[原创]乡镇经销商动态管理
<p>乡镇经销商动态管理</p><p>这里的动态管理有两层含义：首先要活化营销中心，实现对业务经理的动态管理；然后才针对乡镇经销商，就是要因地制宜的对乡镇网点进行动态管理。二者是并融的关系。 <br/> 1．许多时候，不是总部的政策不行，不是我们的冰箱、空调不好，而是营销人员的执行力不够。对业务经理的动态管理，就是要撇除乡镇营销人的流行病。体现在激励措施上，薪水激励与前途激励并重，全面掌握总部下放的佣金，明确告诉业务经理，如果不用心地做市场，就只能拿到分公司的工资，佣金按考核酌情发放；另外，只有在负责的乡镇市场中如鱼得水，才能有好业绩，才会得到更多回总部接受培训的机会，才会更快地晋升。体现在考核上，帮助与监督并重，帮助他们做好时间管理，何时何地拜访什么样的经销商等等，并减少不必要的报表，用心做好日报、月报以及竞品信息搜集即可。考核时要严格，有时甚至对个别业务员抽查时让他用出差地的公话回过来，或者自己适时到乡镇拜访经销商，验证其说法，以免“下有对策”。 </p><p> 2．对乡镇网点的动态管理的目标，就是要建立起合理的网络布局。把乡镇经销商发展为客户，这像是厂商在联姻。乡镇经销商想得到的，正是我们能给予的，而我们想得到的，同样也是经销商能给予的。只是，二者都在视自身规划给予的程度不同而已。动态管理主要表现在以下四方面： </p><p> （1）开发乡镇网点，不轻易和经销商“拉郎配” </p><p> 记得在初做乡镇市场的时候，总有一种心态，见到一家网点就想把它发展为客户。几乎每一个新手都会经历类似的心态转变，才会渐渐成熟起来。有的经济较强势的乡镇，家电网点数量多达十几家，所以考核的时候，我注重的是网点的成活率，或者单个网点的质量。在考察经销商的时候，由于乡镇业态多样，经销商之间纵横勾连，和某一位不适当的经销商发生关系，就可能在货款方面多费唇舌，甚至成为窜货的一个潜伏点。尤其在一个空白或弱势区域，我们首先要做的是树立形象网点，经销商须是当地大户，且商誉较好，以科龙、容声的强势地位，吸敛了人气后，才谈得上在当地精耕细作。 </p><p> （2）嗅觉要灵敏，动态出击，打击竞争网点： </p><p> 由于商业型态还不成熟，乡镇市场有点像六月天孩子的脸，变化很快；乡镇经销商实力较薄，经不起大风大浪，但也船小好调头，一个牌子利润薄了或市场管控不好，就不敢主推。所以，需要我们在动态管理的过程中，保持敏锐的嗅觉，抓住竞品的市场漏洞动态出击，打击竞品的同时，也发展我方。 </p><p> 例如，04年初，H品牌的忽然降价引发了白电领域的动荡，推出的几款特价机在乡镇市场震动尤其大，但由于几乎没有渠道控制力度，乡镇中多数经营H品牌的经销商都摆着那几款特价机，卖吧，没利润，不卖吧，消费者可能不受经销商的引导，转头就到其他H经销商处了。形势悄悄地起了变化，我和业务经理全面出击，在H品牌的强势乡镇掀起了一场攻心战。如在当地最大的崇尚镇，H专卖店老板吴清议虽然颇有怨言，但当我提出合作容声冰箱时，他却狐疑地看着我，我引导他，“如果一个品牌因为追求销量就忽略了市场管控，也就是知大忌而冒犯：没把经销商的利益放在心上。虽然品类很丰富，但特价机占到总销量40%，好容易建立的高端形象已经被撕开了缺口，很难赚钱了。”吴清议摇摇头，“但是你要看到，我们都是赚年底返点的。”我不由笑了，“市场这么乱，平均单价及获利水平还在不断下降，H业务员又时时给你压任务，年底返点还可能落实不到手中，卖场每日开销这么大，何苦呢？”几天后，经过思考，他引进了容声。在日后的管理中，更成为该县容声的一面旗帜。 </p><p> （3）动态管理中，必须给经销商安全感 </p><p> 乡镇经销商成为科龙的客户，犹如和科龙联姻，如果我方合作不力，无论经营利润的降低，还是市场管控的混乱，都会引起纠纷，经销商甚至会另找“婆家”。所以，在一系列的市场问题处理中，首先保障经销商有安全感，合作才会顺畅，业绩也会随着产品在卖场地位的提升而水涨船高。 </p><p> 按我的经验，引起乡镇经销商不安全感的地方主要在渠道秩序上，表现为担忧价格会不会乱、与其他经销商型号有没有错开。例如，我所在的地区营销中心，6月初永乐突然杀入市区，开业初大肆对经营的品牌让利促销。H品牌的特价机179K打出1380的促销价，一时风吹草动，由于促销价比乡镇H经销商从H代理商处拿到的供货价还要便宜，经销商纷纷早起守侯在永乐门前，永乐一开门营业，就直奔H展台指定只买179K，然后拉回自己的卖场去零售。这种“团购”现象一直持续到现在，不但引发了乡镇冰箱价格型号的管控困难，更严重打击了乡镇经销商的经营信心。反观我方，从一开始就有计划地分出型号给永乐，最重要的是一到周末等促销节日，就事先安排出促销型号，合理地让利并加以监督，原则是坚决不和其他经销商“打架”。许多H经销商没有了安全感，纷纷透露出想再接一个品牌的意思。 </p><p> 有时，大连锁卖场先斩后奏，擅自安排容声某个型号促销。比如十月一日国庆黄金周时，永乐单方面将容声209S/E打出2100元的促销价，当卖场导购报告后，向永乐发出商务函严正交涉的同时，我们连夜开小会，首先令导购引导顾客“已经卖完了”看其他的冰箱，不许卖出209S/E，违者一台罚扣50元。并且第二天安排人去回收，拉回仓库转发到乡镇经销商处，安然度过了危机。由于型号价格保护得力，乡镇经销商知道事情后反而对容声有了更深的依赖感。 </p><p> （4）因地适宜，综合考虑乡镇及经销商状况，给其不同经营权 </p><p> 受区域地理、经济等诸多因素的制约，乡镇之间的实力相差很大，所以要有针对性的对各乡镇做战略规划。例如，在山区，乡镇与乡镇之间距离很远，路况不好，而且经销商受销量的限制，一次往往只进货一台、两台，做山区县最头疼的往往不是没网点，而是物流。这时，根据地理特征划出一个区域，设立一个战略网点作为二批，把乡镇偏远地区让给二批来做，我们只起辅助销售的作用。特地考察一个起枢纽作用的镇，重点是镇中经销商的经济实力、仓储空间、个人冲劲等等。二批点的设立，有效降低了开单成本，解决了配送难题，我在供价基础上返一个点的配送费用给二批，并允许一定的冰箱数量赊销以启动市场，但合同中规定好二批的批发范围，货后多长时间返款，只能加2~3个点等等。并派业务经理鼓动二批多跑市场，多开发偏远客户。对于我们来说，可以更好的管控市场，销量也有切实保证；对于二批来说，做批发可提高自己的知名度，还有了自己的下线客户，更有利长远发展。 </p> 不错,终端经销商动态管理也可以运用到其他行业,很有借鉴意义.
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