企业核心价值观的“拨乱反正”
价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。愿景、使命、价值观是企业理念很重要的三个要素，而价值观塑造则是企业文化建设的核心。一个企业的价值观会反映在企业经营的营销、研发、生产、财务、人力资源等各个方面；价值观也可能随着外界环境的变化随之改变，比如：企业小的时候讲求“做事”，但是做大了之后就更重视“做人”。那么，到底有没有不变的价值观或者相对稳定的价值观呢？有！那就是核心价值观，它是企业相对不变、始终恪守的价值观念。比如：索尼公司在创立之初就确定了“创新、永为先驱”的核心价值观。但企业在提炼和塑造核心价值观时，往往走入很多误区，如何才能走出这些误区呢？ <p> <strong>真实比形式更重要</strong></p><p> 提到核心价值观，我们马上就会想到“诚信、以人为本、团队合作、创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，也都有诸如此类的核心价值观、宗旨、精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段，有总比没有好。真的是这样吗？ </p><p> “沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的核心价值观，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。 </p><p> 安然的例子告诉我们，核心价值观关键在于真实性。如果公司制定了“诚信”的核心价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的核心价值观，否则核心价值观就成了一句口号而已。创立IBM的老沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，并极力推行，至今仍是IBM的文化核心。如果表面提倡“诚信”，实际却是利欲熏心，公司就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。 </p><p> <strong>简胜于全</strong></p><p> 不少企业认为核心价值观要大而全，于是，把所有认为重要的理念都写进去。有时候我们看到很多企业常罗列一大堆理念体系，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，显得空洞。比如：国内一家知名的<a href="http://mkt.868job.com/¼Òµç-keywords.shtml" target="_blank">家电</a>企业的企业理念有39条，里面很多内容是重复的，或者不属于企业理念层面的内容，而且没有核心价值观的表述，让人感觉不到究竟企业提倡的是什么。 </p><p> 核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。强生公司的创始人约翰逊写下强生的信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将会指导企业的战略和文化。 </p><p> 核心价值观不在多而在精。如果核心价值观多于6条，可能就证明公司没有找到真正的核心价值观。宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。 </p> 寻找自己的个性<p> 有一种观点，认为对于同行业的企业，在核心价值观层面应该是一致的。其实并非如此。拿惠普和IBM来说，他们同属IT制造与服务业，但是文化差别非常大，蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；但惠普公司的工作环境就相对轻松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不按时上班，只要你完成工作就可以。惠普和IBM都是非常<a href="http://mkt.868job.com/³É¹¦-keywords.shtml" target="_blank">成功</a>的企业，他们的文化同样优秀，惠普更关注科技与人，而IBM更强调工作要“追求完美”。 </p><p> “以人为本”同样是IBM与惠普文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别的。对比如下： </p><p> IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人老托马斯•沃森在企业创立之初就制定下来的核心价值观。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手，也应同等对待。公司的行为准则规定：任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 </p><p> 惠普文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为：面对任何情况都应当坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。惠普吸纳那些能力非凡、个性迥异、极富于创新的人加盟，承认他们对公司所做的努力和贡献，倡导惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的<a href="http://mkt.868job.com/³É¹¦-keywords.shtml" target="_blank">成功</a>。 </p><p> 根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。 </p><p> <strong>行为先于内容</strong></p><p> 如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者或者咨询顾问设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀？如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。 </p><p> 企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、制度、权责也是“实”的，核心价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。 </p><p> “言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。没有高层的以身作则和全力推行，没有努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。 </p><p> <strong>价值观先于战略</strong></p><p> 战略与理念谁为先、或者说谁决定谁的问题一直困扰着我们，正如 “先有鸡、后有蛋”，还是“先有蛋、后有鸡”一样。前不久TCL的总裁<a href="http://star.868job.com/success/person_100.shtml" target="_blank">李东生</a>在谈到几年前他们投资互联网<a href="http://mkt.868job.com/ʧ°Ü-keywords.shtml" target="_blank">失败</a>的例子时说自己很佩服GE的韦尔奇。想当年正面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，TCL也是这样，进行了一些盲目的投资。但是韦尔奇就认为GE不宜大胆进入互联网，因为GE的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡沫的破灭验证了他决策的正确性。<a href="http://star.868job.com/success/person_100.shtml" target="_blank">李东生</a>说：如果当时能考虑坚持TCL的文化和核心价值观，也许就不会出现那样的投资<a href="http://mkt.868job.com/ʧ°Ü-keywords.shtml" target="_blank">失败</a>。 </p><p> 由此可以看出，一个企业要做到“基业常青”，就需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则。但光有核心价值观还不行，还必须把这样的核心价值观渗透到企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系里去，这样才能做到核心价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，它不能决定核心价值观。如果一个企业的战略变了，其核心价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下自己：这个核心价值观是不是真的具有“核心地位”，为什么能够改变？其次这个战略是不是可行？因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。惠普与康柏的合并，最困难的并不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家不同的文化。惠普“以人为本”深入人心，康柏更像一个初生的互联网“牛犊”，充满了冒险与开创精神。两家公司是否能够有机融合，将决定这次合并能否最终获得成功。 </p><p> 世界500强的核心价值观不尽相同，比如：惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想象力；索尼则把创新精神放到了核心价值观的首位。但关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观塑造的关键。 </p> 企业的核心价值要和企业整体的员工的核心价值融为一体，才能发挥无穷的力量
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