[转帖] 民营企业成长中的瓶颈
<div class="typebig" align="center"><strong><font size="4">民营企业成长中的瓶颈</font></strong></div><div class="typebig" align="center"></div><div class="typebig" align="center"><strong></strong></div><div class="typebig" align="left"> 我国民营企业群体成长正在不断地扩大，政策也在不断地鼓励民营企业的发展。然而，就民营企业个体而言，其从由无到有并不断成长的过程中，常会要遇到三大瓶颈。 <p><strong> 民营企业成长常会出现的三大瓶颈</strong><br/> </p><p> １、市场瓶颈 </p><p> 市场瓶颈将是创业阶段遇到的最大瓶颈。不论企业产品如何满足了市场的差异化需求，技术如何代表了创新潮流，创业团队的历史如何辉煌，企业从产生以后就有一个被社会认同的过程。在社会巨大的惯性下，这一过程将会是非常的痛苦。而恰好在这个阶段，企业所面临外部环境非常复杂。内部相对简单的创业企业，面对外部相对复杂的环境，规避外部风险的能力将会明显偏低。任何一个小小的市场风险，都可能与企业生死存亡联系起来。 </p><p> 市场问题主要表现为不连续性。这种不连续性，有企业自身市场开发的问题，也有市场外部需求滞后性的问题，更为创始人对市场需求判断的问题。为了生存，企业不得不去及时调整方向。管理学上常常所讲的战略管理，核心竞争力提升等问题，小企业根本无暇顾及。当然，并不是说小企业就不应该考虑这些问题，而是小企业正经历的是生存的痛苦。在生存期，最能体现着“活着就是硬道理”。 </p><p> 有人认为，创业企业最大的瓶颈是资金瓶颈。我并不这样认为。资金瓶颈是一个外在的结果，并非本质原因。任何一个企业，企业运作的资金需求大于自身资源能力的供给时，都会产生资金约束。跨国企业如此，国内上市公众企业如此，刚创业的小企业亦如此。只有解决了市场瓶颈，企业法人才能够成为真正意义上的企业法人大世界中的一员。 </p><p> ２、成本瓶颈 </p><p> 亦称管理瓶颈，主要是指由于内部管理水平与企业规模扩大之间出于不平衡时所产生的成本。在企业规模不断扩大，生存期的痛苦似乎逐步远去的时候，内部管理成本会不断扩大。企业之所以存在，从经济学角度就是企业存在的内部交易成本小于市场交易成本。这两个交易成本决定了企业的边界。然而，由于管理能力及水平的约束，内部交易成本不断上升，企业存在的价值被质疑的程度亦增大，面临风险亦增大。 </p><p> 关键人物在创业阶段为了生存，忽视企业内部管理的问题会在这一阶段逐步显现出来。表现出来的主要特征就是创业激情的消退。组织层级变得复杂，岗位增多，责任不清，相互推诿的现象也在增多。组织中的命令链在变长，经常出现着失效。这时，会发现人们开始重视地位、荣誉之类的创业期不可理解的事物。 </p><p> 如果不能够突破管理瓶颈，小企业会出现大企业病，短命是必然的。 </p><p> ３、治理瓶颈 </p><p> 说到治理问题，一般想到的是国营企业，因为近年来国企改革重点就在于此。然而，实际上民营企业的治理问题也非常重要。其关键在于如何确定最有效率的治理制度，进行相应的委托代理机制建设。治理瓶颈可能简单地理解为与股权安排的瓶颈。 </p><p> 许多人认为，民营企业就属于老板的，没有什么治理可言。可是一个不可忽视的现实放在我们面前。很多民营企业在成长期的中后期，股权安排的问题却的确逐步显示出来。一些创业伙伴纷纷另立山头，原来的伙伴成为竞争对手。这样竞争对手发展到一定程度时，内部也会产生分裂，又会产生一批小企业。“分家”似乎成为了民营企业发展到一定程度的“必然”，让人不由感到困惑，以至于有很多老板们认为，“做企业就得自己干，不能跟人干”，“要让别人跟着自己干，不能跟着别人干”等等。 </p></div>[此贴子已经被作者于2007-9-15 11:38:49编辑过] <p> 除了共同投资的创业伙伴之外，还有那些没有投资的创业人员，也使治理问题显现。我们可以说，也必须承认资本的话语权非常之大，但是市场却不一定愿意真心承认。一个与老板赤手空拳打天下的打工者，在企业从无到有不断壮大中，老板从资产所有者的角度依法获得资产投入的收益，而打工者却只能按照日益激烈的劳动力市场定价策略获得自己的收益，收益之悬殊足以让昔日的伙伴产生分离的驱动。听到不止一个老板的对昔日伙伴的抱怨，诸如“思想跟不上发展啦”，“不知感恩，让他去人才市场找工作能找到这么高的工资？”老板们越来越愿意按劳动力市场的价格来评判创业伙伴的收入高低，而创业伙伴却越来越与老板的比较中产生不平衡感（不一定是不公平感）。 </p><p> 由于一股独大以及相应的治理机构的效率问题，一批又一批企业面临着发展到一定程度的分裂，分裂后新生的企业发展到一定程度后再分裂。企业的不断分裂，整个民营企业群在低端水平上徘徊。只有那些在一定程度上解决了治理瓶颈问题的企业，才获得了长足的发展。这些，并不是仅凭简单的职业道德教育所能解决的。 </p><p><strong> 三大瓶颈要求关键人物处理好三大平衡</strong>
</p><p> 不论是民营企业还是国营企业，在成长过程中，有三个重要的因素，那就是关键人物、管理机制和企业文化。三大因素共同作用，但在不同阶段所起的作用大小不同。在生存期向成长期过渡过程中，排序基本还是第一是关键人物，第二是管理机制，第三是企业文化。但是已经开始不过分依靠关键人物，而是逐步依靠管理机制发挥作用。 </p><p> 关键人物直接决定着企业的生和死，发展和壮大。联想离开了柳传志，蒙牛离开了牛根生，海尔离开了张瑞敏，我们将无法看到那一个个由企业家创造的企业神话。成长中的民营企业的关键问题，还是需要关键人物的处理，别人代替不了也不可能代替。等到机制或文化成为第一关键要素时，企业才可能谓之成熟。而对于成长中的民营企业，为突破三大瓶颈，关键人物必须处理好三大平衡： </p><p> 1、创业激情与战略理性的平衡； </p><p> 企业从无到有，从有到被市场承认，其间会出现许多意外的困难。用史玉柱的话说，就是创业过程中出现的困难是以前想也没有想过的。“只有偏执狂才能生存”这句话，也反映了创业过程中需要有足够的激情来面对困难与挫折。 </p><p> 然而，创业过程中，尤其是突破市场瓶颈时所面临的外部环境多样性，并不能否认战略理性的重要性。相反，对于成长中的民营企业，战略理性更为重要。战略理性要求企业家必须对纷繁的世界做出自己的判断，并做出自己发展道路的选择。企业要知道自己所处的位置，知道自己将要到达的目标，更要大胆地对这一路径中复杂的环境做出自己的预测，设计出自己的发展道路。不断试错，在试错中不断强化自己的战略感悟力。战略理性是每一个企业必须学会的技能。这一技能首先由关键人物掌握，并逐步为整个组织所掌握，企业才可能称之为成长。太多的小企业强调外部环境的变化性，虽然制定了发展目标自己也不敢相信，有了目标却不能对实现路径的大胆设计，大胆试错，而不断强调“变化快”。用过分扩大的激情来面对不断加剧的外部变化，而忽视战略理性的重要，这样的企业不论规模多大都还处于低风险规避能力的“运气型”阶段。 </p><p> 2、人治管理与制度管理的平衡； </p><p> 制度化是每个企业追求的结果，但是在制度化过程中许多企业却付出非常昂贵的成本。从人治到制度化的过程中，流程过于繁琐、文本主义盛行；官僚主义滋生、本位主义严重；逐利主义产生，创业激情减弱；本位思想严重，推诿扯皮严重等等。这些问题的产生，使人们对制度化信心减小。 </p><p> 这就要求企业发展的关键人物必须把握人治管理与制度管理之间的平衡。制度管理效率最高的关键在于与企业发展的实际状况相吻合。对制度化信心减低源于对制度化期望过高，以及对自己实际判断失误。制度化的过程不可能是一促而蹴，它必然要求企业从最关键最紧迫的的事件开始的，由低到高并渐进而行。海尔当年规定“车间里不准随地大小便”，现在看来水平之低，但当时的确适合海尔的实际。在那个时候，海尔不必制定非常复杂的绩效考核制度。现在有些企业，企图整合一大堆制度，一夜之间全部完成制度化改造，完成不了就抱怨“执行力不够”，实际上对管理的误读。 </p><p> 制度管理在与人治管理平衡中不断加大比重，当然需要付出成本。付出成本必然要收益，这一过程必须又是强制性基础的自我突破。先固化，订下来的事情必须执行，而固化的前提就是根据企业实际解决关键的紧迫的问题。固化之后再优化，优化之再固化，再优化，之后逐步形成了文化。这一过程，实际上就是人治比重不断减少，制度比重不断增大的过程。譬如，对于市场开发管理，刚开始完全可以由老板与员工谈判确定提成方法，因为这时可能一切管理都很简单。之后发展到一定阶段时，制定相应的市场考核办法。这一办法经过若干时间段的不断试用优化，最后可以形成制度化的市场管理模式。在强制性的自我突破中，适合企业实际状况的制度化管理才会逐步显示出收益。 </p><p> 3、治理机制与企业发展的平衡。 </p><p> 建立一个科学的治理结构，是每个企业必须考虑的重要的问题，因为它直接决定着整个企业的存在与否。但是在企业发展的不同阶段，最佳治理效率所对应的结构可能不一样。在仅有三五个人的创业阶段，股权激励可能作用非常微小。但是当企业规模逐步增大时，没有适合的股权激励制度，可能企业发展就面临瓶颈。同样，在企业规模小时，股东会、董事会、经理办公会，一套班子完全可以，但企业规模大时，就有必要根据现代企业管理制度进行治理结构的建设。在南方一些家庭企业，上述三会直接由一家人在家庭聚会时就召开了，或者由有创业伙伴参加的朋友聚会就解决了，表面看效率很高，但是如果企业要上市成为公众企业谋求更大发展，法人治理结构的建设就显得非常紧迫了。 </p><p> 进行公司治理机制建设，并不一定要进行分散股权或采取期股权激励，而是要和企业发展实际相吻合。这就要求企业的关键人物准确把握智力资本贡献与实际资本贡献之间关系，并与企业发展战略要求相适应，同样也要采取逐步实施的办法。智力资本的收益是与其贡献结合在一起的，不能隔裂。同样，实际资本的收益也是与其贡献结合在一起的，也不能隔裂。只有当贡献与收益出现严重不平衡时，治理机制的建设才迫在眉睫。一些老板紧紧抱定股权不放松，骨干纷纷离开，企业发展受到阻碍，是一种不明智。一些老板认为放大人才的价值，期权实股激励花样百出人才却仍然来来往往，则是一种不科学。与企业发展实际相吻合，吸收现代公司治理理论与实践的先进知识，进行科学的公司治理机制建设才是上策。 </p><p> 民营企业三大瓶颈可能顺序出现，也可能在某阶段同时出现。凡是没有突破的，总会存在。然而，企业从无到有，从小到大的过程中需要克服的困难非常之多，不同企业也有制约其发展的个性瓶颈。也正是因为这些困难和瓶颈不断得以解决和突破，也才有企业不断的成攻，才有令人敬仰的企业家群体才不断扩大。</p>
页:
[1]