[转帖]领导扭亏为盈：邓白氏公司 (D&B) 董事会主席专访
<p class="dek">Allan Loren描述了他如何使公司在过去四年内每年都实现两位数的收入增长，并将公司市值提高了三倍以上。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><p class="byLine"><span>Brian Hanessian and Carlos Sierra</span></p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><p class="issue">2005年6月</p><div class="articleBodyText"><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><script language="JavaScript" src="/inc/ExhibitViewer.js" type="text/javascript"></script><script language="JavaScript" type="text/javascript"></script><p>邓白氏公司以前称为 Dun & Bradstreet，该公司可作为一家著名公司在遭遇挫折后恢复价值的商学院案例。这家市值达14亿美元的全球商业信息、工具与专业建议提供商，在过去数十年间为全世界的公司提供数据。客户购买邓白氏公司的产品，如商业信息报告（详细的公司介绍）和 B2B 营销名录等，来改善现金流、降低风险和增加收入。上世纪80和90年代进行的一系列收购和剥离，损害了该公司的业绩和品牌形象，到90年代末，它已经不能专注于公司的真正价值来源。1999年，邓白氏未能实现其预期收入与利润，股东对此十分生气。总部目前设在新泽西州 Short Hills 的邓白氏公司成为了一家资产利用率低下、业绩糟糕的公司。</p><p>这些就是2000年5月 Allan Z Loren 作为董事会主席和首席执行官加入该公司时所面临的问题。Loren 当时刚刚从美国运通公司首席信息官的位置上退休，他帮助这家同样著名的公司实现了扭亏为盈。他认为如果邓白氏公司能够选准业务重点、振兴品牌、改进领导力并明确价值定位，就能够成为一家使客户受益良多的公司。</p><p>在 Loren 的领导下，邓白氏公司迅速制定了一项战略，来帮助其确定如何在市场上获胜，以及如何获得实施其战略计划所需的信心。公司很快采纳了一种商业模式——一种旨在增加其在品牌核心力上的投资以及增长定位的商业模式。通过运用重组后节约的资金再投资来扩张业务，并提高每股盈利 (EPS)——这是扭亏为盈的重点。邓白氏公司同时建立了新的领导文化，Loren 认为这些都是维持一切业务的关键。</p><p>五年后，邓白氏公司振兴了品牌，改进了领导，并制定了一系列有效的客户解决方案。公司在过去四年内每年实现了两位数的收入增长，且公司市值同期增长了三倍以上。在接班人计划酝酿了近两年之后，Loren 于2005年1月将首席执行官的帅印交给了 Steven Alesio。而 Loren 将继续担任董事会主席直到2005年5月为止，然后他将再次退休并由 Alesio 担任董事会主席和首席执行官。今年2月，Loren 与麦肯锡芝加哥分公司资深董事 Brian Hanessian 和副董事 Carlos Sierra 就邓白氏公司的转型进行了探讨。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：您来到邓白氏时，公司状况如何？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：很不幸，公司状况不好。在上世纪90年代，许多邓白氏旗下的公司都以组合经营的方式被收购或出售。当我来到这家公司时，目睹了最后一次变动——穆迪 (Moody's) 和邓白氏的分拆。我来这里几个月后邓白氏才真正稳定下来。</p><p>我觉得那时公司缺乏方向、战略和找准业务重点的能力。邓白氏存在多种文化，并在30多个国家开展经营。结果导致即使为同一个全球客户提供服务，德国分公司和英国分公司的做法之间也存在很大差异。价格可能不同、价值定位可能不同，就连网站也可能不同。由于公司各部分都将自己视为独立和单独的机构，因此我们公司的产品面市的方法竟然高达几百种。</p><p>这给我们造成了巨大的损失。外界认为公司有很好的品牌认知度，但没人知道公司的价值定位是什么。当我告诉朋友我将加入邓白氏时，他们的反应是：“太好了。顺便问一下，这家公司现在做什么？”公司内部认为我们的决策人数太多，而决策力又太弱。我们同时存在人才问题：很多优秀的人才都已经离开了公司。</p><p></p><div class="exhibit exhibitThreeCol"><script language="JavaScript" type="text/javascript"></script><object id="exhibit0" height="497" width="546" classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"><param value="14446" name="_cx"/><param value="13150" name="_cy"/><param value="" name="FlashVars"/><param value="/inc/zh-CN/legacyShell.swf?swf=/image/article/flash/chart_letu05_01_cn.swf&swfID=0&popUpButtonVisible=1&enableZoomPan=1" name="Movie"/><param value="/inc/zh-CN/legacyShell.swf?swf=/image/article/flash/chart_letu05_01_cn.swf&swfID=0&popUpButtonVisible=1&enableZoomPan=1" name="Src"/><param value="Window" name="WMode"/><param value="0" name="Play"/><param value="-1" name="Loop"/><param value="High" name="Quality"/><param value="LT" name="SAlign"/><param value="0" name="Menu"/><param value="" name="Base"/><param value="" name="AllowScriptAccess"/><param value="NoScale" name="Scale"/><param value="0" name="DeviceFont"/><param value="0" name="EmbedMovie"/><param value="FFFFFF" 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class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：这是一个简单的结构，但当您制定这样的战略时，您怎么知道哪些因素需要成为该结构的一部分？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：关键是要有重点。在开始制定战略时，我们没有说：“让我们制定世界上最成功的战略，战略自身就能带我们走向成功。”我们说的是：“我们的市场机会十分诱人；我们的品牌价值十分强大；我们为客户提供的服务价值很高。我们就侧重在这些明显的贡献上为股东创造价值，并首先在较少的几个领域进行投资，以取得实质性成果。”这就是我们能在四个月内制定战略的原因。我们没有试图满足所有人的要求，或试图创造完美，或试图表现得很聪明。</p><p>而且，我们没有将精力放在如何建立战略上。相反，我们将重点放在如何实现团队成员的行为转变上，来帮助他们成长为合格的领导者。战略不能带来成功，带来成功的是通过我们称为“制胜文化”所建立的领导力。这也就是我们一开始就说成功就是成为更好的领导者，而不是制定成功战略的原因。我们希望领导者能够集中精力、行为趋同——趋同而不是相同，这样我们的战略才能真正得到实施。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：您在以这种方式实施转型的过程中都面临过哪些挑战？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：战略的各个组成部分都是相互联系的，且大部分取决于公司文化的改变。例如，即使在初步制定战略以前，我们最初所面临的挑战包括让公司员工认识到我们能控制成本。当时公司内部大家都认为公司的业务属于高固定成本业务，因此很难对成本进行控制。这是当时我们的思维定势，它让公司陷于瘫痪的境地。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><p class="pullquote">当时我说：“如果你告诉我因为<strong>固定成本很高</strong>我们就不能对公司进行投资，那我们就应该把公司卖掉。”</p><p>要摆脱这种瘫痪的境地，关键是领导层应该认识到我们决定要做（或放弃）的工作会带来哪些后果，作为公司的领导，我们必须对这些后果“负全责”。下面我将举例说明这一原则是如何体现的。在我上任后不久，我和领导层开会讨论增长业务的点子。大家提出了许多好的点子，但每当我说：“好的，我们就这么做吧”，有些领导就退缩并告诉我：“我们做不到，因为我们没钱投资。”听到几次这样的言论后，我就回答他们：“如果你告诉我因为固定成本很高我们不能对公司投资，那么我们应该把公司卖了。如果我们不对公司进行投资，公司就不会增长和改善。而公司的处境如果不改善则会恶化，未来的市值甚至不如现在的市值。”</p><p>没有人想听这样的话，但是这启动了对公司重构的对话。它打破了公司应该固步自封的观念。我们将面对不进行投资的后果。我们最终明确了降本的机会，将节约下来的钱用于业务再投资，终于在这个问题上取得了进展。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：我们来讨论一下战略，就从财务灵活性开始。在您做出对哪些领域进行降低成本、以及将节约的资金进行再投资的决策时，都考虑了哪些因素或原则？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：大多数类似的转型都会让收入大量缩水。我们不能让它发生。当我们拆分穆迪和邓白氏时，我们实际上创建了两家公司。大家认为拆分的价值属于穆迪。考虑到我们当时的股价，您可以用10亿美元的价格买下邓白氏。</p><p>我们希望确保不会引起股东造反或在业务转型时股价下跌，因为在为公司所有者实现真正的长期潜力前你可能失去对公司的控制权。在我们公司业务所节约的每块美金中，约有60美分用于再投资、20美分用于重组交易的成本、20美分支付给股东。我们做出上述解释后，投资者将获得的20美分作为股息看待，这支撑了转型过程中的每股收益。</p><p>因此这20美分让我们能够获得所需的每股收益并提高了股票价值。在过去四年半中，我们的每股收益保持了持续增长。转型开始时，我们宣称能够实现101 的每股收益增长，但我们每年实现了151 到181 甚至更高的增长幅度。我们将公司的市值从约10亿美元提高到超过40亿美元。</p><div class="exhibit exhibitThreeCol"><script language="JavaScript" type="text/javascript"></script><object id="exhibit1" height="769" width="546" classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"><param value="14446" name="_cx"/><param value="20346" name="_cy"/><param value="" name="FlashVars"/><param value="/inc/zh-CN/legacyShell.swf?swf=/image/article/flash/chart_letu05_02_cn.swf&swfID=1&popUpButtonVisible=1&enableZoomPan=1" name="Movie"/><param value="/inc/zh-CN/legacyShell.swf?swf=/image/article/flash/chart_letu05_02_cn.swf&swfID=1&popUpButtonVisible=1&enableZoomPan=1" name="Src"/><param value="Window" name="WMode"/><param value="0" name="Play"/><param value="-1" name="Loop"/><param value="High" name="Quality"/><param value="LT" name="SAlign"/><param value="0" name="Menu"/><param value="" name="Base"/><param value="" name="AllowScriptAccess"/><param value="NoScale" name="Scale"/><param value="0" name="DeviceFont"/><param value="0" 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质量流程。该流程包括五个步骤，以确保我们向客户提供服务后，他们能够有信心做出有关信贷风险、供应商或目标销售与营销活动的决策。这是别人没有的专用流程，属于我们的关键竞争优势。邓白氏在上世纪90年代没有对该流程进行足够的投资，结果数据库缺少许多新兴业务的信息，以及公司保持竞争力所需的模型或相应能力。因此我们开始修复 DUNSRight 流程和我们的品牌。</p><p>我们的品牌改为：“邓白氏：自信决策”。我们摒弃了所有旧的手册并改写了我们所有业务的价值主张。现在我们公司1600位销售人员带着相同的信息跟客户见面，即 DUNSRight 质量流程独特的价值主张。市场对我们产品的了解和理解程度得到很大提高。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：文化是转型第三个组成部分。您刚才谈到公司内存在多种文化，导致决策不力和机构惰性。您如何开始制度化邓白氏内部的文化变革？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：我们在公司内建立的文化都和领导力有关。领导力培养是成功最重要的控制杠杆。你不能控制客户，因为客户太多而且很独立。你不能控制环境，就像在过去四、五年内我们所经历的一样。但如果你的领导者既能适应环境、又能管理任何工作，你就能获得成功。要培养更出色的领导者，我们必须改变他们的行为，而不是他们的个性。我们在帮助团队成员成为优秀的领导者上花了大量精力。</p><p>为实现该目标我们想出了一些办法。对于公司文化来说比较重要的行为，我们制定了完善的价值和指导原则。我们花了大量精力来培养每个人的领导能力，制定了单独的领导行为计划和正式的培养流程。而且我们经常对团队成员进行辅导并提供反馈，帮助他们成为更加出色的领导者。</p><p>虽然我们的价值观由领导团队制定，但我本人亲自将指导原则、行为规则和领导模式整合到一本手册中。我总结了一些点子，这些点子来自于我从职业生涯中所获得的、如何成为一名更出色领导者的一些经验。我们的指导原则体现了指引我们沟通和决策的行为与影响。这些原则包括开诚布公、承认错误、寻求帮助，以及寻求解决方案而不是责备等。行为规则的数量虽然不多，但都很重要。 比如：我们在周一和周五的早上不安排会议，因为如果这样安排，就会迫使团队成员在周末坐飞机来开会。会议资料要在48小时前分发，以便与会人员有时间考虑等。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：领导团队定义价值观，他们为什么不定义指导原则？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：价值观是领导团队可以建立的东西，拥有价值观对我们很重要。指导原则和行为规则却不同。为帮助员工成为更出色的领导者，你必须能够定义什么是领导者。我认为这件事只有我能够做到。这很关键。首席执行官确实需要对公司文化负总责。我认为如果首席执行官忽视公司文化将招致很大的风险。作为首席执行官，如果你愿意深入了解一线工作的细节，你就完全能够塑造公司的文化。</p><p>我们通过不断地宣传将价值观、指导原则和约定规则变成公司文化的一部分，并让大家都了解和遵守它。我们有一段时间每次开会前都要阅读公司的价值观和指导原则，并讨论实践心得。有些人可能认为这是浪费时间。但持续强化我们的“制胜文化”改变了公司的文化。</p></div> 麦肯锡季刊》：领导力行动计划是什么？<p><span class="cHead">Allan Loren</span>：领导力行动计划就是让个人成为更优秀领导者的线路图。具体来讲，每个团队成员制定自己的强项和改进领域，然后充分利用强项并改善需要改进的领域。团队成员在进行个人评估时将获得指导，团队领导者将定期审查和修改每个人的个人评估结果。领导力行动计划是一份“实况”文件，每个人每天都应该参考这份文件，以专志于成为更好的领导者。领导力培养应该是一个持续的过程，就像重构工作一样。</p><p>我们还有一套更正式的领导力培养流程，每季度进行一次。根据个人的目标和领导力表现来评估进步情况。领导力行动计划和领导力培养流程都提供反馈，来帮助员工成为更加出色的领导。制定了领导力行动计划后，参与者将很快得到反馈。例如，如果某位领导者正努力提高会议决策力，则那位领导者的“伙伴”在会后将直接提出反馈，告诉他哪些地方做得很好，哪些地方还可以改进等。大多数团队成员都有“伙伴”，连我也有。我们知道我们需要努力的地方，我们寻找在这方面擅长的员工来帮助我们改进。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：所以您在辅导上付出了很多？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：是的。如果你想改变行为，你必须告诉大家作为一名领导者需要努力的方向，并确保他（或她）拥有能够实现目标的工具。反馈是辅导的关键部分。如果没有反馈，领导力就是一句空话。实际上我们不能让你变成为一名更加优秀的领导者，你必须自己努力才行。但是你得到的反馈越多，你就越能做得更好。比如，我们每半年进行一次员工满意度调查，其中一个目的就是衡量小组成员对我们战略的理解和信心，以及我们的团队成员是否正在采取行动来改善领导力。我们使用该项调查的结果来确定改善机会，并要求团队解决重点问题。我们获得了高达99%的参与率，因为团队成员能够认识到反馈的价值。</p><p>而且，作为辅导的一部分，我们还必须身体力行。例如，我们可能需要帮助员工如何管理其职责范围内的工作，并演示如何寻求帮助。在邓白氏，寻求帮助是力量的表现，而不是软弱的表现。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：您对价值观有多重视？如果有人完成了业绩指标，但不遵守价值观，您会怎么办？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：一般来讲，我们会对遵守价值观的员工大力栽培，而对不遵守价值观的员工，即使他业绩很好，也不扶持。我们很清楚地告诉大家，如果你不遵守价值观，业绩好也无济于事。为什么？因为我们的挑战是持续高速的内部增长，而不仅仅是一年的增长。要获得持续成效，你需要持续的领导力。你可以在一年内的实现很好的业绩指标，但你能够一直保持下去吗？所以你即使在一年内完成了业绩指标，如果领导力得不到改善的话，你将很难维持这样的指标。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：您公司目前处于转型的哪个阶段？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：战略的三个部分——财务灵活模式、围绕 DUNSRight 的品牌重振和“制胜文化”已经顺利开展起来。它们已成为业务增长和实现强大利润增长的基础。现在我们的收入也开始增长。我们公司的4700位员工相信公司的“制胜文化”对他们个人会带来好处并努力寻求反馈。员工接受需要经常变革这一事实。应对经常性的变革并不容易。团队成员可能不喜欢变革，但他们理解并相信必须进行变革。</p><p>我们公司经历了巨大的变化。文化、员工、经营方式、价值观以及总部的地理位置都发生了变化。同时我们也获得了很高的员工满意度，因为文化对我们有帮助。文化曾经是我们的重点，将来也仍将是我们的重点。</p><p><span class="cHead">《麦肯锡季刊》</span>：邓白氏的未来是什么？</p><p><span class="cHead">Allan Loren</span>：我们对现在取得的成绩十分满意，我们对未来更加充满信心。我告诉你为什么，我们的所有客户解决方案都能够满足客户取得成功的关键需求。我们相信，明确了解并专注于客户的需求，我们就能够帮助客户取得成功。我们的愿望是：立志成为最值得信赖的商业建议来源，并让客户充满自信地进行决策。这也体现了我们为客户提供尽可能好的专业工具来帮助他们充满自信地进行业务决策的承诺。</p><p>我们制定了有效和充满活力的战略。建立了强大的资产组合、能够适应和推动变革的领导文化，以及财务灵活的商业模式。这些资产形成了美国公司独有的竞争优势。当我将这些优势综合起来后，我相信邓白氏的明天将更加美好。</p> 制定了有效和充满活力的战略。建立了强大的资产组合、能够适应和推动变革的领导文化，以及财务灵活的商业模式。一种成功的企业战略文化
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