[转帖]戴尔2.0的中国试验
<p>靠直销起家的PC巨头戴尔公司，在经历了2001年—2004年的高速发展后，业绩并没有沿着良好的增长势头继续下去。IDC报告显示，尽管戴尔还是2006年全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%。在企业遭遇重大的发展瓶颈时，创始人迈克尔·戴尔重回公司CEO宝座，并提出以“戴尔2.0”为核心的种种变革，其中最引人注目的就是打破自己引以为荣的直销模式。</p><p>作为全球战略重要一极的中国，将成为戴尔公司变革的前沿阵地。眼前，戴尔正忙于在中国重新建立分销渠道、服务渠道，将更多的精力投入到广大的消费PC市场。那么，这一系列的举动能否让戴尔在曾经遭遇水土不服的中华大地续写新的传奇呢？</p><p><strong>直销模式遭遇尴尬</strong></p><p>长久以来，戴尔公司就是直销的代名词。迈克尔·戴尔本人作为PC直销模式的缔造者，成了一种信仰；戴尔员工则都是狂热的直销崇拜者。然而，在经历了2001年到2004年的美好时光之后，连续几个季度的业绩下滑、PC业务被惠普赶超、笔记本电池爆炸、客户投诉门、众多高管遭竞争对手挖角等系列问题的接连发生，将戴尔笼罩在阴影之下。</p><p>在全球战略要地中国，戴尔的发展也面临着挑战。很长一段时间里，戴尔把中国主要销售对象定位为大型企业及政府用户。经过努力，戴尔在上述市场也取得了不俗的战绩，占有率高达25%至30%。然而，当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后，个人的消费需求就成为业务增长的主要动力。相比之下，戴尔在中国个人PC上的业绩却不尽如人意。从国内市场上来看，联想牢牢把持销量老大的地位，惠普排名第二，戴尔的销量甚至都不能和同方、方正等厂商相比。2006年，尽管戴尔在中国市场面向家庭及个人用户的计算机产品出货量增长了57%，是行业平均增长量的2.5倍，但是这部分业务在公司总销售额中比重不大，只占到约15%的比例。<br/>|博锐|243<br/>更令戴尔尴尬的是，其引以为豪的直销模式在中国市场水土不服。首先，戴尔的直销模式与中国传统消费习惯存在差异。中国消费者习惯“一手交钱，一手交货”的消费方式，而戴尔的电话和互联网销售往往给人以冷冰冰的感觉。即使能接受戴尔直销的人，忠诚度也不高。因为这部分消费者多是集中在大城市的追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，大多是出于猎奇心理进行网上购物，重复购买可能性不大。其次，由于销售渠道的限制，戴尔在面对中国这样极具纵深的市场，常常只能望“市”兴叹。来自戴尔目前已经投建的7家客户体验中心的数据，约有70%的业务是来自消费类客户。而面对这一块“大蛋糕”，戴尔固有的直销模式只能覆盖大约1/3市场。再次，戴尔独有的直销模式也正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔的直销优势越来越弱。去年年末台湾海峡的地震，造成海底光缆中断，依靠网络直销的戴尔，销量更是大受影响。</p><p>虽然戴尔公司过去一直坚持直销，拒绝零售、分销，但面对增长缓慢的业绩、持续下跌的股价，使人不得不对戴尔运营了20多年的直销模式产生质疑。在此关键时刻，缺席两年的迈克尔·戴尔终于重新披挂上阵，并提出了以“提升服务、扩展产品线、控制成本”为核心的2.0战略，公司战略重点也从低价产品转移到强调服务、客户满意度和产品设计上来。引人注目的是，曾经作为戴尔黄金原则的“坚持直销”开始动摇。迈克尔·戴尔更喊出了“直销是一种革命，但不是信仰”的变革宣言。2007年6月，戴尔的两款台式PC走进了美国、加拿大及波多黎各3000多家沃尔玛的连锁店中，吹响了戴尔进军零售渠道的号角。</p><p><strong>戴尔的“中国变脸”</strong></p><p>作为重要的业务板块，如何改造遭遇直销水土不服的中国市场，无疑是戴尔公司十分关心的问题。在遭遇了业绩不佳的痛苦后，戴尔明白了要想覆盖中国广阔的区域市场，零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等都相当重要。为此，戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵易达表示，在戴尔全球的2.0改造大潮中，一系列适应中国市场的变革即将启动。</p><p>在销售渠道上，戴尔“直销＋分销”的“中国式改造”已经徐徐拉开序幕。2007年7月9日，IT产品分销商香港伟仕控股宣布，已与戴尔签订战略合作协议，在中国为后者分销笔记本、台式机、服务器等全系列产品，双方将率先在内地12个省份展开合作业务。此次合作代表戴尔在华首次改变长期坚持的直销模式，开始直销与代销两手抓，这无疑是戴尔进入中国市场以来的最大一次变革。虽然戴尔官方对此变化还是一贯的谨慎和低调，但寻找更多渠道伙伴的行动并未停止。据透露，七喜控股旗下的嘉璐电子(原七喜数码)已正式成为戴尔广东省“授权增值服务商”，负责戴尔产品在渠道及行业市场的销售。 </p><p>据悉，神州数码、英迈国际、佳杰科技等都可能是戴尔选择的对象。而苏宁电器副总裁、上海总部执行总裁凌国胜也表示，戴尔曾与其沟通合作事宜。</p><p>同时，戴尔加强了自身技术支持和服务渠道的建设，其目标是“无论走到中国哪一级城市，戴尔的目标是服务比产品先到”。2007年上半年，戴尔在中国投资建设的服务渠道已经覆盖超过2100个城市，其中具有4小时上门快修能力的就有几百个城市，已基本覆盖一至三级城市，以及超过一半的四级城市。预计到今年年底，戴尔的这一数字将进一步扩大，服务渠道将先于销售网络，并覆盖到中国90%以上的市场。为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔（中国）在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。闵易达表示，有了区域市场服务与销售渠道的保障，戴尔就可以把自身供应链上的优势让更多三至五级城市的用户享受到。</p><p>在服务、渠道等一切就绪后，戴尔将围绕消费市场理念推出一系列举措，比如全新设计的产品、提供新的解决方案等。这样一来，销售额的提升就会是水到渠成的事情。目前，戴尔公司在消费PC新品设计中，一改往日呆板的商务风格，并摒弃了多年未变的黑灰色搭配的外套，大胆启用了时尚的彩色新装。戴尔新推出的系列笔记本电脑产品中，拥有动感黄、蔷薇粉等八种色彩选择，所有机型均可按需定制。闵易达表示，在区域市场销售、服务渠道到位后，彩色的笔记本电脑仅仅是个开始，接下来戴尔会向中国市场推出更为个性化的台式机以及更多消费类产品。同时，自今年7月起，戴尔已经在公司内部对旗下品牌进行了细分整合，其中，Inspiron将作为戴尔面向消费领域的统一品牌，包括笔记本和台式机。</p><p>由于大企业用户业务仍是其中国业务的重头戏，因此戴尔努力发掘这类企业客户的新需要，为其构建长期稳定的收入来源。2007年6月1日，戴尔公司在北京宣布成为微软(中国)大客户转售商。根据该协议，戴尔公司在向交易型大客户销售硬件的同时，还可以直接提供微软的软件及相关产品，特别是戴尔可以为客户提供硬件与软件相结合的整体解决方案。戴尔为此还专门组建了销售和服务团队。戴尔此举正是向IBM学习，努力成为一个解决方案的提供商。对此，闵易达认为，这是戴尔2.0策略中一个重要组成部分，目的是构建与众不同的客户体验，转向解决方案和服务。</p><p>从直销跨入完全陌生的分销领域，戴尔的这种变化不是简单的企业升级，而是企业整体转型，甚至是一个企业的再造过程。这种变化表明，戴尔承认消费者验货付款是一种中国的主流采购心理，更表明戴尔承认中国IT市场有其独特的差异性。因此，戴尔在中国试水分销是对过去只重视商用市场的观念纠错，也是其开始大举发兵消费市场，进军三至五级城市的一次大手笔尝试。而闵易达也乐观表示，通过新的消费市场战略，特别是更广泛地与客户进行面对面交流，2007年戴尔中国市场的消费类业务可获得同比200%的成长。</p><p><strong>“双重渠道”风险存疑</strong></p><p>有分析指出，虽然开始在中国建立分销渠道，但戴尔的生产模式不会发生根本变化。据预测，今后在中国市场上，戴尔将采用直销与分销混合的复合渠道模式。未来戴尔对政府及大企业用户仍不会放弃直销；而对于个人消费者和小企业，戴尔在中国的一至三级城市渠道仍以直销为主，但在四到六级城市将出台以分销为主要特征的新渠道政策。戴尔牺牲部分利润给销售商，以此进入更多发展中市场、换得更多的市场份额，这种调整长远看有利于戴尔在中国发展。但是，戴尔在原本庞大的直销架构下，增加分销模式，短期内面临着很大挑战。</p><p>首先是直销和分销两个渠道的协调问题。在渠道多元化后，渠道之间本身就存在竞争。例如，不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起不满。面对分销，戴尔必须要考虑分销商的利润以及管理问题，这些问题需要戴尔将分销商独立出来管理，在保证分销商利润的同时，提高各渠道之间的信誉度。如果分销渠道的产品被“灰色代理商”利用，通过网上直接流传出去，就会对新的渠道构成损害，后果严重。</p><p>其次是成本增加的难题。易观国际分析师李■指出，由于分销的供应链模式和直销不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。戴尔推崇零库存，而分销模式要先“做”后“卖”，不可能没有库存。即使可以解决产品出厂后的物流和供应链，在没有订单的情况下，如何生产、生产多少也是颇费思量的。戴尔通过分销渠道和零售商销售电脑，不仅仅是放弃部分利润那么简单，还要增加库存时间、贮备足够多的产品、做更大规模的用户调查，并在此基础上做出更灵活的价格及市场策略，这些原本都是采用直销模式的戴尔可以省略掉的问题，而现在则变成了成本增加。</p><p>再次是中国的分销环境对戴尔也是一个严峻的考验。目前，戴尔似乎是把沃尔玛作为全球传统通路的重要部分，但沃尔玛在中国市场的到达率却非常低。在中国的3C和家电卖场，戴尔已受到“灰色经销商”的威胁，打入这些渠道的难度不小。在国美和苏宁，估计戴尔会对进场费等规矩感到难以接受。因此，从去年年底开始，戴尔就在中国物色合适的代理商，虽然目前已经确定了伟仕控股和嘉璐电子，但从其对此事的谨慎和低调来看，还有很长的路要走。</p><p>最后，戴尔在中国内地还需要大力改善客户关系。去年以来，那场“换芯风波”虽然从表面上看戴尔并没有输，但确实在中国消费者的心目中形成了负面影响，并已经成为戴尔在中国市场的“软肋”。因此，对于戴尔来说，如果说2.0的目的就是更接近消费者，那么，无论采用哪一种营销通路，首先要处理好与消费者之间的关系，树立一个良好的形象。<br/></p><p>首先是直销和分销两个渠道的协调问题。在渠道多元化后，渠道之间本身就存在竞争。例如，不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起不满。面对分销，戴尔必须要考虑分销商的利润以及管理问题，这些问题需要戴尔将分销商独立出来管理，在保证分销商利润的同时，提高各渠道之间的信誉度。如果分销渠道的产品被“灰色代理商”利用，通过网上直接流传出去，就会对新的渠道构成损害，后果严重。</p><p>其次是成本增加的难题。易观国际分析师李■指出，由于分销的供应链模式和直销不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。戴尔推崇零库存，而分销模式要先“做”后“卖”，不可能没有库存。即使可以解决产品出厂后的物流和供应链，在没有订单的情况下，如何生产、生产多少也是颇费思量的。戴尔通过分销渠道和零售商销售电脑，不仅仅是放弃部分利润那么简单，还要增加库存时间、贮备足够多的产品、做更大规模的用户调查，并在此基础上做出更灵活的价格及市场策略，这些原本都是采用直销模式的戴尔可以省略掉的问题，而现在则变成了成本增加。</p><p>再次是中国的分销环境对戴尔也是一个严峻的考验。目前，戴尔似乎是把沃尔玛作为全球传统通路的重要部分，但沃尔玛在中国市场的到达率却非常低。在中国的3C和家电卖场，戴尔已受到“灰色经销商”的威胁，打入这些渠道的难度不小。在国美和苏宁，估计戴尔会对进场费等规矩感到难以接受。因此，从去年年底开始，戴尔就在中国物色合适的代理商，虽然目前已经确定了伟仕控股和嘉璐电子，但从其对此事的谨慎和低调来看，还有很长的路要走。</p><p>最后，戴尔在中国内地还需要大力改善客户关系。去年以来，那场“换芯风波”虽然从表面上看戴尔并没有输，但确实在中国消费者的心目中形成了负面影响，并已经成为戴尔在中国市场的“软肋”。因此，对于戴尔来说，如果说2.0的目的就是更接近消费者，那么，无论采用哪一种营销通路，首先要处理好与消费者之间的关系，树立一个良好的形象。<br/></p>
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