[原创]分享中国民企转型之痛

donggu369 发表于 2007-9-5 15:21:50

分享中国民企转型之痛分享中国民企转型之痛（一） 经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来，中国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。　　然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。　　中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企业的全球化修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理. 慧泉（中国）国际民企治理首席专家曾水良结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的业态发展轨迹，和温州、苏南两大民企运营模式探索，从近百家企业诊断咨询案例的角度分析，来写一本关于民企研究及民企治理的书，分享中国民企转型之痛！研究及治理一：咨询诊断一、外部环境状况 与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规可能的金融支持估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率主要竞争对手的市场占有率和进经营战略主要供应商及其提供的产品二、企业内部状况 经营者： 文化程度和受过的训练,主要经历,近两年内提出的方针,战略,理念或口号　等,近两年内公开发表　的言论,媒体的报道,评论,最近两次主持的项目的过程记录,最近三次主持的决策过程记录,是否拟定接班人,接班人在企业的作为；企业概况： 企业发展历程,产权制度,企业价值观,经营理念,企业长期和近期目标,股东成员,资本构成,资产和负债状况,企业最有利的资源对企业最大的威胁,各级员工对企业看法；财务状况： 近两年资产负债表,损益表,利润表,流动资金表,资金占用表,近一年的资金预算,成本核算表,近两年内的融资数额,方式及其使用情况；经营战略： 有否战略目标,企业近两年内制定的战略,这些战略制定过程记录,这些战略实施的计划书,战略实施各个阶段记　录,指导战略的战略思想,基层员工对企业战略的认识,各层管理者对企业战略的看法；人力资源管理： 员工的构成(年龄,性别,文化程度),各级管理人员的素质(文化,工作业绩),各部门人员　配置状况(每个部门岗位以及每个岗位的人员),职位说明书,工资和福利制度,员工培训制度,激励约束方法和制度,绩效考评制度以及其它相关的人事制度,人员流动状况,员工对薪酬的满意情况调查报告；管理组织： 组织结构图,组织内管理者职务和权责范围,管理人员考核表,主要信息沟通　渠道,近两年内发生组织冲突及其解决过程,最近一次重大问题的决策过程,近一年内企业会议记录。市场营销： 产品状况:品种,组合,寿命周期,细分市场,核心产品,是否有新产品开发；市场地位:各产品市场占有率,市场覆盖率,市场覆盖的地区,近两年市场调查资料；近两年内营销计划:预计销售额,预计销售成本,主要营销手段,主要销售渠道,新增销售渠道,　计划扩展的地区； 分销模式:分销渠道图,渠道成员的激励方式,近两年内渠道冲突及其解决；销售促进:近一年内进行的销售促进活动,促销的预算和费用,近一年企业所做的广告(广告内容,所用媒体,广告预算和费用)；销售人员:销售人员的培训情况,促销人员的考核表,促销人员的激励方式,销售人员对企业产品和营销的看法。四、诊断要点 企业经营战略 　是否有明确的,长期的战略目标 　战略目标的内容是什么 　战略目标有没有较强的针对性 　经营战略是如何制定的 　战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势 　有没有明确的战略措施 　 企业战略步骤划分为几个阶段 　每个阶段都有什么具体任务 　战略措施的预计收益有多大 　战略实施的代价大小 　战略措施的群众基础 　战略的贯彻效果 　实施战略的能力   企业组织管理   企业业务程序 　企业组织采用何种形式 　经营组织的内部管理层次 　企业组织的管理幅度 　管理者的授权程度 　各职级权责是否明晰 　企业决策素质 　企业的计划能力 　管理者的素质,领导方式 　内部信息沟通人力资源管理 　人职是否匹配,是否做到精简 　工资和福利制度是否起到激励作用 　激励和约束机制 　选人用人方式 　是否有完善的绩效考核体系 　人才的使用情况 　员工的满意程度 　人才流失情况4、市场营销管理 　新产品开发的能力 　本企业的分销渠道是哪种类型的 　影响本企业分销渠道的典型因素是什么 　企业对渠道的控制力 　企业解决渠道冲突的能力 　企业考核和激励渠道成员的方式 　企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道 　营销手段是否符合产品生命周期 　是否有明确的广告促销预算 　广告预算是如何制定的 　企业确定广告的出发点 　企业如何衡量广告的效果 　企业价格策略合理性 　企业人员促销的规模有多大,是如何确定的 　企业如何培训促销员 　企业对促销员的考核和奖惩制度 　企业对新产品的推广能力 　企业是否有明确推广目标 　企业如何产品推广的效果财务管理 　企业的财务制度<>是如何制定的 　帐目是否清晰 　财务预算在企业中运用 　是否有资金使用计划 　是否做到专款专用 　资金的流动性 　资金利润率 　企业负债比率 　成本核算是否准确 　融资能力二、诊断重点 1、先天不足 2、民营企业家个性化 3、产权制度 4、经营战略 5、组织管理 6、人才战略 7、企业文化 8、市场营销 9、融资方式 10、企业的社会责任三：珠三角、长三角及环渤海民企发展轨迹重点分析 1、温州模式和苏南模式 2、温州模式和青岛模式 3、温州模式和东莞模式 4、青岛模式和苏南模式 5、青岛模式和东莞模式 6、苏南模式和东莞模式

donggu369 发表于 2007-9-5 15:23:10

分享中国民企转型之痛（二） 二．民企调研诊断通病报告及转型的必然性分析 （转型是民企持续发展的必然选择，必经的痛苦历程！，参见《中国民企“寿命短、长不大”的七个通病》《中国民企先天不足》）三．民企转型的核心要素 当企业摆脱艰难的、吃饭保命的创业期后，逐步进入成长期，随着规模的扩大和人员的增加，管理层级的形成，企业的持续发展，必然会面对企业文化、组织结构、产权结构、产业结构、经营战略　转型等先天不足一因素，来治理企业家素养、产权制度、组织管理、人才机制、融资能力、市场营销、企业社会责任、核心竞争力的问题。转型是民企持续发展的瓶颈，是必须要迈的一道坎儿；是在未来的发展中，必经的痛苦历程.。企业文化转型： 大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。提炼认同的价值观策略：一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神.由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难的感叹。差别化策略：有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化，企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力，浙江雅戈尔装点人生，服务社会都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。民企文化塑造要根据行业特点，地理特点，产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。塑造名牌策略：名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。民企治理专家曾水良认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是文化，而不能称之为企业文化，更不是本企业的企业文化.与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起共同成长，没有创新或者不能包容创新精神的企业文化是一种消极的文化。民企老板缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。说得更明白是一种文化素养、一种理性思维、一种人文精神、一种基本的道德感，是一种深层次的哲学。哲学思想才是民企转型治理整合的关键障碍。组织管理结构转型： 从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型；从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。大部份民企中，老板与经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理，制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是虽不以血缘，但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。民企惟有跨出创业团队的小圈子，企业辉煌长久的未来才有坚实的保障；企业所有权和管理权的逐步分离，随着企业做大，从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调控机制。 经营战略转型： 从机会导向到战略导向，意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。 从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。 目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。几乎所有企业的规模化，都是通过从产品到产业升级而实现的。 关注市场：企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。大部份中国的民营企业当发展速度较快,甚至盈利不错时,想要扩大新的投资,却发现不知所措,不知所向,或者盲目投资,丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展,结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失,严重者还会殃及原来的产业和市场,最终使企业竞争力下降.企业在战略规划的指导下，放眼整体市场，通过市场分析，寻找成长空间，并集中资源实现局部市场的突破，这同样也是企业组织转型重要内容。在现实中，很少成长期的中小企业能够真正树立起营销观念，站在营销战略的高度来对市场做深入细致的分析和调查，这就自然造成了“有销无营”的现象，但是随着市场的成熟，竞争的加剧，利润的摊薄，这些不能及时转变观念，并实现成功转型的中小企业会很快被淘汰。民企治理专家曾水良认为，中国的民营企业必然要经历一个“权力智慧化”的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧理性思维的转换、完善决策机制与流程，使民营企业主战略发展决策建立在集体智慧的基础之上。而这也是一个兴起和淘汰的过程，我们拭目以待。

donggu369 发表于 2007-9-5 15:23:58

分享中国民企转型之痛（三） 民营企业转型必然面临极大的障碍，“改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死”。通常民企管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。三．民企转型的核心要素(续一) 民营企业责任使命转型 尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的民营企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。中国民营企业与西方著名民营企业最大的区别在于：西方著名民营企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成民营企业家对行业前景及民营企业长远战略的忽略，忽视民营企业整体架构、人力资源配置、民营企业文化及长期新产品开发。除了考虑“这个产品还有多大的利润空间”之外，就不再考虑其他的东西。至于民营企业的使命、宗旨、目的、所承担的社会责任则很少考虑。民企治理专家曾水良认为，只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的民营企业，这个民营企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，民营企业自身才能走上更高的层次乃至实现长盛不衰。因此，把社会责任感“抛在身后”的民营企业应该向富有社会责任感的优秀民营企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。民营企业家理性精神转型 部分民营企业家缺乏现代民营企业家应具备的素质。第一，民营企业家缺乏向现代民营企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。"宁为鸡头不为凤尾"的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大民营企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了民营企业家的理性决策。民营企业家是决策者，要想做出合理，正确的决策，必须在工作中全面观察问题，准确分析问题，切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。 理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使民营企业家能科学地，理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使民营企业家做出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导民营企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只"看不见的手"是如此的难以捉摸。但是，只要民营企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。 民营企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个民营企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的民营企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为民营企业家应胸怀全局，立足长远去考虑民营企业的发展，但是，许多民营企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致民营企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺一些民营企业家不读书，不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的民营企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。首先，要避免决策的随意性。民营企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维，习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的民营企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本，不预算利润的随意性决策都不应出现。 其次，要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导，帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现"大概"，"估计"，"可能"等非理性的决策。再次，要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以，以民营企业家为核心的决策层对民营企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患，临危不乱。 最后也是最重要的一点，民营企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在民营企业内部建立科学的决策机制，民营企业领导人在做出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉办事的做法，减少决策失误的风险;其次，提倡参与管理，鼓励职工对民营企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性;第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是像过去那样事必躬亲。民营企业家应该学什么，才能提高驾驭民营企业和驾驭变革的能力呢？民企治理专家曾水良认为民营企业家驾驭民营企业和驾驭变革的基本素质应该包括三个方面，即看懂民营企业、熟习经营和精通管理。看懂民营企业有“三懂”，即懂行业、懂系统和懂运作；其次“熟习”经营有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三为”，即亲力亲为、有所为有所不为和无为而治。组织管理与组织结构转型 民营企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数民营企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任；有的表现为互不配合，互不服气；有的表现为表面一团和气，内藏巨大冲突危机…… 如果民营企业的组织冲突不及时解决，就会造成人才流失，效益下滑，竞争力下降，其最终就会成为民营企业持续发展的最大障碍。旭日升集团在推动民营企业重组转型中，管理层出现内乱，导致一个发展势头强劲的明星民营企业陷入困境。都是因为组织冲突没有得到及时解决而一厥不振。 错位、冲突、内耗，是中国民营企业最深层的痛；团队、共赢、和谐，是中国民营企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表现，民营企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。然而中国民营企业的管理团队很难解决好深层合作问题，管理错位，内部冲突不断，隐藏着巨大的内耗。要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的民营企业文化，打造高绩效的管理团队。笔者在组织冲突方面的研究，一直处在国内前列，最大的优势来自于能解决好民营企业转型中的组织冲突。民营企业家把民营企业当成工作对象，关注对民营企业的设计与规划；而实干者和经理人把民营企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小民营企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成民营企业家。笔者曾对民营企业中的民营企业家、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业管理水平难以提高的根本症结之一。推动民企转型，民营企业家必须通过学习提高驾驭民营企业、驾驭变革的素质和能力。目前，针对民营企业家（老板）学习与培训的机构风起云涌，几乎达到泛滥的程度，各名牌大学商学院的MBA、EMBA如日中天，火爆异常。但这些培训所传授的理论知识和方法，对成长期民营企业老板存在着极大的误区。这些学习和培训的对象是职业经理，而不是民营企业家。MBA教育是职业经理的摇篮，而不是培养职业老板的地方。民企治理专家曾水良认为，这些带有赢利性质的教育机构所提供的管理教育，给成长期民企老板最大的误导，就是使本来已经普遍存在的角色混乱、管理错位现象更是雪上加霜，只能导致管理的更加混乱。

donggu369 发表于 2007-9-5 15:26:36

分享中国民企转型之痛（四） 第二部份　　民企转型的核心-企业家的素养 当企业摆脱艰难的、吃饭保命的创业期后，逐步进入成长期，随着规模的扩大和人员的增加，管理层级的形成，企业的持续发展，必然会面对企业文化、组织结构、产权结构、产业结构、经营战略转型等先天不足一因素，来治理企业家素养、产权制度、组织管理、人才机制、融资能力、市场营销、企业社会责任、核心竞争力的问题。转型是民企持续发展的瓶颈，是必须要迈的一道坎儿；是在未来的发展中，必经的痛苦历程.。民营企业转型必然面临极大的障碍，“改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死”。通常民企转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。而企业主的素养是民企转型的关键！推动民企转型，企业家必须通过学习提高驾驭企业、驾驭变革的素质和能力。一．企业家基本素质 企业家把企业当成工作对象，关注对企业的设计与规划；而实干者和经理人把企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成企业家。笔者曾对企业中的企业家、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业管理水平难以提高的根本症结之一。懂、明、为，不懂难明，不明何为？不懂企业做企业，就是所谓的不通音律来弹琴，肯定乱弹琴；不熟悉经营做企业，好像一个蹩脚的司机参加高水平的比赛一样，结果将不言而喻；不精通管理做企业，好像一个不精通棋艺的棋手一样，很难下出一盘好棋。更何况做企业比弹琴、开车和下棋要复杂得多。企业家应该学什么，才能提高驾驭企业和驾驭变革的能力呢？笔者认为企业家驾驭企业和驾驭变革的基本素质应该包括三个方面，即看懂企业、熟习经营和精通管理。看懂企业有“三懂”，即懂行业、懂系统和懂运作；其次“熟习”经营有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三为”，即亲力亲为、有所为有所不为和无为而治。说到企业家境界，不能不说说老子。企业家从入势的判断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境界，倒有异曲同工，大道相通之妙。理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地,理性地做出决策.其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出创造性的决策.只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步.再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸.但是,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜.商道即人道！探寻中国企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界。将中国企业家的成长历程大而化之，简而述之，便有了企业家的境界之说。二.企业家理论素养 管理三种境界：人治，法治，和文治，人治是中国企业持续成长的最大障碍，规范化必须依靠法治，而文治就是在法治的基础上推。 企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争。企业要想在剧烈的市场竞争中游刃有余，必须迅速。 企业成长有五大台阶；企业化`做活，专业化`做好，产业化`做强，资本化`做大，国际化。懂得这个规律的企业。 观念导致行为：重管理，老板闲，员工忙；经管理，老板忙，员工闲。管理的本质是通过员工来达到目的。 竞争境界：两军交战勇者胜，勇者交战智者胜，智者交战谋者胜，市场竞争已经从勇者到智者，从智者的谋者的竞争，企业持续成。三.企业家的境界 说到企业家境界，不能不说说老子。企业家从入势的判断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境界，倒有异曲同工，大道相通之妙。看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。境界也罢，大道也罢，万事万物终脱离不了这个从无到有、从有到无的循环，即然是从无到有。入势：先知先觉，发掘事物与市场规率，以准确的商机把握切入市场，此之为入势。 取势：执着、吃苦、韧性、专注的品格，将个人能力、智慧与人格魅力发散得淋漓尽致，此之为取势。 借势：依托个人能力与智慧已觉力不从心，眼界逐步开阔，开始外部整合资源，此之为借势。 运势：发现外部资源与自身的融合产生差异，气度开始提升，运用权谋与制衡术来达到资源、力量与发展的平衡，此之为运势。 大势：资源整合已运筹在握，万千智慧，一道御之，此时开始跳出三界外，不在五行中。此之为大势。四.企业家的修为 企业三懂，看懂企业要从古贤庄子的散文《庖丁解牛》谈起。肢解一头牛是很不容易的，但庖丁何以能够做到游刃有余和踌躇满志呢？其根本原因在于他能做到目无全牛——把事物彻底看透，喻指对某一事物彻底了解和把握。做企业进也何尝不是如此呢？企业家只有对企业的了解，能做到“目无全牛”，才能操作起来“游刃有余”，一旦企业在手，自然就“踌躇满志”，信心百倍。诠释行业：懂行业并不是靠从事行业的多年经验，对本行业的多年亲身体验就能实现的。而是通过对该行业进行专业化的研究和分析，包括把握基本特征、对行业进行结构性和趋势性分析等。主要内容如下：行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。 行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。 市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。 行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。 行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等。总之，企业家只有了解和把握了行业的基本特征、结构和演变规律，才能把握行业的基本规则和成功的关键要素，才能通过战略选择在行业的淘汰机制中优势地位。诠释系统：企业是一个有机系统，涉及诸多要素，但其主要有三个方面起决定作用：结构性、动态复杂性和开放性。主要内容如下：结构性：企业系统要素的结构性分布，这种结构性分布决定和影响了整个系统的功能与性质。对个人来说，态度决定行为，但对企业来说，结构决定行为。企业系统结构主要有组织结构、资本结构、技术结构、产品结构、客户结构等。经常性地分析梳理这些结构，是掌控企业的基本管理手段。面对转型变革的成长型民营企业家，必须通过学习，掌握企业系统结构，才能驾驭企业和驾驭变革。转型变革主要通过企业系统要素的重新配置，也就是对结构化的重新有序安排。如设计科学合理的组织结构，对客户重新进行结构化的分类管理等。动态复杂性：表现在系统产出与反馈的时间延滞和敏感性效应。时间延滞效应表现为企业系统的产出与反馈具有一定的时间延滞过程。譬如广告投入的效果、新产品研发周期等。敏感性效应表现在放大和调节作用。企业在成长中的动态复杂性，往往体现其脆弱性。特别在转型变革中的民营企业，必须充分了解和把握企业的动态复杂性，对企业系统保持足够的警觉，建立危机预警系统，并时刻保持如履薄冰的危机意识，才能保证企业的健康发展。开放性：企业系统的开放性，表现为与外界环境的资源具有输入输出的交换和交流，具体为信息流、物流、资金流等。一个企业要想发展，必须通过系统的开放性与外界进行及时的社会资源进行交换和交流，才能不断汲取外部营养，才能使企业不断发展壮大。譬如国内企业的技术研发，往往是单独进行的，缺乏与国际研发机构的合作。作为成长转型期民营企业，开放性不但体现在引进外来资本和技术上，而是要借鉴发达国家成长期企业的转型经验，关键是要掌握成功的转型规律，并根据自身实际状况来成功设计和推动自身的变革转型。诠释企业轨迹：企业具有成长规律，其主要表现为四个发展阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、精细化阶段。每个发展阶段，都必须以下一个发展阶段为目标。作为企业家，要分清这些发展阶段，把握企业的阶段性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个发展阶段。最终使企业到达成熟并形成持续优化的精细化阶段。创业阶段：吃饭保命的创业阶段。当企业处在初创期，即婴儿期时，显然身体很孱弱，特别需要创业者对初创“婴儿”的责任感，和具有后续资金支持（即营养），才能存活。企业家在创业阶段扮演着实干家的角色，并必须依靠创业精神和实干精神，使企业进入成长阶段，才能成功地摆脱艰难的创业期。成长阶段：企业在成长阶段的任务就是成长，由于促使其成长需要大量投资，企业收获难以丰厚。一方面企业会因成长过快而忽视利益分配，从而造成了许多冲突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配问题而流失，企业因此会面临关键岗位缺位的人才危机。另一方面很可能由于投资过度，重视成长机会而盲目投资和扩张，由于这个时期企业缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的错误，从而使企业家具有失控恐惧感。所以企业的健康成长特别需要良好的自我控制，即需要导入专业化管理，才能使企业进入成熟阶段。大多数民营企业处在成长阶段，面临着极大的管理危机，需要尽快通过变革转型步入成熟阶段，从而通过持续优化达到精细化管理。如其不然，或者内部管理因不能适应自身的规模和环境的变化而未老先衰；或者要摆脱管理危机而盲目投资，因控制不力而导致企业破产倒闭。成熟阶段：由于企业渡过了冲突不断的成长期，从而找到了发展平衡点，使自身的灵活性和控制力达到了平衡，所以企业的发展进入了成熟阶段。但这种成熟阶段由于外界不断变化的环境和竞争的压力，同样了面临了衰退和危机。俗语说得好：先熟的苹果先烂。成熟阶段的企业要认清自身的这种危机，在衰退和危机没有到来之前，就要对自身进行改革和再造。目前国内有不少民企已进入成熟阶段，老化危机已然呈现，需要尽快实施变革再造，从而焕发青春，不然会因其不能适应竞争而陷入困境。精细化阶段：企业通过改革和再造，持续优化管理系统，形成持续优化的良性循环。该阶段的企业自身的机体运行状态会达到最佳，并且能及时适应外部环境的变化。企业由此而进入良性循环的精细化阶段，这是企业管理追求的一种最高境界。优秀的跨国公司有很多已经实现精细化管理，譬如惠普、GE、微软等。中国成熟的民营企业，在管理上仍然比较粗放，实现精细化管理还有较大差距，需要付出极大的努力才能赶超跨国优秀企业。诠释运作机制： 有些企业，存在已经十几年了，仍然还在存活，但规模比较小，没有发展壮大。这些企业就像农夫一样辛勤，但仅仅能填饱肚子，笔者称这种生存机制为“小农经济模式”。而有些企业轰轰烈烈发展起来了，又轰轰烈烈倒下去了。这些企业就像猎手一样冒险，只能辉煌一时，笔者称这种成长机制为“草根机制”。如果盘点中国民营企业的发展历史，不难发现一些不少“草根机制”的企业还在艰难的生存者，其生存质量极其恶劣。笔者跟踪研究的浙江温州和广东的一些民营企业，很多就是这种类型。一定数量“小农经济模式”的企业，“火”不过三年，“活”不过五年。曾经昙花一现的企业，如爱多、三株、红高粱等这种类型也不在少数。从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。 目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。在上个世纪末，笔者作过对国内著名和国外著名企业的高层管理人员的访谈调查，发现一种独特的对比现象：国内企业高层管理人士有95%的精力花在现状层面，而仅有5%的精力花在未来层面；而国外企业高层管理人士有95%的精力花在未来层面，而仅有5%的精力花在现状层面。暂且不论这些数字的准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在着的问题是，中国企业家大部分精力集中在现状层次，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家懂运作，必须体现在如何有效地在改善现状的同时，更加重视对未来的构建。理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地,理性地做出决策。其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出创造性的决策.只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸.但是,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜。企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态,经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变,每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业,如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性,那么,出现决策失误是不可避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局,立足长远去考虑企业的发展,但是,许多企业家由于急功近利,做出了错误的选择,导致企业的失败。再则,一些经营者忽视知识更新,抱残守缺一些民营企业家不读书,不看报,不钻研管理理论,忽视知识更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会越做越难.他们力不从心,缺乏现代意识,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。解决之道 首先、要避免决策的随意性.企业这个团体是一个经济组织,其每一个行为都必须进行具体的利润数字计算,总裁和职员都应成为真正的商人,具备商人的思维,习惯商人的行为.由于资本的目的就是追求利润,那么作为资本的人格化的企业家,就必须以利润为目的,任何不计算成本,不预算利润的随意性决策都不应出现。其次、要避免决策的模糊性和盲目性.不熟不做是商业法则之一,对于不熟悉的领域和项目,如果没有行家来指导,帮助实施,那么就不要做出选择,要避免出现大概,估计,可能等非理性的决策.再次,要避免决策的急躁性.市场经济只有开始没有终止,凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争.所以,以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备.才可以有备无患,临危不乱。最后、也是最重要的一点,企业要走上现代化的管理之路,取得更好的发展,就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系,处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点,首先应在企业内部建立科学的决策机制,企业领导人在作出重大决策时,应集思广益,听取专业人士和参谋人员的意见,在调查研究的基础上科学决策,改变过去那种凭直觉办事的做法,减少决策失误的风险；其次,提倡参与管理,鼓励职工对企业提出合理化建议,改变过去那种片面要求下属服从的做法,允许他们对上级的命令持不同看法,鼓励创新,调动员工的积极性和创造性；第三,应进行有效的授权,用人不疑,疑人不用,应对下属的能力予以充分的信任,赋予其相应的责权利,鼓励其独立地完成工作,领导者只给予必要的指导和监督,而不是像过去那样事必躬亲。慧泉国际民企治理专家曾水良认为，民营企业家必须： 1、凡是立足长远和未来，决不贪图眼前的短暂利益； 2、树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识； 3、20%的精力着眼于眼前事物，80%得精力着眼于今后和未来； 4、在所有决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。要的是企业宗旨，即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上的战略。清晰明了的企业宗旨养成这样一种理性思维方式是家族企业权力智慧化治理战略的第一步。

donggu369 发表于 2007-9-5 15:27:40

分享中国民企转型之痛（五） 解决了“企业家和高层领导者经营素质问题”，其次是“专业化管理体系”，缺少专业化管理平台，发展战略也就缺少实施运作的基础，最后是“产业化发展战略”，企业战略问题是中国企业发展中最大的也是最普遍的问题，可要解决这个问题，不能只关注企业战略本身。企业的发展战略必须首先深入分析产业环境，解决好基本的产业定位和发展规划问题，找到战略的基本切入点,从而推动产业的不断发展升级，才能在生存和发展的竞争中找到自身的位置。企业转型是民企健康成长的根本保证！企业可以靠自身学习来推动“企业转型升级”。然而由于企业不是管理专家，一方面缺乏专业知识和建立评价好坏标准，难以达到一定深度；另一方面效率太低，很可能因没能及时“升级”，而丧失自身的成长机会。管理咨询正好能弥补企业的这些不足，借助管理咨询的指导迅速推动企业的转型和升级，可能是较好的、也可能是唯一的选择，因此，管理咨询是一种高回报和高效率的投资。中国民营企业推动管理升级的例子很多，如正泰集团、中国·云顶控股、浙江维康药业等都是推动管理升级的典型代表。 一.、企业理性思维的转型 民营企业的理性思维劣根就是中国政治理性思维性制度的劣根，民营企业之所以大都呈现短命现象，根本原因就在于此-思维决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定成败！理性思维实际上是一件很容易理解的事情，由于历史原因，中国民营企业主素质普遍不高、缺乏理性思维的战略头脑，经营决策只看到三步之遥。牟其中心中充满了伟大的抱负和鸿浩之志，头脑中存着太多的经商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信誉和理性科学精神。导致民营企业非理性思维因素 第一、民营企业面对的是一个风险高,机会大的转型市场。也有人称之为幼稚市场环境,主要有两个特点,一是短缺经济性质,二是消费者心理和行为很不成熟,具有很大的盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便,而且还使短视行为得到高回报。第二、民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同的强烈渴望。非国有经济虽由有益上升到重要的组成部分,但仍不是社会主流,地位不高.民营企业家大多因出身贫寒,历经磨难,形成不同常人的特殊补偿心理,急于被承认,渴求受到关注心理,往往使采取短视行为成为必然。第三、企业决策系统和制度不够成熟,民营企业大多实行人治而非法治的家族式管理,所有权与经营权高度迭合,决策权高度集中。家族式管理虽然在民营企业发展初期保证企业凝聚力方面起到了一定作用,但当企业急速扩大后其缺陷就表现出来:管理不能专业化,筹资渠道被限制,缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等,造成许多企业决策项目随机性,任意性,易动性大,造成企业整个决策没有原则性,稳定性。第四、当发展速度较快,甚至盈利不错时,想要扩大新的投资,却发现不知所措,不知所向,或者盲目投资,丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展,结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失,严重者还会殃及原来的产业和市场,最终使企业竞争力下降。如何避免民营企业非理性思维：民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地,避免短视行为,必须有长远眼光,以人为本,以创新为理念,大胆进行管理和决策体制改革,使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去. 作为企业主就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察的能力。第一、核心能力理论认为,核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉,企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地,就必须培养和保持自己的核心能力.然而,我国民营企业普遍缺乏核心能力,尤其是国际范围的核心能力。第二、树立战略意识,突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性,但若是没有长远战略,公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司,要做百年老字号,不急于一下子出名,利润很高,然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司,要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司,不要什么赚钱就做什么。第三、建立以股份制为基础的激励约束机制,建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理,实行科学决策和管理,关键在于实现资本社会化,股权多元化,实现所有权与经营权分离.目前以四通,科海,红桃K等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业,建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度,严格按公司章程进行管理,主张建立起科学合理的分配制度和监督机制,使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范,科学,系统控制运作。第四、以人为本,变传统的人事管理为人才资源管理,做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争,归根到底是人才竞争,没有高素质人才就没有企业前途,树立起金银有价人才无价的人才观,能提高人才素质,完善人才结构,对人才进行战略性设计,培养选拔和使用。第五、民营企业家应注意提高自身素质.首先加强自身道德修养,小胜在智,大胜在德,真正摆脱缺乏实业精神,唯眼前利益是图等投机性心理倾向.再是加强理论学习,提高业务素养更新观念,站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律.最后要有全局观念和长远谋划,避免决策中的急躁性,随意性,盲目性,模糊性,对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则,即使有专家指导,帮助实施,也不要轻易做出选择。民企治理专家曾水良认为，中国的民营企业必然要经历一个“权力智慧化”的过程，即从个人拍脑袋走向吸纳各方面的智慧理性思维的转换、完善决策机制与流程，使民营企业主战略发展决策建立在集体智慧的基础之上。而这也是一个兴起和淘汰的过程，我们拭目以待。民营企业家必须有以下几个方面理性思维：　　1、对国内外宏观经济的总体把握； 　　2、对本行业发展规律的深入理解； 　　3、对竞争对手的深刻了解； 　　4、敏锐的眼光及深邃的哲学思想， 　　5、战略设计先行的思维习惯， 　　6、永远看到五步以后的思维方式； 　　7、立足长远，着眼未来的胸怀。

donggu369 发表于 2007-9-5 15:28:16

分享中国民企转型之痛（六） 经营战略转型 目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。几乎所有企业的规模化，都是通过从产品到产业升级而实现的。 大部份中国的民营企业当发展速度较快,盲目投资,丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展,结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失,严重者还会殃及原来的产业和市场,最终使企业竞争力下降.企业在战略规划的指导下，放眼整体市场，通过市场分析，寻找成长空间，并集中资源实现局部市场的突破，这同样也是企业组织转型重要内容。在现实中，很少成长期的中小企业能够真正树立起营销观念，站在营销战略的高度来对市场做深入细致的分析和调查，这就自然造成了“有销无营”的现象，但是随着市场的成熟，竞争的加剧，利润的摊薄，这些不能及时转变观念，并实现成功转型的中小企业会很快被淘汰。战略转型：主要也有三个方面：机会导向到战略导向、产品竞争到产业竞争、关注客户到关注市场。从机会导向到战略导向，意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。 从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。关注客户到关注市场，企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体　客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。民营企业往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，其创业期的利润来源主要是靠机会创造的，其发展也是靠机会驱动的。企业一旦突破创业期，实现了资本的原始积累，行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力，竞争由过去的争夺机会，到争夺市场占有份额，利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的，淘汰随时会发生，这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者，也就是缺乏战略思路的企业。这里所谓的战略思路必定体现在对三种基本战略的选择上，因为也只有选择具备了这三种基本战略其中之一，才能盈利，而此时的盈利不是“机会利润”，而是“竞争性利润”，或称为“战略性利润”。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式”，即企业未来都是靠盈利模式来实现盈利的。　如何避免经营战略转型意识误区？民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地,避免短视行为,必须有长远眼光,以人为本,以创新　为理念,大胆进行管理和决策体制改革,使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去.核心能力理论认为,核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉,企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地,就必须培养和保持自己的核心能力.然而,我国民营企业普遍缺乏核心能力,尤其是国际范围的核心能力.树立战略意识,突破观念障碍.民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性,但若是没有长远战略,公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没.所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司,要做百年老字号,不急于一下子出名,利润很高,然后很快就跨了;第二是做一个有规模的公司,要有国际性市场地位;第三是做个高技术公司,不要什么赚钱就做什么.民企治理专家曾水良认为，民营企业家应注意提高自身素质.首先加强自身道德修养,小胜在智,大胜在德,真正摆脱缺乏实业精神,唯眼前利益是图等投机性心理倾向.再是加强理论学习,提高业务素养更新观念,站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律.最后要有全局观念和长远谋划,避免决策中的急躁性,随意性,盲目性,模糊性,对于不熟悉的领域和项目以不作为为原则,即使有专家指导,帮助实施,也不要轻易做出选择.

donggu369 发表于 2007-9-5 15:29:02

中国民营企业转型之痛（七）产权结构转型 民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在——个人专权的家长式管理模式。二十年前，因为温州人“求生”的本能，凭借“以血缘筹措资金，以亲缘进行管理”的管理模式，闯出一条“温州模式”的民企发展之路。造就了温州的多数草根农民成了民营企业主，而温州占90%比重的小农经济模式，其企业文化暨老板文化的特点也越发突显的淋漓尽致。民营企业家的最初家族性创业模式，成就了企业隐性管理的习惯延续至今，决策凭喜好、用人凭感觉、做事靠经验、制度靠习惯，一切之一切的潜规则，让新进入的人才摸不着头脑，不去适应吧，只有分道扬镳；去适应吧，等适应了潜规则，也就失去了自身应有的价值。温州民企之所以能够在八十年代异军突起，很大层面跟突破常识约束有关系，打破常规的束缚带给了温州民企的初创成功，而粗放管理也给了民营企业家较大的自由和权威空间，从而给今后规范管理的精细化带来更高心理接受门槛。从民营企业自身的管理结构特征和二十年来的发展历程看，其内部的缺陷也严重制约了本身的进一步发展壮大。民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的，因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点，这既与我国农村教育程度普遍低下，致使民营企业的大部分管理者观念陈旧，知识匮乏，从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关；同时又与在我国沿袭了几千年的封建传统观念在民营企业管理者的身上根深蒂固，难以动摇有关，此突出地表现便是家族化管理和独裁决策，这两大缺陷归结为一句话便是民企管理者头脑中的小农意识。这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约并表现在以下几个方面：其一，我国在实行市场经济初期客观上存在着市场不成熟，许多配套政策不到位，国企还没有放开并进行现代企业制度的改制，这其中必有一些市场空白，许多民营企业抓住了这个机遇，使企业的财力实现了扩张，有些企业积累了相当雄厚的资金实力，但这对于还未深入了解管理企业的理论方法，建立科学的企业发展机制的民营企业管理者来说，由此衍生而来的只能是心浮气躁，对企业的生存发展形成误导，错误地以为企业有了他便无所不能，没了他便一事无成；其二，民营企业靠机制和政策上的漏洞相对容易地就完成了原始资本的积累，从而导致管理者在如何发展企业的问题上不是考虑改善产品、结构和机制，而是热衷于寻找捷径，投机取巧，有的甚至不惜丧失企业信誉经营生产和销售，另一方面又快速、盲目投资，进行多元化经营和快速扩张，由于缺乏市场调研和科学论证，更没有一套系统的近期、远期规划，加之粗放和原始化的管理，进行家族化的指挥，造成企业无法实现良性发展，最终一蹶不振走向衰落，更有一些企业在顷刻之间遭到毁灭的命运；其三，随着市场经济体制的逐步完善和知识经济渐渐成为促进经济发展的主流，民营企业在适应高度市场化和网络、信息为代表的知识经济催化的产业革命方面，显得无能为力或手足无措，从适应全球经济发展的新潮流这个层面上考虑，民营企业在新一轮的市场竞争格局中保持可持续发展，在多元化的市场主体中占有重要的地位，其面临的挑战将是十分严峻的；其四，民营企业的创业机制决定了其管理者便是经营者，这种所有权和经营权合二为一的企业结构特征，在企业规模小的时候，便于控制和提高效率，但当企业规模壮大后，其管理者便很难超越自我和约束自我，致使企业无法保持旺盛的生命力乃至走向死亡；其五，民营企业在原始资本积累的相当丰厚由此步入家族化的过程中，仍然实行一元化的投资结构，表现出同国有企业投资结构完全相似的特征，因此许多上了规模的民营企业，在很多方面同国营企业毫无二致，这在很大程度上扼杀了自身的活力，为自身的体制创新带来巨大障碍。总之，民营企业在步入新世纪，面对崭新的市场竞争格局，由于众多管理者的素质尚不足以充分把握经济全球化对企业生存和发展的深远意义，市场的预测和运作能力低下，管理方式和经营体系仍相对落后，对大多数民营企业来说，以上各方面的消极因素及产生的后果，绝非危言耸听，而且也绝不仅仅是制约企业进一步发展的问题，而是事关企业生死存亡的重大命题。　明晰产权关系：明晰产权关系的民营企业,遇到的第一个问题,就是经营管理权问题,即采取投资　者直接经营或者采取委托代理的制“两难选择”二者各有利弊。投资者直接经营管理企业,其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的,在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是,随着民营企业经营规模的扩大,投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务,客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代,即必须采取委托—代理制。在技术和管理日益专业化,知识化,现代化的今天,民营企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出,那些文化程度较低(就多数民营企业而言)的民营企业家,无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。分享经营成果：在实行代理制的情况下,作为代理人的经理,和所有者的目标函数通常是不相同的.因而存在着利益上的不一致。如果委托人和代理人双方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不会总以委托人的最大利益行动。这就产生了激励不相容的问题。而且由于企业的经营绩效是由经理的行动和一些不确定因素共同决定,所有者不能直接观察到经理的行动和其他不确定因素,而只能由所观察到的经营成果,来间接评价经理的行动,这就决定了所有者关于经理的行动或者关于经理的努力程度,信息是不完全的,不对称的。信息的非对称性必然导致契约的不完全性,影响契约的执行,落实。这就会导致所有者(委托人)无法准确判断企业的经营成果究竟有多大程度是由于经理(代理人)的主观努力造成的,使得经理(代理人)有可能通过隐藏行动而不完全承担其行为的全部后果,从而有可能从事高风险或损害所有者利益的行动,而所有者则要承担过度风险,由此引发企业经理的道德风险问题.在现实的不确定性和不完全监督条件下,如何构造委托人与代理人之间的契约关系(包括补偿性激励),从而为代理人提供恰到好处的激励,以促使其行为选择能使委托人的福利最大化,是值得深入探讨的问题。　资本社会化：资本社会化不仅导致了企业管理的革命,而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约,将资本,管理和技术有机结合起来,使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业,能够形成合理的治理结构,使企业的经营管理决策更为合理化,科学化。资本社会化的具体实践就是股份制,公司制。公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任;股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端,通过有限责任制,降低了个人,家庭和公司的风险,使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的,公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。民企治理专家曾水良认为，公司资产和个人资产分离所产生的超越性,使公司的资产更开放,扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离,从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。

donggu369 发表于 2007-9-5 15:33:52

中国民营企业转型之痛（八）融资转型 融资战略的好坏,直接关系到企业经营的好坏,以往民营企业的资本积累主要有以下三大误区:第一、过于保守,完全靠自身资本积累,不敢进行融资.这类企业占有很大的比例,表现出一种过度求　　　稳的状态.民营企业在“一次创业”时,由于规模小,多数企业可以自行解决资金投入问题,但“二次创业”则是要转变经济增长方式,实现可持续发展,需要采用新工艺,新技术,新设备,需大额资金,而完全依靠“一次创业”时所积累的资金,则根本不可能进行“二次创业”,但许多民营企业过于保守,不愿再承担风险,最终走上衰败的轨迹。第二、贪大求全,过度购并.企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产,从而控制,影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现快速扩张的发展方式.许多民营企业家为了获得规模经济效应,盲目求大,好似规模经济就是数量的简单相加,忽视了规模经济更是资本质的提高,即资本运营效率和效益得以提高。第三、“连锁融资”方式.主要是指一些企业为了贪图一时的快速发展,盲目向银行贷款,通常采取以现有的企业资产抵押来贷款,再用贷款去兼并别的企业,以此循环进行,达到迅速扩张的目的.一旦企业经营不善,后果就是致命的。在资本经营的问题上,还有一个很容易出现的误区,即资本经营就是向外扩张,就是企业兼并,就是向社会融资.实际上这些并不是资本经营的全部,还有另一种形式的资本运作,那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在含金量较高时进行出售,并借机对企业的经营战略进行调整。导致民企融资结症的因素： 　　任何企业要想高速发展,壮大自己的实力,都必须要融资.国有企业可以通过国家一次投资而完成,民营企业则只有完全靠自己,因而民营企业必须要有十分妥当的融资战略.正如经济学家吴敬琏说的,融资难已成为当前阻碍中小企业发展的瓶颈,中国的中小企业至今无法与资本市场结缘.一是,在银行和某些金融机构对民营企业,尤其是中小企业存在着信贷的心理障碍,要想尽快贷款,没门!使中小企业陷入了营运资金短缺的困境,在万般无奈之下,被迫引入高成本资金.这不仅制约了中小企业的发展,而且增加了金融风险.二是,融资成本高.我国金融市场发展还不规范,增加了企业获得发展资金的成本.不仅如此,在我国,不论是作为间接融资的银行信贷还是企业直接融资的证券市场,都是主要为国有企业的发展提供服务的.而家族企业,因缺乏国家的政策支持和自身经营透明度不够等原因,银行对家族企业总是采取歧视政策,即使对效益较好的家族企业,银行也较少考虑.证券市场的建立,更大程度是为国有企业的发展提供融资渠道,家族企业通过上市获得融资的壁垒很高.在民营企业发展的过程中,有一个很普遍性的问题,即企业很少贷款,甚至根本不贷款.而在当时,贷款并不象现在这般困难,在很大程度上是由于民营企业经营者的观念误区,许多民营企业的经营者根本没有资本经营的意识,以为货款经营就是企业没有实力的表现.许多民营企业科技企业在其发展的过程中,将“技术经营”作为企业滚动发展的“法宝”,为了求稳对资本经营一直采取避而远之的态度,直到资金问题成为制约企业进一步发展的瓶颈时才“恍然大悟”。但是,这时又很容易出现另一种情况:一些民营企业虽然不得不走上“技术经营+资本经营”的道路,然而由于长期受技术经营思想的限制,因此在资本经营的问题上无所适从,于是,一些民营企业便主要依靠自身力量进行非专业化的操作,其结果白白耽误了许多大好时光。我们认为,资本经营绝对应该是一种专业化的行为.资本经营可以为我们提供一种在传统思维下根本无法实现的新的经济增长方式,因此,我们也必须走出传统的思维模式,真正按照资本经营的规律进行运作。解决之道 如今,资本经营已经成为一个现代企业必须具备的基本能力,民企治理专家曾水良认为，如果民营企业家们能够从战略的高度唱好资本经营这曲大戏,那么,它必将成为企业攻城拨寨的“尖刀利器”。所谓融资战略就是指企业由组建到达到理想中的规模所采取的各种资本积累和扩张的方法与途径.总体说来,融资战略是贯穿于生产经营与生产和市场之间的一条“共同经营主线”。(1)、改善经营管理,提高经营效益,以增强融资能力和信誉.企业融资能力的强弱,很大程度取决于企业内部管理水平,一个民营企业要想发展,能否争取到银行的信贷支持,还得改善自身的经营管理.经营者应充分了解银行贷款的条件,致力于创建知识型,科技型,特色型,创业型企业;重视市场调研和市场管理,使经营项目能适应市场需要,提高经济效益;重视财务管理,提高资金使用效率,增强信用意识,建立良好企业信誉,只有当民营企业具有较高的盈利水平,才能具有较强的偿债能力,而较强的偿债能力和良好的信誉是民营企业取得银行信赖和支持的基本条件。(2)、加快技术发行和进步,提高科技含量,增强持续发展动力.民营企业由于发展的时间短,实力弱,技术水平相对较低,影响了其在激烈的市场竞争中的持续发展动力.因此,民营企业要及时进行技术更新,改造,重视发明创新和科技新产品的开发,有条件的向高新技术产业迈进.民营企业可以与高等院校,科研院所合作共同研究和开发新技术,新产品.民营企业技术水平和科技含量提高了,持续发展动力就增强了,就容易获得银行贷款,部分有条件的企业还可以到二板市场进行直接融资。(3)、进行产权开放,资产重组,扩大规模,转换机制,为融资提供资本与制度方面的有力支持。由于发展的时间短及目前的产业结构状况,民营企业的规模大都比较小,大型企业很少.因此民营企业应考虑进行产权开放,向愿意投资的人开放,成为真正多元投资主体所组成的企业.在适当的时候,民营企业可通过资产重组,横向和纵向派生向专业化,产业化和股份化方向发展,向外向型,科技型方向发展。另外,通过把有条件的民营企业改组为有限责任公司和股份有限公司可以使部分企业通过改制直接,借壳或买壳上市,也可以使其满足发行公司债券的条件。(4)、完善为民营企业服务的金融组织体系。首先,国有商业银行要切实改变经营观念,破除“所有制”观念的限制,坚持以市场为导向和客户需要为目标,以效益为准则,不论企业规模大小,公营还是民营,关键要看经营实效。银行在民营企业与国有企业之间提倡公平信贷,对于有发展潜力的民营企业特别是科技型企业同样给予信贷支持。国有商业银行应安排一定比例的信贷资金向民营企业投资,适度扩大基层行对民营企业的经营权。同时国有商业银行应办好中小企业(其大部分是民营企业)信贷部,完善对中小企业(民营企业)信贷相关业务服务的功能.其次,要加快地方性商业银行的组建和完善,充实银行资本金,提高经营实力和经营管理水平,增强信用控制和风险控制能力。地方性商业银行要明确把相当大比例的信贷资金投放于民营企业,支持企业用于实业经营。(5)、民营企业开始大量利用国外风险和资本市场以及国外的技术和人才资源来发展自己。由于机制灵活,产权清晰,技术先进。(6)、良好的公共关系.资本经营的过程,实际上是一种对社会资源的综合运作的过程。它绝对不是一种短期行为,它需要在平时日积月累打下良好的基础。所以,在企业运营的过程中,民营企业必须注意与各种社会资源(尤其是金融机构)保持善意的,亲密的关系。

donggu369 发表于 2007-9-5 15:35:02

中国民营企业转型之痛（九）企业文化转型  追根溯源中国传统劣根文化： 中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整几代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失，造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，追根溯源大桎桔 -中国传统文化。1.中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得民营企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。2.中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。3.中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。于是乎，在民营企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了民营企业家的处世习惯。4.中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成民营企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得民营企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。5.中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。6.中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在民营企业中，大部分民营企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。 7.中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚。“只顾自家门前雪，莫管他人瓦上霜”自私等中国传统文化劣根，深深地烙印着企业家和管理者的思想和管理理念。8.从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，民营企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国民营企业管理走入歧途。全球化背景下，实际上民营企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。9. 培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。创业从来都是在磨难中造就，民营企业更是如此。白驹过隙，中国民企创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让民企烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个民企文化大桎桔-中国传统文化复制品。导致民企企业文化病症的结果: 民营企业中没有明确的游戏规则，一切随老板好恶而定，很多民企中存在一种“黑暗压制力”阻碍民营企业发展的最大因素就是“黑暗压制力”感情过甚、理性欠缺；拒绝规则化、制度化；传统儒家文化成为制约民营企业发展的一大桎桔。大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。下面是我们一些民营企业常犯的毛病。缺乏文化素养：决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心态；；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。在企业草创初期，也许这些特点是其曾经赖以取胜的“法宝”但一个企业要真正成长起来，不能总是打一枪换一个地方，不能总是投机取巧、捞了就跑，而应该把这些毛病逐渐克服掉，只有这样才有可能做大做强做优，才谈得上成为“有文化”的企业，才能谈企业文化。花瓶-文化形象：一些企业为了塑造自身的文化形象, 在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神.由于这些理念或精神根本不被员工认可,因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈.虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效,但是对于企业自身而言,纯属一个漂亮的花瓶,其作用可想而知。缺乏文化创新：一些企业以为企业文化一经建立便可长治久安,忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行创新,从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍.实际上,企业文化同样有好与不好之分,当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时,它很可能会扼杀企业的创造精神,从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。缺乏员工广泛认同的价值观：企业缺乏凝聚力和认同感研究表明,一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的,它可以帮助企业员工树立起共同的理想,信念,从而全力以赴地为共同的目标努力.同时它又是构成团结,和谐的人际关系的基础.然而,我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观.创办人的个人好恶是评判一切事物的标准,顺眼的人就留,顺心的事就做,手段就是奖和罚,其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力,员工来得快,散得也快,难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才,发出创业元老顶不住,外聘人员靠不住,留住人才难的感叹。大部份民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。立足自身,借鉴学习策略：企业文化尽管不可模仿,但是可以学习.古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂.海尔的　真诚到永远有缺点的产品就是废品，民企在充分了解自身的基础上,要积极学习其他企业的优秀文化,做到扬长避短,博取众家之精华。企业家现代化策略：企业文化是旗手文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用.从一定意义上来说,企业文化是企业家文化,是经营者文化,是企业领导人文化.但中国的民营企业家整体素质都不高,土老板企业家数量很多,这制约了企业的发展。企业家的作用在民企中很重要的.他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向.知识经济,信息时代,企业家的知识,智力,现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度.要搞好企业文化建设,企业家现代化是必不可少的一步。对于一个人来讲，他的发展、前途和事业成败是取决于一种人文思想，一种文化素质、一种内心深处的是非黑白的判断。真正能够在市场经济中成功的企业家，大都是具备了较强的文化底蕴和人文内涵的企业家，他们的精神境界、文化及哲学理念都达到了相当的层次，企业中的滚滚利润与其说是机遇和市场所带来，还不如说是他们本身的文化素养所带来。提炼认同的价值观策略：一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神.由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难的感叹。差别化策略：有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化，企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力，浙江雅戈尔装点人生，服务社会都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。民企文化塑造要根据行业特点，地理特点，产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。塑造名牌策略：名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。从宏观上看，与狼共舞的时代已经来临，民营企业不能没有企业文化。请了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。民企治理专家曾水良认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是文化，而不能称之为企业文化，更不是本企业的企业文化.与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起共同成长，没有创新或者不能包容创新精神的企业文化是一种消极的文化。

donggu369 发表于 2007-9-5 15:37:05

中国民营企业转型之痛（十）人才机制转型 民营企业企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动。至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。为什么中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影，“用人”问题始终是一个难以突破的瓶颈，限制了本身的发展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治问题，进而牵涉到了公司文化。人才机制通病原因可以说是多方面的.表面上是政见不合,深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全。特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。民营企业的家族化经营,个人式独裁在当今十分普遍,伴随着企业的成长和职业人才的介入,加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工,可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀.在这种情况下,由于民营企业家难以驾御人才的工作会很自然的选择让其走人;也可能由于人才的能力已趋于最大极限,而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系,为企业的更大发展会选择过河拆桥。此外,由于我国很少重视职业意识与职业操守的培养,缺乏正确的职业观,导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏,面对民营企业家的无理,苛刻要求,跳槽是家常便饭,过分的话就会出现现在的这一幕。1.很多民营企业对人才的政策是“闲置”政策，民企老总最不愿意给人才的就是权力。人才频繁流失现象；目前中国的很多民营企业在税收上都是存在问题的，撇开存在原因的探究和对做法的非议，总之，问题是客观存在的，存在经济问题的地方如果交予外人无疑是授人以柄、引火自焚，所以，财务、会计、采购等环节都是老板的亲戚把持。2.老板对人才有一种求全责备的心态，同时又不能虚怀若谷，于是导致企业人才频繁流失。中国有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，这里面要解决的一个问题便是忠诚的问题，用人唯亲在这个时候出来当了主角。企业诞生之初，最大的敌人也许就存在于企业内部，也许就是企业自身。3.民营企业老总对功臣的办法是兔死狗烹。4.对人的怠慢和卑视；只要求员工奉献，却不愿意给员工以实际的利益。老板最鄙视的就是人才的个人意志和独立思想。民营企业家跟所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”，而是一种复杂的“博弈关系”。5. “愚民政策”、“集权管理” 在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以离职相要挟，而老板担心的便是人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战。这样，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被打破。很多民营企业家在解决该问题时伤透脑筋。6.稳定性和效忠心：在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。7.真诚利用：民企老板在创业初期因为独裁和集权，提高了决策效率降低了管理风险；但随着企业的逐渐扩大，民企老板放不下人英雄主义的无限扩张诱惑或者就是民企老板缺乏人与人之间应有的“真诚”，怀着纯粹“利用”的心态来用人，从而使管理无授权或授权不充份，导致众多温州民企老板进入了想管管不了、丢又丢不下的尴尬境地。民营企业家如果把自己摆在一个分工作业的社会群体当中来待自己和人才，对于所聘用的人才须有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀。要具备刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，在经营管理运作过程中多尊重人才建议和充份授权，慢慢调整自己的行为和思想，站在公平、客观和理性的角度去对待各种问题，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。8.民营企业家做出解聘的决定,总会有其为企业长远发展考虑的理由,而对于职业人才的跳槽来说,谋求个人发展是其最大理由,在没有融洽沟通,达成共识的前提下,二者之间只能是一对矛盾.随着市场逐步国际化和竞争的日益激烈,民营企业家在考虑市场竞争的同时,有必要花点心思关注一下企业内部管理,尤其是人才的忠诚问题.不少企业家都颇有感慨:为什么我付出那么好的待遇条件,人才却怎么也不领情呢。9.民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。民营企业事业部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。　　 不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。　　对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几个方面：　　 1．建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。慧泉民企治理及管理整合专家曾水良指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。　　2．中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。　　3．人力资源和市场化对接。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。　　4．我国一些民营企业有一项创新：创造出所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。　　5．加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。　　6．对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。　　总之，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。　　然而，我们必须也要明白，规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来的规范化管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。其实,答案往往掌握在企业家手里.我们口头上常讲的以人为本是否真正落实呢人才在企业中是处于什么地位呢,是否是当驴做马的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才,完全是企业塑造出来的,只是企业家潜意识里还没足够重视。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。 “钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。解决之道 1、股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展；现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。2、沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。3、权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。4、建立学习型组织。开展有效培训，积极帮助人才提升自我是目前赢得人才忠诚中极为关键的工作。新经济的实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于企业。因而越来越多的企业积极投身于人才的培训提高上来，使自己的组织变得更加精英起来。精英团队的出现，一个结果就是让优秀的人才彼此相互依恋，产生一种和谐环境留人的效果，不要忘记优秀人才是喜欢“扎堆”的。随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为人才每个人的自觉行为，主动地按照企业发展需求相应自我提高，让人才感受到在精英团队中自我学习的机会与可能，可以在工作与同事交流中学得更多，进步更快，产生工作着是自豪的、快乐的感觉，这对人才来说是种很有吸引力的。让学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的很好工具，树立彼此发展的双赢关系，注意双方的利益融合，这对企业来说是个新的挑战。民营企业一定要有这样一种理念：相信，每个人都有梦，到企业来就是为了实现自己的梦想，企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦，人才的成长就是企业的成长。5、员工职业生涯规划。实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。6、以心换心，赢得人才忠诚。留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。7、企业伦理。企业伦理即管理人员的观念技巧，就是协调并融合组织中所有利益和行为的能力，是企业职业教育的核心问题。课程涉及人生价值观与职业道德规范，如何面对股东、社会、员工。让员工明白，对企业观的认定是企业组建的最根本的基础，对企业伦理的忽视将危及企业的生存，正确处理企业经济利益与社会利益之间的矛盾，个人利益与企业利益之间的矛盾。8、建立企业的核心能力体系。企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。综合以上所以，民企治理专家曾水良认为，人才战略在当代日益激烈的市场竞争中,企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心,是企业最大的资源、成功的根本。可以这样说,没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业,没有高素质人才的企业是没有前途的企业。民营企业要树立一种“得人才,得天下”的人才观,坚持以人为本的管理思想,建立健全用人机制,努力创造出一种尊重人才、团结人才的氛围和能够发挥人才积极性、创造性的体制。然而我们的许多民营企业家还未充分意识到这一点,在对待人才的问题上,还存在许多不足之处。

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[原创]分享中国民企转型之痛