lxq6655的案例作品：北京港通大厦产品结构调整策略
<div style="min-height:200px;width:97%;font-size:9pt;line-height:22px;text-indent:24px;margin-top:10px;font-size:13px;word-wrap : break-word;word-break : break-all ;FONT-FAMILY: 宋体"><p align=center><font color=#00611C size=3><b>北京港通大厦产品结构调整策略</b></font><br>作者：lxq6655</p><p> </p><div style="float:left;padding-left:20px"><p><img src=win/upfiles/2007910134643.jpg width=200></p><p><b>背景说明：</b><br> 2005年12月5日上午8：30，在资产经营中心的会议室里，正在召开2006年度经营研讨会。参加会议的人员有董事长汪庆，总经理历峰、市场部经理笑青、财务部经营竹红、物业部经理曲保、企划部经理向英及市场经营部的销售骨干。<br> 历总对港通大厦过去11个月经营工作进行了回顾，分析了未来可能面对的市场竞争与挑战。大家一致认为在写字楼市场竞争日益加大的今天，必须提高港通大厦的竞争力，如何提高竞争力？为企业提供一个可持续发展的方向成为争论的焦点：市场经营部提出细分客户，加大金融业、教育、通信客户的住厦比例，提高行业相关性较近客户住厦的比例，做专做精；另一方面加强现有AA、A类客户的管理。以保证优质客户的忠诚度，从而提高大厦的整体品质。但调整大厦的客户结构、提高客户的忠诚度，让客户感到重视、实惠和关爱，需要公司的投资。<br> 企划部认为调整客户结构有利于大厦的长期稳定发展，但会影响明年全公司的计划经营指标的规划。物业部认为港通大厦经过7年的使用设施设备老化，已不能满足客户需要，从另一侧面说，提升大厦的品质硬件已不具备条件，应借此机会对大厦的设施、设备更新及房屋修缮。财务部经理希望不要大幅度加大经营成本，同时应保证经营指标的完成，否则，将影响企业的利润，近而影响公司的业绩及员工的收入。销售人员认为，港通大厦的竞争力已大大衰退，客户的选择增加了，对服务的要求也提高了，2006年大面积的写字楼投放市场，致使竞争加剧，为了保证出租率，大厦的客户虽良莠不齐，但仍不适宜大幅度调整客户。<br> 汪董事长了解市场竞争的激烈，也了解大厦客户的组成及硬件设施的状况。在出租率较高，收益率较好的情况下改变港通大厦的现状又很犹豫，当然他很清楚我们的产品正从金牛类向问题类产品过渡。最后决定由市场销售部作市场调研，综合考虑各方面的意见，从营销的角度为港通大厦的发展，提出可参考的港通大厦的再定位方案和依据。<br> </p><p><b>主题内容：</b><br> 第一部分 案例展开部分 一、 港通大厦概况 港通大厦隶属北京电信实业集团公司资产经营中心，建成于1999年10月，是由中国实通集团公司投资兴建。 他位于西城区华远北街，东临西单商业街，西侧眦邻金融街商圈，南部与长安街连接，是一座闹中取静的办公大厦。港通大厦建筑面积4万平方米，地上13层，地下四层，是一座智能型次甲级写字楼，写字间全部精装修，框架结构，可自由组合并有多种商务套房。 港通大厦1999年11月投放市场，当时港通大厦背靠中国电信这棵大树，占近了天时、地理、人和三要素，经营策略定位为通信的港湾（将国内外的优秀通信企业引入大厦并提供商务、餐饮、娱乐、产品发布、会议于一体的多功能办公场所）。2000年至2002年大厦内的客户全部为电信客户，年平均出租率为70%左右，平均单价4.6元/天/平方米。2002年末，电信行业开始改革，随着改革的不断深入，港通大厦的经营定位也在发生着变化。电信客户渐渐迁出，社会客户逐渐迁入，2005年底，年平均出租率达到92%，社会客户占有率达到64%，平均单价4.2元/天/平米。 1999年11月，港通大厦按现行的标准定义为甲级写字楼，随着北京国际化大都市的进程，北京写字楼出现了越来越多的国际发展趋势，包括建筑规模、设施设备的智能化等，根据港通大厦的实际情况，我们定义她为次甲级写字楼。客户主要集中在通信、金融、教育、服务等行业。 二、 行业背景概述 市场经济条件下，需求是引导市场发展的根本动力，早期写字楼的发展，主要源于中国改革开发政策，经过近十年的发展，北京写字楼市场已成为亚太地区房地产市场的重要组成部分。近年来，北京写字楼市场由于国外资本的强势介入呈现出一支独秀的局面，租售价格连续三年双双飘红。 从供需关系总体来看，预计2006年写字楼市场新增供应量同比大幅度减少，市场需求旺盛。根据北京写字楼信息网的年终统计数据，北京写字楼市场平均售价16789元/平方米（建筑面积报价），与2005年相比上涨13.3%；平均租金22.9美金/平方米/月（建筑面积报价），与2005年相比上涨4.1%空置率18.5%，与2004年相比上升了24.4%。 2006年，北京写字楼市场预测：一是总供应量将小于2005年，西部地区（西城区、海淀区）将以微弱的优势超过东部市场（东城区、朝阳区）；二是2006年北京写字楼平均售价、平均租金预测将会小幅下跌，部分产品将会出现滞销和滞租局面；三是国内机构依然是写字楼租赁市场的主体，金融保险行业成为2006年大单成交的最大亮点。 2006年，写字楼的租赁市场随着高端客户的不断涌入，顶级、甲级、乙级写字楼在瓜分市场的同时在产品、定价、渠道、促销上展开了各自的攻势，但如何才能更长远、更有效地占领市场各有所长。 三、 宏观环境分析 北京写字楼市场是以传统的“3+X”格局为支撑点，CBD、金融街、中关村三大商圈继续领跑，霸主地位难以撼动。新兴的二线商圈如燕莎商圈、亚奥商圈、公主坟商圈等由于有产业的支持而各具特色。在产品结构上前几年流行的商务公寓、商务楼等边缘性产品渐行渐远，逐步从写字楼主流市场盛宴中淡出而归于边缘。与之相反。高端写字楼产品将成为2006年北京写字楼市场的主导力量。 自2003年北京发生“非典”以后，呼唤生态健康办公的声音越来越响亮，随着我国《健康住宅标准》得出台，“健康、生态”的产品已成为吸引知名公司进住的首要条件，生态办公（舒适、健康、高效）已悄然兴起。 除此以外，北京的写字楼存在着管理没有规范的标准，国际化程度低，市场秩序混乱，物业服务参差不齐的问题。 1、规模，北京的大部分写字楼的建筑面积集中在2万平方米至5万平方米，功能较单一。如建筑面积32万平方米的环球贸易中心、30万平方米的华贸中心、22万平方米的CBD东都等建筑面积10万平方米以上的大型多功能会所占写字楼市场30%。 2、国际化，加入WTO以后，我国金融保险行业的对外开放提升了写字楼的发展空间，与此同时写字楼的需求越来越大，写字楼的国际化将形成规模。 3、物业服务，我国于2003年9月出台了住宅物业管理条例，对于写字楼的物业管理还没有规范的管理条例。 四 、产品市场分析 写字楼租赁是业主就客户所需的房屋达成租赁合同，在此期间由客户自主使用所租赁的空间，但业主需提供保安、保洁、工程等物业服务。特点是具有相对稳定的客户群、相对稳定的价格、产品不具有流动性。 港通大厦西侧二公里的金融街甲级写字楼林立，供大于求，客户集中在通信、金融行业，客户以购代租为主；东侧为商业区及小型的宾馆式写字楼，客户为小型的商贸公司，以租为主；南侧为甲级、乙级写字楼，客户基本为业主系统的相关企业入住，以租为主。 产品的结构上，港通大厦是业主自持租赁经营；产品的类型为次甲级写字楼+商务公寓；从供需关系看，港通大厦及周边楼盘出租率较高，供求相对平衡；从价格上看，港通大厦的价格与新近1-2年投放市场的甲级写字楼相比偏低，与旧楼盘相比价格为高线。从硬件上看，港通大厦的硬件已到了大修期。港通大厦与周遍写字楼主要参数情况对比。 西单商圈写字楼市场调研 置地星座建成于2003年，四栋对称式写字楼建筑面积7.1万平方米，分别由四家企业购买自用，剩余面积后出租，客户有通信、保险、商贸公司，客户品质优秀。 中水大厦建成于1993年，建筑面积2万平方米，客户主要为中国水产系统内下属的公司，客户的层次多样。 时代广场建成于2002年，建筑面积5.8万平方米，1-6层为商业，7-15层是写字楼，主要客户为金融、教育、IT行业。客户层次高、中、低，与港通大厦竞争较强。 庄胜崇光主楼建筑面积10万平方米，客户主要有阿尔卡特等多家企业。客户层次多样，对通港形成较强的竞争。 五 、事件的发展背景 自1999年港通大厦的经营定位为通信的港湾，住厦客户全部为与通信行业相关的企业。投入使用以后，经营状况一直保持良好的态势，单一的客户结构，具有较强的稳定性，平均单价为4.6元/天/平方米，年出租率为70%左右，年收入达到6400万元。2002年电信改革，港通大厦的经营管理短时间内走向市场化，电信系统的企业因改革的需要陆续迁出港通大厦。 在此期间因管理层的调整及机构所属权的变化，港通大厦的经营定位在不知不觉中开始变得模糊，因经营刚刚与市场接轨，形成的空置不能被及时吸纳，造成港通大厦的出租率下降到50%左右，为了提高出租率，公司采取了全方位招商的策略，经过三年的招商出租率提高到了92%，平均租金为3.8元/天/平方米，年收入平均达到5000万元，形成了以通信、金融、教育、商贸等多层次的客户结构。在此期间，由高端的如：中国网通集团公司到低端的客户（人员流量大、素质较低）如：买飞机票、美容美发、修手机的企业共同办公，造成了大厦的品质开始逐渐降低，高端客户随着合同的到期迁出港通大厦，大厦的整体经营环境缓慢地发生着变化，在公司的经营数据的分析中大家看到，出租率提高了而收入却下降了21.8%，而经营成本提高了5.4%。 从以上的数据分析得出：港通大厦收入的降低直接的原因是大厦内的客户涉及的行业较多，工作的性质方法多样，打个比方把当代商城和小商品批发市场放在了一起，致使客户的品质降低导致了单位面积的房屋租金的降低，年收下降。如果港通大厦的客户结构不进行及时地调整，在激烈的市场竞争中我们将失去竞争力。 市场部对客户按行业及品质进行了分类，规划出三类客户即：AA类、A类、B类 第二部分 案例分析部分 六 、 SWOT分析 （一）、外部环境分析（机会与威胁） 机会，写字楼租务市场近几年一直保持需求旺盛，整体空置率呈持续走低的态势；北京经济仍以10%以上的高速增长，这也为未来写字楼带来强劲的需求支持。据统计，全球500强跨国公司当中，已有185家来京投资，北京已经成为跨国经济在华分之最多的城市，随着中国经济的快速增长，各大跨国企业、国内发展企业对北京发展的形式看好，企业的扩张、办公地点的新一轮选址也由此拉开大幕。 三年来，北京写字楼市场一直租、售双双飘红。写字楼每年年初预测的投放量都很大，但随着时间的推移，除个别项目外都被市场逐步吸纳，并且价格呈现逐年上扬的态势，空置率稳中有降。 供求关系相对稳定的写字楼市场给港通大厦调整客户带来空间，也将给今后的稳定发展奠定了基础。 威胁，在产品结构上，前几年颇为流行的商务公寓、商务楼等边缘性产品渐行渐远，逐步从写字楼主流市场的盛宴中淡出而归于边缘。与之相反，高端写字楼产品王者归来，成为今后写字楼市场的主导力量。而港通大厦于1999年投入市场，虽然智能化很强，但与近1-2年投放市场的新楼盘比差距甚远。加之上万平米的商务公寓已不能适应市场的需求。 北京的写字楼市场一直以CBD、金融街、中关村为先导，高端、中端客户集中在上述区域，港通大厦地处金融街商圈的外围，又临热闹的西单商业街，致使高中端客户的关注度较小。 北京时代广场、崇光百货无论从规模、经营模式、地理位置与港通大厦相比，都具有较强的竞争优势。 （二）、内部环境分析（优势与略势） 优势，港通大厦1999年是以当时在西单地区顶级写字楼的身份投入市场。占有得天独厚的“区位+地段”的优势，硬件设施先进，物业服务引进了美国的ServiceMaster公司进行管理。多年来在客户资源上积累了一大批优质在住客户，如：中国网通、北京正通、光大银行、中国工商银行、中美大都会、聚友传媒、多纳教育等。 由于港通大厦采取了高起点的物业管理模式，使其具有了规范的物业管理流程及人性化的服务理念；拥有一支专业性很强的经营管理团队，在此期间将国外的先进物业管理经验本土化，使其具有了新的价值增长点。 由于行业的特点，港通大厦的通信设施完善，相当于一所小型的通信所，它具备宽带接入、语音接入、视频接入、电视电话会议等先进的通信手段，更重要的是它的价格是全市最低的，服务是最优秀之一。 港通大厦是单一业主，在经营、物业管理上能够充分的统一，保持高度的一致性，使客户享受的服务能够最大化。 劣势，港通大厦服务层面的管理采取的是与市场接轨的管理模式，但她隶属于大的国营企业，老国营企业的体制及管理特点在后台的管理上制约了港通大厦的发展，缺乏市场运作的灵活性，企业内部正处在改革的关键阶段，在决策上受到人为因素的影响，也将影响港通大厦的整体发展。 自2003年北京暴发生了“非典”以后，健康的办公环境成为企业选择办公地点的首要问题。港通大厦的建筑特点是五层以下为正方形，与健康办公对写字楼的要求有些差距。陈旧的新风系统及密闭的窗户成为企业选址的阻碍。 七、 市场细分与再定位 从表面上看，港通大厦的问题是调整客户结构、做好AA、A类客户的管理工作，实质上是如何面对日益加剧的竞争，调整定位，防微杜渐，提高自己的竞争力。 按租用面积、单价、客户的信誉度分将港通大厦的客户为AA、A、B三类。 其中：AA类客户占12%，租金收入占65%，一家欠费或变动将影响大厦十个百分点的出租率，管理费用较高，今后应控制并逐步减至10%，属于金牛类。A类客户占18%，租金收入占20%，且在租金收入、承受力上具有较高的水平，是重点吸纳的客户是明星类，应逐渐将其占有的比例提升至40%。B类客户占30%，收入占7%，数量大经营成本较高，应逐渐缩减到10%以下，属于问题类。C类客户占40%，收入占8%，经营成本大且给大厦带来负面效应，应逐渐淘汰，属于瘦狗类。 在写字楼市场竞争激烈的今天，需求主体的变化带来了市场竞争要求的变化，地段、产品不再是竞争的主要要素，如何为入驻企业创造附加值倒成为客户非常关注的问题，对市场细分，对客户群进行精确定位已经十分必要了，如果能找到合适的目标市场，为特定客户提供专门的服务，项目才有可能形成独特的竞争力。 换句话说，如果能够达到以上的标准，在大厦招商的过程中你要了解客户的业务，在你力所能及的范围内为客户业务的开展提供条件。港通大厦将自己调整为适合优质客户的办公氛围（干净整齐、设施完备、完全规范、具有行业特点的办公环境）是公司新的挑战。从战略的角度看，港通大厦不能以价格战来满足客户，只有在基于自身的核心竞争力---专业性、资源高效性、价值定位，所产生的竞争优势，才是港通大厦的战略优势。 竞争受制于替代品以及新竞争者加入的威胁。这些外部威胁给试图做出反应的现有参与者带来极大的威胁。占支配地位的现有组织能够幸免于替代服务的持续威胁的猛攻是很罕见的。 港通大厦由于人员组成与组织结构的限制，成本先导与细分市场的战略显得有异于组织的远景意向，客户服务产品的差异化为适合港通大厦的发展战略。通过提供独特的或比竞争者优越的产品和服务，提升产品服务的认知价值，是港通大厦所采取的战略。价值实现的差异化可以通过建立客户忠诚，降低客户对价格的敏感度，将组织的竞争对手隔离开来，并保护组织免受价格战的威胁。 2006年，港通大厦将面临一个竞争更加剧烈与多变的市场，巩固核心竞争力，为自己在未来市场中重新订制一个有竞争性的位置。美国战略营销家马克.E.佩里教授（2002）指出，战略营销就是由确定的目标市场和进行市场定位这两个核心要素驱动的一个决策过程。港通大厦的战略营销是以3XC为主导思路，顾客需求（Customer）,竞争对手的活动（Competition），自身能力（Competency）所及的基础来考虑的。通过市场调研，了解确定选择客户价值、顾客的需求、偏好与市场属性分析。通过客户的属性进行市场细分。 定位是组织对其产品式服务在市场上对于竞争对手的产品和服务所希望地位的定义过程。港通大厦希望对特定的目标市场，应用有效的竞争能力，根据特定细分市场的需求和竞争对手情况进行恰当的再定位。对客户的分析和对竞争者的分析是为了客户的需求及感兴趣的服务，而不是无限制的满足所有客户的所有需求。 七、港通大厦的出路 长期以来港通大厦一直为大型企业的分支机构及中小型企业提供办公的场所，过多地关注出租率和当年的收益，忽略了优化客户结构，提升大厦品质。所以，港通大厦应在1-2年内完成商务公寓的改造；细分市场，完成客户结构的调整同时做好客户管理工作，目的是提升竞争力。当然对于港通大厦这样的老国有企业来说，最重要的是改变原有的观念，实现以市场为导向，以客户为中心的营销观念。 八、解决方案 方案一： 针对商务公寓不能满足办公的要求，在投资小于50万元的基础上对一万平方米的商务公寓改造为适合小企业办公环境的写字楼；利用一年的时间，随着B类客户合同的到期调整业务环境混乱、付费能力差及租用面积在50平方米以下的客户，在此过程中多吸纳A类客户；利用两年的时间逐渐将客户调整为以通信、金融、教育为主要的客户结构；拿出年收入的2%沟通AA、A类客户，加强友善关系。 此方案经营收入影响面较小但实施时间较长。但提高了港通大厦的竞争力。 方案二： 港通大厦已经营八年，设施设备老化，投资300万对大厦实施大中修改造，随着B类客户（合同期全部为一年）的到期腾空相应的面积并优惠AA、A类客户，将大厦分区域重新进行装修，一年内装修全部完成；新装修后的港通大厦重新定位为金融、通信为主要客户源的客户结构，利用金融行业外资进入北京的机会与中介公司合作引进外资企业。空置损失805万元；提出专项资金，对AA类客户进行专业化服务。 此方案在短期内的投资较大，经营损失相对较高，但改造完成后年收入能够提高21%，提高了竞争力。 方案三：针对商务公寓不能满足办公的要求，在投资小于50万元的基础上对一万平方米的商务公寓改造为适合小企业办公环境的写字楼；维持现有的客户结构，保证出租率；提出年租金的3%做好AA、A类客户的沟通工作，保证年收入不能下降。 此方案没有政治上和经济上的任何风险，投资规模小，从长远发展的角度看失去了市场的竞争力，具有较强的短期效应。 九、后记 公司最后决定采用第一种方案，2006年未，商务公寓、B类客户改造、调整完成，短时间内出租率有所下降，但提升了港通大厦的品质，2006年的年收入下降了1.78%，预计2007年的收入将提高11.2%。</p><p><a href=win/html/c_2007910152426837_133.html target=_blank title=查看此案例详细情况><img src=win/images/xq.gif border=0></a> <a href=win/case/vote_case.asp?caseid=133 title=为此案例投上您宝贵的一票><img src=win/images/vote.gif border=0></a></p></div></div>
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