[原创]民营企业集团运营策略
<p>民营企业集团运营策略(一) </p><p>随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国民营企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国民营企业集团发展过程中有待解决的问题。</p><p>一)成立集团公司的目的和意义 </p><p>1.企业的基本使命 <br/>2.企业的使命定位 <br/>3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;<br/>4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段; <br/>5.企业成长五大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大，国际化; </p><p>如浙江广厦控股公司，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产…… 1999年，企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。 </p><p>三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： </p><p>◆战略管控型：<br/>集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。 </p><p>民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。</p><p>操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 </p><p>如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 </p><p>财务管控型：<br/>集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。 </p><p>在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 </p><p> “集权式”财务管理模式<br/>特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。</p><p> 优点：<br/> A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。<br/> B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。<br/> C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。 <br/> D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。</p><p> 缺陷：<br/> A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。<br/> B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。</p><p>“分权式”财务管理模式 <br/>特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。 </p><p> 优点： <br/> A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。 <br/> B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。 </p><p> 缺陷：<br/> A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。 <br/> B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。 <br/> C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部人“问题，挫伤广大职工积极性。 </p><p>民营企业集团运营策略(二) <br/>中国民营企业的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。民企治理专家曾水良认为，民营企业集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： </p><p> ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 </p><p> ◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 </p><p> ◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 </p><p> ◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 </p><p> ◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。</p><p>管控模式的有机体系<br/>管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？</p><p>1. 业务战略:<br/>要实现民营企业集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。</p><p>2.人力资源:<br/>管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。</p><p> 一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？</p><p>3.工作流程:<br/>工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。</p><p> 流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。</p><p>4.管理信息系统:<br/>企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。</p><p> 企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。</p><p> 综上所述，民企治理专家曾水良认为，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，民营企业集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现民营企业集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。</p> <p>民营企业集团运营策略(二)</p><p>中国民营企业的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。民企治理专家曾水良认为，民营企业集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： </p><p> ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 </p><p> ◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 <br/> ◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。 <br/> ◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。 <br/> ◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。</p><p>管控模式的有机体系<br/>管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？</p><p>1. 业务战略:<br/>要实现民营企业集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。</p><p>2.人力资源:<br/>管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。</p><p> 一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？</p><p>3.工作流程:</p><p>工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。</p><p> 流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。</p><p>4.管理信息系统:</p><p>企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。</p><p> 企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。</p><p> 综上所述，民企治理专家曾水良认为，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，民营企业集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现民营企业集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。</p> <p>民营企业集团运营策略(三)</p><p>对于战略控制模式，母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。如子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。这种控制模式主要适用于投资公司，控股公司等。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。</p><p> 财务控制模式，其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。这种控制模式主要适用于多元的产业集团。</p><p> 经营控制模式，主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如，在财务、营销、研发、市场等方面。这种控制模式主要适用于单一产业集团和跨国集团的形式。</p><p> 民企治理专家曾水良认为，民营企业集团企业的财务控制是集团控制的基本手段，集团企业的财务控制的核心是集团企业得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。 </p><p> 在集团控制模式下，又表现出三种典型的集团监控方式：</p><p> 实时监控</p><p> 随时掌握集团业务发生的详细过程，并按照一定的标准和要求对业务进行干预、审批、指导、调整等控制；从信息系统的角度来看，需要将业务发生的数据实时进入到集团数据中心中，以支持对业务过程的监控。</p><p> 周期性监控</p><p> 通过了解掌握前期集团业务发生的过程和结果，一方面对前期的业务和结果进行考核评价，另一方面审批、指导、干预、调整后期的业务。从信息系统的角度来看，需要将业务发生的数据定期传送到集团数据中心中，以支持对业务过程和结果的监控。 </p><p> 周期性考核评价</p><p> 定期或不定期地对前期的经营成果进行考核和评价。从信息系统的角度来看，可以将业务发生的数据保留在本地，通过报表或数据仓库采集相关指标数据，以支持对经营成果的考核评价</p><p> 不同类型的集团企业对管理模式选择的考虑因素为：</p><p> 1、现有应用基础</p><p> 2、管理哲学（集权/分权）</p><p> 3、投资控股关系</p><p> 4、行业聚焦程度及供应链模式</p><p> 5、IT投资与网络环境</p><p> 6、信息化发展规划及系统交付周期</p><p> 7、行业法律监管程度</p><p> 民企治理专家曾水良认为，民营企业集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。</p><p> 下图反映了企业战略规划与集团控制模式选择关系。集团控制模式的选择应该以集团企业的使命、远景和集团战略为基础；在选定集团控制模式后，还需要一整套相应地组织结构、职能战略、业绩指标等相配套支持；在此基础上集团中心积极指导下属业务单元战略设置和业务发展。 </p><p>世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本原则。一般来讲， 集团内部权利结构的演变遵循由集权走向分权的过程。另外，分权越大，要求管理素质越高，控制能力越强。</p> 不错，多谢。 <p>有道理！</p><p></p><p></p> <p>谢谢了，学习了一下</p> very good
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