相信很快也会在中国发生。我的新的兴趣点更具一些哲学意味：我们的社会是什么样的？什么样的社会更好？我们的钱应该怎么来花——我们是把钱拿来买东西，满足物欲的追求上，还是花在比如说教育、塑造美，或者音乐以及其他一些对环境无害的事情上，让自己不去危害环境和社会，同时也感觉很丰盛。我们的社会应该是这样的：钱不应该作为衡量成功与否的标准，成功应该还有其他途径和标志。我的观点没有大的改变，但是有一些新的担忧和疑问。举一个例子，目前中国平均1000人里面有8辆汽车，而美国1000人里有500辆汽车，中国如果要在这个意义上赶超美国，会出现什么情况呢？中国的道路上将没有任何空间，全都停满了车子，生产汽车的钢铁也将用尽，石油也将消耗枯竭。毫无疑问，中国应该需要另外一条路，用另外一个标准来衡量成功，用另外一个思路来考虑我们应该怎么花钱。 　　记者：你很推崇巴西的塞氏企业(Semco)，这家企业给他们的员工很大的自主权，但是似乎全球仅有一家企业是按照这样的方式运作，你觉得这种模式可以复制吗？ 　　查尔斯·汉迪：Semco是一个非常特殊的企业，规模很小而且为里卡多·塞姆勒先生一人所有，他可以按照自己的想法组织这个企业。他的一些做法令人振奋，例如塞姆勒先生赋予工人小组很多自由和责任，他们可以决定自己在小组里的角色和工作，决定工作的时间、地点，何时休假，甚至自己确定薪水，前提是干完活儿。 　　塞姆勒先生还允许员工保留20%的新增利润作为自己的收入。这些做法在大企业非常难以实行的，特别是在上市公司更难以实现。但是它背后的一些原则是有用的，我们可以将其运用到大企业里的一些小单位中，让这些小单位自己决定如何开展工作，如果做得比预期的更好，也能得到一定的利润分成。塞姆勒先生在巴西开了两家学校，学校的原则与其企业一样。他让孩子们自己决定想学什么、怎么学、何时学，自己决定奖惩措施。这些孩子们6岁入学，15岁毕业。开始的时候确实有一些小孩只想玩计算机，不想学习，但是过了一段时间，当他看到其他的孩子在学英语、数学，他也很愿意去和别人一样多学一些。这两个学校运作得很成功。这告诉我们如果你把孩子像成年人一样对待，给他足够的自由和责任，他们会回报给你十分令人惊喜的结果。当然总会有一些人想利用这种自由谋求私利，但是一个好的环境会使得大多数人把事情做好。如果人们在把事情做好时得到应有的回报，整个系统就会有效运转。这种环境下的成本优势是显而易见的，因为你不用劳神费力地去不停地监督，看他们是不是努力工作，是不是按质按量地完成任务。 　　记者：在你的甜甜圈(doughnuts)、联邦制组织(corporatefederalism)等概念中，“信任”都是一个关键所在。对于一个组织来说，信任的基础是什么？ 　　查尔斯·汉迪：在历史上曾经发生剧烈动荡的社会里，比如意大利，人们不信任家族之外的人，也不信任政府和大企业大组织。意大利有众多的小型家族企业，即使家族成员管理能力不行，也不会聘请外人来管理。在意大利没有多少大企业，因为他们不相信大企业的承诺。我想中国也有类似的问题。中国人倾向于信任家人和朋友，但对企业却缺乏信任。所以大型组织的挑战是如何把自己分为一个个小单元，让人们在其中一起工作、互相磨合，直至建立一种互相信任的关系。你不能想当然地认为赋予别人责任，别人就一定信任你。在一个相对稳定的社会里，比如美国和英国，你可以事先假定一个企业会遵守承诺。虽然现在这种信任正在瓦解，但过去的确存在。我当初加入壳牌公司时并不了解他们，但我知道他们会遵守诺言，为我的职业生涯和生活负责。另外，公司的人不会违规操作，这一点在目前的中国还有难度，还需要建立一种信任感。我不确定说的是否正确，在我看来中国正在从小型企业过渡到大型企业，但是创始人仍然在掌舵，经理人需要在企业中慢慢开拓自己的地位。 　　记者：由于经济发展比较迅速，中国人的代际差异很明显，现在比较流行说80后，指的是上个世纪80年代出生的年轻人，这些人大部分是独生子女，他们最近几年相继进入职场，给人们的工作和生活方式带来一定的冲击。英国在这方面的迹象明显吗？ 　　查尔斯·汉迪：英国也有代际差距，但不像中国这么明显。独生子女问题大概也不是中国所独有的，在德国、意大利、西班牙等国家，平均每个家庭也只拥有1.5个孩子，法国政府在用经济手段鼓励生育。西方国家的“X一代”(Xgeneration)一般是1980年以后出生的。他们出生在计算机时代，成长在Email和各种电子产品的环境下，不像他们的长辈一样小时候更多受家庭、朋友、老师的影响，他们主要受互联网的影响，在卧室里就可以拥有整个世界，有更大的自由决定自己的生活和价值观。他们比上一代人更加不情愿去遵从，不愿意改变自己以融入组织，因为他们想拥有更大的自主权。所以这不仅仅是中国“小皇帝”们的问题，而是一个世界范围的“粗野孩童”(wildkids)的问题。我会持续观察这一代人，看他们之后会不会有一些改变，比如他们的生活方式是否会有一些回归，这是挺有意思的事情。 　　但我感觉“跳蚤”将越来越重要。现在的年轻人更想成为跳蚤，他们希望独立，也愿意跟大象保持联系，但是不愿意被其所容纳和拥有。比如我女儿年纪不小了，40岁了，她曾经给我说，她愿意与人工作(workwith)，而不愿意为人工作(workfor)，她一直都很独立。组织与人发生工作关系，也应该考虑该怎样应付这样一个变化，不能再像过去那样严格约束员工、像监狱那样监禁员工。在西方情况已经完全改变。在中国，这个变化会比想象得来得更快。 　　记者：你有没有观察过Google这样的互联网企业，在你看来，它们的组织和生产方式跟传统的组织有多大的差别，它们是否意味着一个新的组织时代的到来？ 　　查尔斯·汉迪：我曾经观察过Google这样的公司。我觉得未来的社会或者组织会更像大学或实验室，他们以个人或以小组为单位，有更多的自由。比如Google就鼓励员工用20%的时间来从事自己感兴趣的工作。它的整个办公环境也像校园一样，像微软等公司也是类似的情况。从某种意义上说，新的组织会更像因特网，它为所有人提供一个基础设施，员工利用它来工作，组织当然希望他们尽量为公司做贡献，但员工也肯定会浪费一些时间。许多新组织对员工的控制大大减少，自由度大大增加。越来越多的新企业不是驻留在办公大楼里，而是在人们的头脑里，在虚拟的互联网空间里。他们从事的是与信息、数字和创意有关的工作。看看银行和建筑事务所，他们拥有更多的自由。中国将来仍然会有很多制造业企业，但很快其他国家的人也将制造同样的产品。中国将会过渡到产生一些新的创意、做更多的脑力劳动、更多有创造性的产业。这些需要新的组织形式和管理方式。    未来领导的五大挑战　　身份的挑战(TheChallengeofIdentity) 　　无论是对于个人，还是对于组织，“我是谁？我要往何处去？”都是必须认真思考和回答的一个最根本的问题，因为正是这个问题的答案赋予我们做事的方向感。 　　婆罗洲的挑战(TheChallengeofBorneo) 　　汉迪至今难忘他在婆罗洲担任壳牌公司区域经理是所体悟到的道理：激励人性才是管理的真谛。未来的组织需要更多地通过充分的授权等手段让工作者有学习的机会、成长的空间以及工作的乐趣和成就感。 　　大卫吧的挑战(TheChallengeofDavid’sBar) 　　汉迪先生在去大卫吧的时候迷了路，虽然他知道过了一座小桥就可以看到大卫吧，但是他不能确定在哪个路口右转才能找到那座桥。这个故事提醒我们必须在第一条成长曲线还未达到顶点时找到并开启第二条曲线。这需要过人的远见、恢宏的胸襟，问题还在于，第一条曲线的领导人往往并不是合适的发现和领导第二条曲线的人。 　　跳蚤的挑战(TheChallengeofTheFlea) 　　在未来的商业环境中，拥有创意和知识的人将比资本更重要，工作者会拥有更多的选择权，此时如何处理组织与工作者的关系，如何有效地管理这些“跳蚤”成为一个很大的问题。 　　存在主义的挑战(TheChallengeofExistentialism) 　　对于一位商人来说成功的标准应该是什么？或许是亚里士多德说的那种“积极的幸福”(EUDAIMONIA)：把自己擅长的事情做到最好，还要为他人造福。

dqsvictor 发表于 2007-10-19 16:53:21

惭愧,还没读过汉迪,一定得读读.谢谢分享.

華发表于 2007-10-19 18:12:34

汉迪是名副其实的管理哲学家，每本书都给人很多启发，在众多管理大师中，他和德鲁克是我最敬仰的。
[此贴子已经被作者于2007-10-19 18:23:47编辑过]

hans_bo 发表于 2007-10-19 19:20:52

汉迪是名副其实的管理哲学家，每本书都给人很多启发，在众多管理大师中，他和德鲁克是我最敬仰的。tonggan

守望者麦田 发表于 2007-10-20 10:48:57

惭愧,一直没有读过汉迪先生的作品,找时间好好品味!谢谢楼主!

yywxw 发表于 2007-10-23 08:56:47

又开了眼界

芳宁发表于 2007-10-23 16:34:20

我也没有读过汉迪的书，应该找几本好好读读！

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