三人都是公司的骨干，进公司至少有2年，而且都做项目经理，带过项目，技术实力强，
==> 这就涉及到如何建立你的权威的问题.这方面你不是技术专家, 不能靠技术"震"住他们; 他们资历不浅, 未必"服"你; 如何通过组织授予的权力以及个人对项目的大局把握让他们接受你, 个人认为这是项目的关键.
他们都大力向我推销以前作过的项目，希望把这个项目引到他们熟悉的方向（在他们的话语里面有点认为我做的开发计划过于简单，不符合实际），
==> 这个分析还可推敲. 他们真的是不了解新技术 ? 还是有别的想法 ?
呵呵，分析团队建设冲突对项目造成的分险，我也插上两句拙见啦。
分析目前的分险
不仅仅看他可能造成的威胁
是否更要看他的根源在哪里，这些根源现在的表现是什么
就比如现在团队成员对你的工作计划安排有意见，造成分歧的后果，同时影响你在团队中的权威；
而他为什么会对你有上述疑问，难道仅仅是因为他是公司技术骨干，也作过成功的研发项目吗？
呵呵，赞成扬子的看法，干脆大家出去聚会一下，闲谈中问题虽不至于灰飞烟灭，也会展现根径;
了解问题本质后再思量解决措施，总比现在冷冰冰的文字沟通得到的信息实在；
从人的心理来说，环境的改变＝心情的改变＝行为方式内容的改变
远离固定的工作环境会改变大家说话的态度--------环境会影响团队成员的沟通
很多问题，可能就在谈笑间浮出水面
我的观点：
他们三个以前做过项目经理，他们应该会知道沟通、协调的重要性。
他们应该知道什么样的团队是一个好的团队，应该怎样配合项目经理的工作。
或许他们还不适应由项目经理到开发成员的转变，而你就是要改变他们的心态，关键他们意识到这个问题。
如果他们个性太强，你则需要做好整个团队的冲突管理，较好的办法就是提前了解他们的意图，预防冲突的产生。
看来选择这个论坛发帖子是选择对了，我把这一周发生的事情描述一下，也许能侧面的回答大家的一些问题。
先解释一些背景，我和那位副总B在进这家公司以前就认识（里面的关系三言两语解释不清），私交很好，其实实际上我是他挖过来的，但在公司我们是纯粹的上下级关系，副总B是位很谨慎的人，我进这公司是从最底层做起的，他从不用行政命令提拔我，这次任命我为负责人是公司高层领导的决定。
我与项目的成员的优劣势在与他们比我进公司早，在传统GIS技术方面，他们绝对是比我强，而且在GIS业务流程方面经验也比我丰富，这是我的劣势，我的优势在于我在新技术方面比他们强，我在公司里多次给全体技术人员作培训，经常会有其他部门的人向我请教技术问题。
上上周第一次和大家开会的时候，我给他们三人布置了学习j2ee的任务，要求在下周同一时间每人上台花20分钟来讲解j2ee的架构，以检查学习的效果。这周开会（副总B也在）他们三人加起来讲的时间不到40分钟，只有一人算是对j2ee有了一点了解，其他人还没找到门，于是我站起来，在白板前讲了1个半小时（我事先没作任何准备），讲完后，大家鸦雀无声。我想在这一刻我建立起了我的威信，后面再来布置任务就轻松多了，他们也就不再和我讨价还价了，事后副总B找我谈话，充分肯定了我的工作，要求我按照原定的计划坚定走下去，若有人不配合，则可马上告诉他。
其实在上上周布置工作的时候，我就预计到一周的时间是不可能对j2ee有很深的了解的（但没预想到会这么差），一来是想给他们以压力，迫使他们花力气去学习，另一方面也确实是想给他们一个下马威。
杨子说的FB问题我考虑过，但一直找不到好的机会，下周就将把项目组成员集中到一个房间，而且给每人重新配了新机器，所以我想安定下来后和大家一起去FB，FB。但说实话FB可以给大家一个熟悉了解的机会，但要把事情做好，解决一些深层次的问题，光FB肯定是不够的。
另外银行的那个项目让我有些头疼，其实我是很希望能尽快从这个项目中脱出来，而且也和B谈过此事，但B还是希望我能多负责一下这个项目（这个项目的项目经理也是技术出身，但性格比较柔，事情一急的时候就会迷失方向），我的初步打算是8，9月份将主要精力集中在银行项目，从9月中下旬开始就要转移工作重点。
Asususa提到的：看那位员工的信，应该知道他关心的是技术上的问题。作为团队的领导者，传道授业解惑是你必须的，除此之外是不是可以多一点赞扬和激励呢？信中写的是对你是一种挑战，那么对你的下属呢？是不是同样也是一种挑战？不能只想到自己，很多人都不能很好的做到这一点！嗬嗬嗬……
在email等会留底的文件中我认为是不宜谈太多的个人激励，不是说激励不重要，而是有很多的话是很微妙的，或者说是上不了台面的，在私底下开会的时候（领导不在场）我和他们讲过，其实程序员还是很单纯的，他们很清楚学习j2ee这种流行的新技术对于他们意味着什么。
Bywill和blacksoul分析得很中肯，似乎是同道中人？
也非常欢迎tulip MM的加入（现在这两个项目都是和尚团队，我都在考虑是否要男女搭配一下:-P）
不要用太多的上级指令方式给大家压力。技术人员很反感这样做。只要让他们感觉到高层的支持就好了。
同时，开始看到你贴的那个邮件就觉得合作不会有问题的。写邮件的那个人很坦诚。一个团队里只要有一个这样的人就不会出现大的分歧的。 ：）
技术攻关阶段不要男女搭配！一定要一鼓作气攻下主要问题。封闭起来比较好 呵呵
对技术我是外行，但对管理略知一二。楼上说得对，其实有两个方面：一、是你自已不管是技术还是人格魅力都要好。二、是学会用情感、用”我为你着想”来管理自已的团队。
己所不欲，勿施与人
我从来都是这样来要求自己
部门要扩大，项目组要再招3人，事情越来越多...
项目组有新的成员加入，现在要看你的协调能力了，尽快让这三个人融入现在的团队，并且让原有成员迅速接受他们。当大家能融洽共事的时候，合理分配任务给他们，令他们在自己的岗位上最大限度发挥作用。------个人观点，比较笼统，还请见谅！
项目经理的位置在那里？
项目经理的主要工作是什么？
个人认为， 项目经理对整个的项目负责， 在规定的时间，有限的人力，资源， 和
一定的条件下， 达到清晰确定的最终结果。 所以， 首先要和小组成员， 直接领
导层一起来制定一个大家都可以接受的，清晰明确的项目目标和结果。然后具体的
同小组成员来确定整个项目的过程，计划， 里程碑(每一个里程碑都可以看作一个
小的项目， 有清晰的结果，目标， 时间和资源。每一里程碑完成之后，小组进行
讨论，总结，可以对以后的里程， 计划进行修改。)， 里程碑中平行或前后进行的
项目模块(小组讨论，确定每一模块的时间，负责人， 所需资源，等等。每一模
块完成之后，小组进行讨论，总结，可以对以后的模块，里程， 计划进行修改。)，
等等。 让每一小组成员明确他们的权利和义务。
一个清晰，明确的计划不是全部， 但一定是一个成功项目的前提。
软件项目的特殊性是什么？
比较印度软件业和中国的区别可能是， 他们的软件结构清晰， 完整， 但人员的编
程能力没有我们强。不好意思， 我只写过一些小程序， 或许说的牛头不对马嘴，
请见谅。但我想，无论是不是原来的结构可以用， 你蒙都需要在原有的基础上对
程序进行改进，可以对其结构进行模块化， 透明化(如：模块的清晰定义，完整的
中间件，等等)。然后可以以软件的结构为依据对整个的项目进行计划和设计。如果
整个软件(项目)可以细分为一个个很小，相当容易完成的模块， 那整个的软件(项
目)也就可以掌握了。当然说的容易，做的难，但如果可以利用一切“资源”(主要
是小组成员)的话， 一定可以有一个可行的计划出来。(一个开放的环境； 奋进的
成员； 一定的压力； 和谐的关系； 确定的目标；详细的条件和基础的分析；等等
是制定一个可行计划的前提条件。)
一个好的团队需要一个好的项目经理， 一个好的团队需要一个好的领导者，一个好
的团队首先是一个团队。
中国和印度的软件业有很大不同，这个问题太大了，有空再聊。
现在遇到一个人员招聘的问题：
A君：2002年毕业于美国阿拉巴马大学（阿拉巴马在美国东南，弗洛里达上面），学制是1年半，通过了解，应该是正规考G出去的（其实我并不是很在乎学历、专业这些东西），74年，本科国贸（辅修计算机），研究生是计算机，曾经考上国内TOP10的B笑计算机系研究生，大二的时侯出去的。
我对A的感受是书生气较重，97年本科毕业后就一直在B校计算机的软件中心工作，然后到美国2002年毕业，一直在学校的环境中，2002年毕业后在一家硬件公司从事内部ERP的开发，主要在后台数据库的开发（说实话这种工作在国内本科生绰绰有余），所以在技术上来讲能力和经验都很有限，但长处在于他英语好，学习和接受新知识的能力强（面试的时候测试过），在美国学校跟导师作过一些研究，有过一定的研究经验，在眼界方面比一般程序员开阔一些，而且海龟的背景说不定将来打单的时候有点作用，但快30的人了，现在再要他去编码，他愿意吗？就算把他招进来了，能长久吗？
我不是太想要这人，但公司老总对他似乎还有点看重