华电高培的市场战略选择
<div style="min-height:200px;width:97%;font-size:9pt;line-height:22px;text-indent:24px;margin-top:10px;font-size:13px;word-wrap : break-word;word-break : break-all ;FONT-FAMILY: 宋体"><p align=center><font color=#00611C size=3><b>华电高培的市场战略选择</b></font><br>作者：shanhongs</p><p> </p><div style="float:left;padding-left:20px"><p><img src=win/upfiles/200798152947.jpg width=200></p><p><b>背景说明：</b><br> 企业市场发展战略是指根据企业内部及外部的环境，为了确立其优势并将此种优势持续下去而对所采用手段的总体谋划，包括产品、价格、成本、客户都多方面，其中以产品策略最为关键。为了在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大，企业必须想方设法建立自己的产品策略，以便更好地开发和控制市场。而一个产品策略最终能否成功，很大程度上取决于以下两点，即：基于市场细分和目标市场选择的产品定位；以及针对性、灵活性、适用性俱佳的市场营销策略。本文以中国华电集团公司高级培训中心为例，说明产品策略的一些具体实施步骤。华电高培中心作为一个投运不到两年，市场知名度很低的培训中心，既要满足集团公司干部培训要求，又要对外开拓市场解决付利润压力，在新上任的中心主任兼党委书记的带领下，通过对竞争市场的细分，自身企业的SWOT分析，制定了准确的市场发展战略。他们以培训为依托，以开发北京高端会议市场为主导，充分利用所处的优越的地理位置和建筑环境，打开了市场局面，拓展了企业发展战略的清晰路线。</p><p><b>主题内容：</b><br> <p align="center">摘 要 </p><p></p><p> 企业市场发展战略是指根据企业内部及外部的环境，为了确立其优势并将此种优势持续下去而对所采用手段的总体谋划，包括产品、价格、成本、客户都多方面，其中以产品策略最为关键。为了在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大，企业必须想方设法建立自己的产品策略，以便更好地开发和控制市场。而一个产品策略最终能否成功，很大程度上取决于以下两点，即：基于市场细分和目标市场选择的产品定位；以及针对性、灵活性、适用性俱佳的市场营销策略。本文以中国华电集团公司高级培训中心为例，说明产品策略的一些具体实施步骤。华电高培中心作为一个投运不到两年，市场知名度很低的培训中心，既要满足集团公司干部培训要求，又要对外开拓市场解决付利润压力，在新上任的中心主任兼党委书记的带领下，通过对竞争市场的细分，自身企业的SWOT分析，制定了准确的市场发展战略。他们以培训为依托，以开发北京高端会议市场为主导，充分利用所处的优越的地理位置和建筑环境，打开了市场局面，拓展了企业发展战略的清晰路线。 </p><p>关键词：市场发展战略 培训行业 酒店行业 </p><p>引 言 </p><p> 2007年4月3日，上任不到半年的中国华电集团高级培训中心党政一把手张主任刚刚从上级集团公司开会回来，还没来得及倒杯茶，便迫不及待的把市场部刘经理叫到了办公室。由于上午集团开会通报的2006年业绩考核其所在单位华电高培中心排名在所有集团在京单位中名次非常靠后，这个当惯了先进的领导感觉非常没有面子，脸色也就因此异常的难看。 </p><p> "张主任，中心一季度的营业收入只有760万元，虽然同比去年提高了5%，但比今年的预算指标要低很多"市场部刘经理一边看着销售报表，一边走进张主任的办公室。 </p><p> "你们市场部一天到晚都在忙什么呢？！"听了刘经理的汇报，张主任更加生气了。“主任，我们也没有办法，我们市场部就这几个人，即要接受预订办公室不能离开人，又要接待提前来考察的客户，根本没时间出去联系客户！此外，上个月有两个200多人的大团队要来我中心入住开会，可是培训部有一个系统内的培训班，把相当一部分客房都占了，我们市场部因为客房不够接待不了只能眼睁睁的看者客户到了别的酒店。”刘经理郁闷至极，顺便偷偷看了一眼正在气头上的老板。 </p><p> 张主任没有说话，只是用眼睛直直的看着窗外阴沉的天空，陷入了长长的思考：“看来市场部的销售体制、奖惩办法、人员架构是到了非改不可的地步了！另外，中心自成立以来经营上一直在全面打造培训业务与外部会议市场开发以谁为主的市场战略定位上摇摆不定，看来也必须尽快有个果断的定位了。” </p><p>一、华电高培相关背景 </p><p> 中国华电集团公司（简称“中国华电”）是国家电力企业体制改革后由国务院批准成立的五大全国性的特大型发电集团之一，是经国务院同意，国家授权投资的机构和国资委直接管理的中央企业。中国华电成立于2002年12月29日，注册资本120亿元人民币。国务院国资委批准中国华电主业为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。 </p><p> 截至2006年底, 中国华电资产总额达到2500亿元，员工总数8万人，电源项目分布在全国二十四个省（市、区），发电装机容量突破5000万千瓦，拥有百万千瓦以上电厂20余家。拥有业绩优良的华电国际、华电能源、国电南自、黔源电力等四家上市公司；控股开发规划装机容量21150MW的云南金沙江中游水电开发有限公司和规划装机容量8000MW的乌江水电开发有限责任公司；拥有天然气发电机组2730MW；拥有正在建设中的内蒙辉腾锡勒等一批风电项目，并在核电领域取得了突破。根据公司发展规划，2010年中国华电装机容量将达到8000万千瓦，发电量4000亿千瓦时；2020年将达到10000万千瓦。 </p><p> 中国华电的发展战略是：以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，坚持生产经营和资本经营并重，坚持企业发展与员工发展协调，坚持走集团化、多元化、国际化、新型工业化的路子，把公司建设成为以发电为主体，煤炭、金融为两翼，国内先进、国际一流，具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团，并力争在2010年成为世界500强企业。 </p><p> 中国华电集团高级培训中心（以下简称华电高培）是中国华电集团为适应集团“358” 战略发展和“人才强企”的需要，而出资组建的国有独资全民所有制企业，是集团公司人力资源培养与开发的重要战略基地。华电高培以提升华电集团中高级干部素质、宣贯集团公司经营理念、发展战略为目标。中共中国华电集团公司党校与华电高培一套人马两块牌子合署办公。 </p><p> 为华电高培是按四星级酒店标准构建的园林式培训中心，是集培训、住宿、餐饮、娱乐、会议、疗养为一体的综合性企业，并提供经营管理和人力资源管理及开发等方面的技术咨询、管理咨询，开展文化、技术交流和鉴定等各类业务，是密云地区首屈一指的多功能接待基地。 </p><p> 华电高培坐落在素有“北京山水大观，首都郊野公园”之称的京郊密云县，位于环境优美、景区众多的溪翁庄镇。密云山青水绿，空气清新，是首都北京不可多得的一个天然氧吧，而华电高培就是座落在这天然氧吧中的一朵奇葩。华电高培背靠华北地区最大的水库—密云水库而建，三面环山，距离千米长的白河主坝仅百米之遥。优越的地理位置，使华电高培成为通往密云水库西线景点的必经之路，从这里出发，向西您可以到达黑龙潭、桃源仙谷、九道弯大峡谷等京郊著名的自然山水风景区；向东有“中国长城精华”之称的司马台长城、终年积雪的雾灵山、传说众多的白龙潭等。 </p><p> 华电高培依山而建，占地面积80000平方米，其中绿化面积65000平方米，建筑面积18000平方米。现有客房200余套，房间设计独具匠心，房间内配有宽带上网、卫星电视、长途电话等设施一应俱全；豪华套房、高级套房、经济套房、单人间、三人间等各种房型可同时满足300余人住宿；风格迥异的中、西式餐厅，格调高雅的餐饮包间，即能提供以“燕、翅、鲍”为主的粤式高档菜肴，还有供应山野菜、贴饼子、水库鱼等地方特色家常菜；华电高培拥有大、中、小型会议室13个，可提供20-3000人等不同的会议服务，报告厅、多功能厅、电教室配备了笔记本电脑、多媒体投影仪、电动白板等设备齐全的会议设施；并提供参观水力发电厂，了解水电的生产知识；同时，华电高培的娱乐设施有KTV休闲广场、卡拉OK包间、斯诺克、美式落袋、乒乓球、网球、羽毛球、射箭、激光射击、美容美发等，给您的居停带来无穷的乐趣。 </p><p> 为进一步丰富旅游资源，让到店客人在体验密云秀丽风光的同时，又可增长知识。华电高培结合兄弟单位—华电密云水电厂的实物载体，投资兴建了电力工业科普园，推出“电力科普广场”。电力科普园是社会各界人士了解电力产生、发展的重要窗口，也是对广大青少年进行科普知识宣传教育的基地。</p><p>二、相关理论知识 </p><p>（一）企业市场发展战略 </p><p> 企业发展战略是指企业根据内部及外部的环境，为了确立企业的优势并将此种优势持续下去而对企业发展的目标以及实现目标所用的手段的总体谋划。 </p><p>1、企业外部环境 </p><p> 包括宏观环境和微观环境。 </p><p> 微观环境是与企业的生产，营销等有直接关系的环境，如顾客，竞争对手，原材料，合作者等等。对于与本企业争夺资源和销售市场的对手，要了解他们的长处和短处，通过相互比较，弄清楚本企业的优势和不足，从而做到心中有数。 </p><p> 宏观环境包括企业的政治环境，地理环境和经济环境等。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 <img src="http://www.21manager.com/win//upfiles/200798153443.jpg" border="0" alt=""/> </p><p>㈠政治法律环境 </p><p> 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 </p><p>㈡经济环境 </p><p> 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 </p><p>㈢社会文化环境 </p><p> 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 </p><p>㈣技术环境 </p><p> 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 </p><p>2、内部环境分析 </p><p> 即考虑公司自身的条件，如公司的核心能力，公司的优势和劣势等等。如对企业素质与企业活力的分析，即它的管理人员、职工、以及企业的技术素质以及这些素质所呈现出来的生命力。如果企业的外界环境很适合企业的发展，企业自身素质又很好，则企业活力很强，这当然是最理想的状态。 <img src="http://www.21manager.com/win//upfiles/200798153511.jpg" border="0" alt=""/></p><p>（二）企业市场发展战略模型 </p><p>1．总成本领先战略 </p><p> 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。 </p><p> 赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。 </p><p> 总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。 </p><p>2. 差异化战略 </p><p> 差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。 </p><p> 一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也并意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价。 </p><p>3．专一化战略 </p><p> 专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。“总成本领先战略”与“差异化战略”都是为了在全行业范围内实现企业的目标，而“专一化战略”却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。采用这一战略的前提是：公司业务的专一化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象(细分市场)服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。例如，“劳斯来斯”是专门定位于“贵族”阶层的轿车品牌，该公司以超豪华的设计、精湛的工艺、独特的享受面对一个极其狭窄的“缝隙市场”提供产品和服务，是采用“专一化战略”的一个典型。 </p><p> 采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。 </p><p>（三）多样化产品经营战略 </p><p> 单一产品战略有利于在消费者心目中留下一个专长型企业的印象。但是，单一产品战略往往又是带有很大风险的。因为每一种产品都会经历成熟期和衰退期，不可能长期占据市场。一旦这种产品在消费者中失宠，一旦这种产品在市场竞争中败下阵来，对企业的打击将是毁灭性的。因此，从长远来看，一个好的企业，应该拥有多种产品。企业最好能够在某一产品形成了品牌效应之后，立即发展其他产品项目，以免在竞争中陷于被动。在几种产品推向市场后，企业适应市场变化的能力将大为增强。如：可口可乐也开发出雪碧这样的非可乐型饮料。 </p><p> 在产品的多样化经营中，往往既有老产品又有新产品，目的是不断地扩充市场。多样化战略可以利用原来的老品牌，又可以创造新品牌。前者更加节省企业资源。因为当一个企业在成功地建立了品牌之后，若利用已具备相当影响力的品牌来推新产品，一方面可以节省新产品开拓市场的宣传费用，另一方面也可以巩固老产品的市场地位。 </p><p>三、华电高培的企业发展战略 </p><p>（一）行业市场分析 </p><p>1．电力系统内同行业现状 </p><p>（1）华能集团培训基地情况 </p><p> 华能集团培训基地挂两块牌子：华能集团教育培训部；华能集团小汤山培训基地。培训基地按三星级宾馆标准建设，1998年落成营业，占地200亩，共有50多套房间，可一次接待90人。2002年，华能集团将该宾馆作为培训基地，不允许对外营业，一切开销由集团拨款，实行成本核算。现该培训基地正在扩建为华能集团高培中心，建成后预计接待规模将达到200人。华能集团教育培训部对集团人力资源部下达的培训任务进行计划、安排、组织；小汤山培训基地负责培训班和会议的接待、服务。教育培训资金、聘请授课老师、接送学员、培训基地员工工资、设施维护、接待服务等费用均由华能集团下拨。据调查，在北京市华能集团模式的央企培训基地约有10多家。 </p><p>（2）中国电力投资集团培训中心情况 </p><p> 中电投高培中心是以原上海电力工业学校为基础兴建的。集团公司每年拨1千万元用于经营补贴，200万作为培训费补充。高培中心将以上海及周边区域的优势和教学资源为依托，充分运用集团公司的现有教育资源，努力把高培中心建设成“高起点、高水平、有效益、有特色”的集团公司培训基地和服务电力、服务社会的窗口。 </p><p>（3）国家电网公司高级培训中心情况 </p><p> 国家电网公司党校与国家电网公司高级培训中心、北京电力管理干部学院采取“三块牌子，一个实体，一套班子，承担不同任务”的运作模式。国家电网公司高级培训中心以“独具特色、同行领先、创建国际化培训中心”为目标，加大教学改革力度，采取校内外、国内外培训和考察相结合的培训方式，利用现代化的教学方法和灵活有效的培训手段，成功举办了国家电网公司高级经营管理人员培训班、大型企业领导干部工商管理培训班等多层次、多类型的培训班，并组织了“现代企业战略管理报告会”、“国网公司人才发展论坛”、“国家电网特高压骨干网架规划讲座”等大型国内、国际研讨会，均收到良好效果。国家电网公高级培训中心有可分别容纳40—160人的教室10余个，有6声道同声传译学术报告厅、多媒体教室、多媒体网络教室以及图书、电子阅览室，有可容纳500余人食宿的培训大厦和学员公寓，有多功能厅、室内游泳池、乒乓球室、台球室、网球场等活动场所。 </p><p>2．国内企业培训市场状况 </p><p> 目前，我国从事管理培训的机构大体集中在3个方面：大学商学院、国内外企业大学、咨询/培训公司。根据其目标和效用，培训机构可划分为4种类型，即：咨询型、实战型、理论型和跟随型。4种类型中跟随型的培训机构虽是目前市场中的主流，但咨询型的培训机构则是未来培训机构的发展方向。</p><p>目前国内企业管理培训的主要形式： </p><p>1. 参加社会公开招生的短期培训； </p><p>2. 参加热点追踪的研讨会、主题讲座； </p><p>3. 中长期进修； </p><p>4. 请培训公司到本企业内训。 </p><p> 统计数据显示，中国培训业规模正以每年30％的速度递增，2006年全球市场的价值达到了40亿美元。虽然前景喜人，但另一方面不容忽视，我国目前的管理培训市场尚处于起步阶段，鱼龙混杂，竞争无序，距离规范化的产业市场还有很大距离。 </p><p>（二）企业内部环境状况 </p><p>1．华电高培SWOT分析 </p><p>（一）优势分析 </p><p>1． 作为中国华电集团公司的全资子公司和集团公司党校，有上级主管单位的全力支持，这是立足与发展的基石； </p><p>2． 每年有稳定的企业领导人员培训班、中青年干部培训班、各类专业培训班等系统内部培训班二十余个； </p><p>3． 每年集团公司系统内规模数量会议十几个； </p><p>4． 地理位置紧邻密云水库，三面环山，可谓依山傍水、环境优美，深处生态氧吧，全新的四星级标准装修的庭院式结构，使华电高培在整个北京市郊区都属于自然环境景观非常突出的建筑； </p><p>5． 装饰格调非常高雅，客房形式特色鲜明，会议室、培训教室功能齐备，非常适合于举办培训和会议； </p><p>6． 拥有200余人的专家库，包括国资委、中央党校的资深专家，北京大学、清华大学、中国人民大学等高校的教授、院士，以及国家科研机构研究员，形成了一支结构精良、力量雄厚的专兼职师资队伍。</p><p>（二）劣势分析 </p><p>硬件方面： </p><p>1．客房数量太少（只有200多个床位），虽然装修档次和环境较高，但缺乏规模经济性； </p><p>2．健身娱乐设施配套尚不完善； </p><p>2、大型中餐厅只有一个，不足以承担不同团体同时就餐的要求。 </p><p>软件方面： </p><p>1．由于刚开业不久，市场品牌知名度很低，市场培育需要一定周期； </p><p>2．地理位置较偏，交通、购物等不方便，平时（非周末、节假日）不适合散客入住； </p><p>3．服务特色还不够鲜明，目标客户定位不够清晰； </p><p>4．月度收入很不均衡，受举办培训或接待会议的影响而起伏很大。 </p><p>（三）机会分析 </p><p>1．集团内部培训规模很大。 </p><p> 《华电集团公司2010年发展战略规划》中明确，集团公司需重点培训专业技术人才、经营管理人才、政工人才、技能操作人才和企业领导人才等五类人才。到2010年，公司系统所属单位经重组后，集团公司所属单位将达到150家左右，公司系统主业人才总计约17330名，其中生产技术人才4130名，经营管理人才2000名，政工人才600名，领导人才600名，各类技能人才10000名。综合产业按安装检修调试、燃料、物资、物业、金融五类进行测算，约需各类人才2232名，其中企业领导人才425名，中级经营管理人才935名，生产技术人才872名。 </p><p> 按照集团公司“22211”人才工程，高培中心着力培养高层次人才，到2010年，需要培养造就200名职业经理、200名优秀董事监事、200名优秀党群干部、1000名厂级专业技术带头人、10000名厂级岗位技术能手。并以“22211”人才工程为载体和龙头，带动集团公司整个人才队伍的建设，全面打造总量充足、结构合理、素质较高的五支人才队伍。 </p><p> 为实现上述目标，保证集团公司2010年发展战略规划的实现，华电高培任务很重，每年要举办五期左右的厂处级企业领导人培训班，两到三期董事监事培训班、二期中青年干部培训班（每期一个月）、党群干部培训班和多期专业技术培训班和专题培训班等，因此，必须尽快提高教学质量、扩大教学规模、改进教学手段，才能满足集团人才强企战略的服务工作。 </p><p>2．集团公司党校的挂牌对内部的经营和形象进一步提高。 </p><p> 2007年2月份，中共中国华电集团公司党校在华电高培挂牌成立。华电党校将作为中央党校分校，接受中央党校的业务领导和管理，按照现有中央党校课程编排，颁发中央党校毕业证书。因此，党校的成立无疑对华电高培在集团内部的形象是一个极大的提升。 </p><p> 此外，根据课程安排，每年党校将举办两期为期三个月的培训班。 </p><p>3．素质教育培训市场方兴未艾 </p><p> 随着现代经济的快速发展，人们的知识结构正在快速更新。都市人尤其是白领阶层已经越来越有加快知识结构调整与更新的急迫感。同时，作为企业的高管人员，也越来越认识到“培训是对员工的最大福利”这句话的深刻含义。目前，社会上与管理类、营销类、财务类等相关的素质提升类培训已经越来越得到大众的欢迎和认可，培训市场很大。 </p><p>4．会议市场越来越大 </p><p> 由于总部设在北京的公司、机构非常多，中国的经济发展也越来越快，各类公司每年召开的会议也非常之多。此外在郊区找一个环境优美，设施完善多酒店召开会议已经越来越为公司所认同。 </p><p>5．周末自驾游正成为一种潮流 </p><p> 目前北京市机动车已经超过300万辆，其中80％是私家车。随着有车一族的快速增加，也随着人们对周末、节假日采用自驾游休闲度假方式越来越推崇和喜爱，京城周边已经形成来一个庞大对消费市场。 </p><p>（四）威胁分析 </p><p>1. 集团公司领导要求高效办公，尽量减少会议并尽量缩短会期。高培中心距市区较远，交通成本高，所以部分会议采用来网络视频会议的形式召开。同时集团公司部分会议力求现场效果，一些会议到下属分公司所在地召开。 </p><p>2．集团公司总部正对面的西直门宾馆重新装修开业，其会议设施齐全，距集团很近，所以集团原定于华电高培的会议有时图方便改在了那里，对经营是个冲击。 </p><p>3. 集团的厂处级干部或中高级管理者数量随多但比较是有限的，培训不可能是无休止的。 </p><p>4. 周边酒店也都在逐渐加大开发会议市场。 </p><p>2．华电高培发展面临问题 </p><p> 华电高培经过一年的试营业，目前已基本走上正轨。但随着工作的开展，一些问题也逐渐暴露出来。主要表现在： </p><p>（1）市场销售不够稳定，月度收入很不均衡。 </p><p align="center"><img src="http://www.21manager.com/win/upfiles/200798154120.jpg" border="0" alt=""/></p><p align="center"><img src="http://www.21manager.com/win//upfiles/200798154221.jpg" border="0" alt=""/></p><p><br/><br/>（2）客源结构波动性大，市场定位不够清晰 </p><p align="center"><img src="http://www.21manager.com/win//upfiles/200798154328.jpg" border="0" alt=""/></p><p align="center"></p><p align="center"><img src="http://www.21manager.com/win//upfiles/200798154411.jpg" width="602" border="0" alt=""/></p><p><br/>2006年客源结构 </p><p><img src="http://www.21manager.com/win//upfiles/200798154538.jpg" width="773" border="0" alt=""/></p><p>（3）集团外部市场没有打开，销售所占份额较小，尚不足30%。 </p><p> 目前市场部只有5人，既要随时坐在办公室接受电话预定，又要带来访的客户考察酒店设施，很少有精力出去开发外部市场。此外，由于营销激励制度的欠缺，营销人员的积极性和市场意识都有待提高。目前中心经营主要仍然依靠集团内部等培训和会议，2006年内部销售收入占到了总收入等71％。 </p><p>（4）对高端会议市场的开发力度不够，在2006年没有收到效果。 </p><p> 对大型央企、外资企业、行业协会等机构召开的会期长、人数多、费用相对宽松的会议，一直没有很好的跟踪。即使是电力行业，在京的这么多家单位，虽然都是同行，都是从原国家电力公司分解出去的，但至今开发的客户屈指可数。 </p><p>（5）针对系统外高端市场的培训尚没有打开局面。 </p><p> 华电高培内部机构里设置了培训教务部，专门负责课程的开发，教学的管理，教师与学员的联系。一年多来举办的20多期培训班，尤其是中青年干部培训班受到了很多学员的高度认可和好评。但是遗憾的是，除了系统内的各种培训班外，其它公司、单位的培训至今没有打开局面。这里面既有市场的因素，更有内部机构的分工不明确，销售力量薄弱等内部问题。 </p><p>（6）营销推广形式单一，广告宣传的力度和深度不够。 </p><p> 目前华电高培的对外营销推广主要是通过回头客的口碑相传，广告方面只是在去年十一前后在北京交通台103.9兆赫发布了两个月的广播广告，今年在密云电视台发布了为期一年的电视广告。一般会在节假日、周末在大门口摆放固定桌椅发布宣传手册。但对于费用少、受众广的网络宣传等开发、利用还很欠缺。 </p><p>（7）由于客房资源有限，在考虑集团培训和会议的安排下，对于一些较为提前的预定不敢承接，导致客户流失。 </p><p>（8）营销人员少，面对大量的预定和接待工作及其他工作，导致工作疲于奔命，效果不佳。目前没有外销人员少，拜访客户、寻找培训客源的力度不够。中心没有组建一支成型的、稳定的营销队伍，而靠广告和市场营销部现有的人员力量是不够的；而且广告由于资金的限制，缺乏一定的持续性，给受众群体的印象不深。此外，还需尽快制订切实可用的销售管理制度。 </p><p>（9）最为重要的是，中心对于市场发展战略的模糊与摇摆不定。 </p><p> 华电高培自2005年底建成以来，由于既要承担集团公司繁重的培训任务，又要考核经济指标，有经营的压力，所以其特有的“学校＋酒店”模式导致了中心对于市场发展战略一直比较模糊和摇摆不定。两者由于侧重点不同，经营的思路实际上有很大的不可调和性。后文会有详细论述。 </p><p> 这些现象充分表明：华电高培作为新建的“学校＋酒店”模式培训中心，由于刚开业不久，各项工作还处于起步阶段，在加强软、硬件建设的同时，必须迅速对市场进行细分，进而进行有效的市场定位，并在此基础上强化销售力量和手段，只有这样才能解决目前困扰中心的经济亏损问题。 </p><p>（三）华电高培发展战略 </p><p> 企业的发展战略应立足于所在行业所拥有的产品和市场，各种发展机会，同时根据面临的挑战和公司现有的资源和经营能力，取长避短，为公司目前和未来的生存和发展创造条件。 </p><p>1．华电高培目前可提供服务组合 </p><p> 对系统内外开展素质培训（已建立200余专家教授的师资库） </p><p> 300人以内大中型会议接待 </p><p> 电力科普园旅游、参观密云水电厂 </p><p> 散客接待 </p><p> 特色餐饮 </p><p> 参观密云水库及周边景点旅游 </p><p>2．制定市场战略方案 </p><p>（1）方案A </p><p> 方案A的核心是充分利用现有的培训经验、教学资源、师资力量，进一步巩固系统内部教学培训，积极开发外部素质教育。市场战略走专一化路线，全力在培训的广度、深度等方面做成特色。高培中心经营的重点完全向培训转移，包括人、财、物，进一步完善培训设施，加强教学师资。市场部的重点转向对社会广众进行推广培训班的内容、班次等，联系目标团体、潜在有培训要求的客户。教育培训部的重点则完全放在教学联系与管理上。争取经过努力，在五年之内建成北京知名、行业领先、全国一流的教育培训基地。 </p><p>（2）方案B </p><p> 方案B的核心是在维护、完成集团公司的培训任务基础上，利用地处风景秀丽，空气宜人的地理环境和建筑风格，市场部全力已赴开拓高端会议市场。中心加大市场部销售力量，完善会议功能，充分开发电力系统、外资企业、旅行社、会议中介公司的会议资源。不断增强盈利能力。争取经过努力，在五年之内建成京郊品牌知名、功能完善、服务一流的会议中心和休闲度假中心。 </p><p>3．方案的利弊分析 </p><p>（一）方案A的利弊 </p><p>（1）有利方面 </p><p>A、符合华电高培的整体定位和集团内部形象； </p><p>B、集中精力搞培训可用更好的、更深入的提高教学、培训质量，进而提高知名度； </p><p>C、充分利用党校资源和集团公司年度干部培训任务； </p><p>D、当前白领阶层、金领阶层普遍有接受再培训的需求，素质提升教育市场很大； </p><p>E、近年来很多企业越来越注重企业内训，这是一个新兴的市场； </p><p>F、与高等院校、专家、企业家联系紧密，师资库越来越丰富。随着聘请频次的增加，更加形成良性互动。此外，通过签订长期聘任客座教授合同，也降低了培训师资费用（此项费用占培训总费用较高）。</p><p>（2）弊端方面 </p><p>A、系统内部培训市场容量有限。虽说三年中高层干部轮训一遍，党中央最近也一再提出干部培训的重要性和实施细则，但毕竟人员是有数的。一旦系统内的中青年干部、厂处级领导都培训过，则内部需求量将急剧萎缩，需要一定时间的恢复期。 </p><p>B、系统内部培训时间波动大，每年年初的1、2月份和年底的12月份都是本单位最繁忙的时间，一般很难成功举办培训班； </p><p>C、外部市场竞争激烈。由于素质提升培训利润率较高，进入门槛比较低，近年来涌现出一批的专业培训机构，据统计北京在册的专业性公司就有100多家，这将使华电高培无论在高端培训市场还是中低端市场都受到很大压力，尤其在中低端市场上竞相压价，大打价格战，使利润下降。 </p><p>D、对外培训还没有形成自己特色的培训主导产品，竞争力不够。 </p><p>E、知名度小，在客户中的认知度低。 </p><p>F、地处密云，离市区较远，学员来往培训交通不便。 </p><p>（二）方案B的利弊 </p><p>（1）有利方面 </p><p>A、充分利用现有四星级酒店的吃住条件和优雅的自然环境； </p><p>B、充分利用现有会议室配备和会议功能设施； </p><p>C、集团公司内部的会议是对经营的有力保证； </p><p>D、会议市场很大，不存在谁家垄断问题，只要有特色，不愁没客户； </p><p>E、充分利用参观电力科普园和参观密云水电厂、密云水库的便利条件； </p><p>F、城市周末、节假日自驾游已经成为一种风尚。 </p><p>（2）弊端方面 </p><p>A、接待能力不足。客房数量不够多、餐位面积不够大，娱乐接待能力有限。对收入的提高方面有一定影响； </p><p>B、由于集团公司的培训是必须要保证的，这就有可能因为接待能力的问题导致部分系统外的会议、团队流失，对知名度和信誉度产生一定的影响； </p><p>C、现有的销售团队力量比较薄弱，经验少，市场开发能力不够。 </p><p>4．战略方案的抉择 </p><p>（1）最终抉择：选择方案B </p><p> 根据高培中心自身资源和特点，在充分分析市场环境基础上以及考虑企业可持续经营和发展能力，张主任及中心领导班子与全体中层干部最后达成一致意见，选择方案B。选择理由： </p><p>A、华电高培通过方案B这一市场战略的实施可以使公司不把赌注压在一个市场上，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”。培训市场固然很大，但华电高培由于是后来者，在华电系统外尚没有知名度和品牌支撑，又地处密云不在市中心，致使普通零散非团队学员交通不便。因此，在这种情况下，把所有的经营压力都放在培训上，风险太大。 </p><p>B、这一方案的实施成本最小，效益却非常明显。充分利用现有资源，加大销售力量，在竞争尚不够激烈且客户有不断求新思想的会议市场，可以迅速打开局面。这一方案的实施将不同A方案一样受时间的约束，一年中各月份都不会是完全的淡季。 </p><p>C、对于集团而言，华电高培的重要使命是作为干部培训的摇篮和基地，完成每年管理人员、高技术人才的培训任务。但除此之外，也有一定的业绩考核要求。虽然2006年集团向华电高培补贴2000万元，但集团显然希望补贴逐年减少直至财务盈亏平衡。在这种背景下，在集团内部树立高端、正规的培训品牌形象固然重要，但从长远看，经济效益也是不可或缺的。而显然，对比两个方案的盈利能力和可实现难度，同样是开发系统外部市场，方案B无疑更易实现。 </p><p align="center"><img src="http://www.21manager.com/win//upfiles/200798155039.jpg" border="0" alt=""/></p><p>四、结论 </p><p> 华电高培从2005年10月落成到现在仅有不到2个年头，这期间通过不断的摸索逐渐找到自己的目标市场是很正常的。华电高培虽然有集团公司每年固定的培训内容和批次，但尚不足以维持经营。中心管理层必须不断努力调整经营思路和企业发展方向，逐步在系统内部培训的基础上，找到第二条可持续发展且盈利能力较好的路径。 </p><p> 本文通过对企业内外环境和华电高培自身的发展情况分析，应用现代市场营销管理理念，结合企业发展战略的特点，作出了企业市场战略的选择和决策。从实际分析中也可以看到，公司在对外培训上绝无优势可言，那么就扬长避短，采用适时的市场战略，充分利用自身条件开发高端会议和旅游市场，逐步树立企业“培训＋会议”的品牌形象。这个企业发展战略是切实可行的，同时也能实现集团公司逐年缩小补助的目标要求。在二十一世纪的企业告诉发展浪潮中，华电高培在组织结构、资源配置方面进行不断的调整，经营者也在与时俱进，随着一批知识型，专业型管理人员走上领导岗位，他们的意识将给企业管理和发展带来一种新思路，在新的竞争格局中不断完善企业的市场发展战略并将之付诸于实践，为企业实现良性发展打下良好的基础。华电高培必将大力挖掘企业内部潜力，整合企业各项资源，适时调整企业发展战略，把握机会，借助企业自身特点和优势，把华电高培发展到一个更高的水平上。 </p><p>参考文献 </p><p>1、《企业经营战略》 刘冀生编著 清华大学出版社 1997.9 </p><p>2、《竞争战略》 M.E.Porter 哈佛商学院 1980 </p><p>3、《企业经营战略》 H.I. Ansoff 1969 </p><p>4、《市场营销学原理》（2001-8） 郭毅 梅清豪编著 电子工业出版社 </p><p>5、《战略营销》（2001-8） 郭毅 梅清豪编著 电子工业出版社 </p></p><p><a href=win/html/c_200791095155285_124.html target=_blank title=查看此案例详细情况><img src=win/images/xq.gif border=0></a> <a href=win/case/vote_case.asp?caseid=124 title=为此案例投上您宝贵的一票><img src=win/images/vote.gif border=0></a></p></div></div> 单主任写得好啊！ 可以参考
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